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1、供应链管理-采购及外包战略McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi讲课大纲1)FreeMarkets在线2)B2B战略3)B2B的缺陷4)外包McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviFreeMarkets在线FreeMarkets是一个在线市场生产商，将产业购买者与潜在供应商通过电子出价系统联系起来这种与供应商互动的结果是为购买者节省了15%的采购成本公司成立于1995年，1998年接近盈亏平衡预计将获得600万美元的代理服务费，作为安排价格2亿美元工业零
2、部件采购的收入McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi向B2B商业转移McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi20032003年年年年1.3 1.3 万亿美元万亿美元万亿美元万亿美元20022002年年年年84384300亿美元亿美元亿美元亿美元20012001年年年年49949900亿美元亿美元亿美元亿美元20002000年年年年25102510亿美元亿美元亿美元亿美元19981998年年年年434300亿美亿美亿美亿美元元元元B2BSource:For
3、rester Research,Inc.19991999年年年年10901090亿亿亿亿美元美元美元美元B2CB2B 市场巨大McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviFreeMarkets在线如何为它的客户创造价值咨询/采购外包配送中间商McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,K
4、aminsky,Simchi-Levi传统B2B 商业交易产业购买者 厂商代表 厂商代表 厂商代表供应商1 供应商2 供应商3McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi以网络为基础的B2B商业交易 产业购买者FreeMarkets 在线 供应商1 供应商2 供应商3McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviFreeMarkets在线如何为它的客户创造价值咨询/采购外包配送中间商网络专家/软件提供者McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Le
5、vi,Kaminsky,Simchi-Levi购买者的障碍是什么？排除了供应商和其销售代表之间已经建立的关系排除生产商的销售代表可能带来不便McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi对供应商的价值是什么？对供应商的价值较低佣金从7%降低到2.5%表7.5说明了佣金的减少为174M(4.5%)=800万美元表7.5还显示供应商的收入减少了3500万美元供应商可以从低销售、营销、配送成本以及更好地利用生产能力中获利McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi哪个供应
6、商从这种模式中获利？当排除市场竞争后，低成本、低质量的供应商将获利FreeMarkets模型将对大量更有效率的供应商有利它还会为一大群小规模供应商提供机会，尤其是国外的企业McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入模式收取服务费和销售佣金FreeMarkets公司向购买者按其服务的市场创造团队的规模每月收取服务费胜出的供应商支付销售佣金，这一费用在供应商发运产品时分期支付McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi收入模式的问题购买方：FreeMarkets
7、公司在一个项目上进行了重大投资咨询收入与创造的价值相独立没有导致另一次对客户采购的认真研究咨询的毛利率约为22%Doesnt scale well供给方：FreeMarkets不代表供给方FreeMarkets的成功在于它们有能力识别出了许多潜在供应商供应商向公司支付佣金，减少了自己的利润McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi垂直集中和水平集中？Vertical vs Horizontal Focus?垂直：优势：FreeMarkets能利用其深厚的供应产业的知识劣势：难以扩大规模水平：优势：可以与同一个买方产生多个合同劣
8、势：FreeMarkets没有形成交易的专门知识McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi技术许可 购买者能够独立使用这种技术吗？如果不能，这会带来什么损害？如果能，收益从何而来？如何应对这些问题？McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi在1998年底 FreeMarkets正在进行水平市场扩张2000年，公司开始许可使用其软件McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi公司于1999年12月
9、上市 Freemarket公司的股价McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi今天的FreeMarkets2001年第一季度总收入3300万美元净亏损4370万美元2001年第4季度总收入4480万美元净亏损280万美元McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviE-Marketplaces：最初的（1995年至1999年）的商业模式E-marketplaces的概念是采购产品的一种新方法。E-marketplaces能够：扩展每个人的市场区域为购买者产生更低的
10、价格为购买者和供应商削减运营成本采购过程自动化能够使每订单的处理成本由150美元降低到5美元集中于游动性交易费用由供应商支付扮演虚拟配送商的角色McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi商业模式存在的问题 销售者拒绝向那些主要目的是降低采购价格的公司支付费用购买者拒绝支付费用收入模式需要灵活一些有时向不该收费的一方收费低进入壁垒使得参与者大量涌入，市场被分散仅仅在化学品市场就有约30个e-markets McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi商业模式的进一
11、步评估交易费用（通常由销售者支付）有时向不该收费的一方收费购买者和供应商拒绝支付订购费用（通常由购买者支付）由订购量决定软件许可使用McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi市场类型的进化 增值的独立e-markets它们正在将其服务扩展到库存管理和金融服务(Zoho)，以及供应链规划(Covisint,e2open,Converge,TheSupply)McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviInstill公司I集中于食品服务产业，提供将饭集中于食品服务产
12、业，提供将饭店、配送商和生产商联系在一起的服务。它店、配送商和生产商联系在一起的服务。它向客户提供采购服务以及预测、协作和补货向客户提供采购服务以及预测、协作和补货工具等服务工具等服务McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LevieS公司在酿酒行业，eSkye公司为提供供应链的真正价值而调整了其服务。现在，eSkye将零售店、分销商和供应商联系起来，在数据很少的供应链中提供了可视性。通过使零售商的订单处理过程自动化，同时向分销商和供应商提供产品流信息而价值。McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Ka
13、minsky,Simchi-Levi市场类型的进化私人e-MarketsValuechain、D(Dell)、eHub(Cisco)IBM、Sun 微系统公司和沃尔玛这些公司利用市场改善供应链的合作向供应商提供需求信息和生产数据McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi市场类型的进化以公会为基础的以公会为基础的e-markets.Covisint(汽车)、Trade-Ranger(石油)、Omnexus(化工)、e2Open和Converge(高技术)公会的目标：汇集各种活动，并利用公会会员的购买力向供应商提供支付所有购买者并
14、使供应商降低成本的标准系统McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi市场类型的进化以满意为基础的 e-markets.集中于维护、修理和操作设备这些要素不是最终产品的一部分或生产过程的一部分，而是这种交易的必要部分例子包括照明设备、办公用品和扣件等McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviE-marketplace实例Private TradingExchanges(PTX)Independent VerticalExchanges(IVX)Independe
15、nt HorizontalExchanges(IHX)Consortia TradingExchanges(CTX)McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi私人与以公会为基础的公开市场所有者个人与合作组织目标私人：(i)分享私人数据；(ii)供应链协同公会：(i)购买/销售商品；(ii)发现新的供应商参与者私人：选定的一组供应商公会：公开市场购买者成本私人：建立并维持这种场所公会：订购费、许可费McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi私人与以公会为基础的公
16、开市场供应商成本私人：无费用公会：订购费、交易费用挑战私人：初始投资公会：(i)最近很多都瓦解了；(ii)首选的供应商可能由于价格而拒绝；(iii)分享私人数据；(iv)制定标准McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi私人与以公会为基础的公开市场汽车产业2000年初，三在汽车制造商在底特律建立了Covisint现在还包括雷诺、日产、三菱和标致大众公司成立了自己的私人e-market大众的e-market不仅提供类似于Covisint的服务，而且还提供生产计划的实时信息，以使供应商能更好地利用这些资源McGraw-Hill/I
17、rwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviIBM公司 IBM的e-marketplaces经理Bill Paulk声称，利用由25000家供应商和客户组成的私人交易场所泄露出的敏感价格信息和库存信息，自1993年以来，IBM已经节约了17亿美元。由于由许多交易者，公司协助支付了连接供应商的成本。回报：向客户的准时递送由50%提高到90%。“这说明这种成本是值得的。”Paulk说。E2open：成立于1999年的以公会为基础的e-marketplaceMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-L
18、evi电子采购的框架组成类型战略组成最终产品的一部分 Not industry specific;company specific例如：计算机主板和机箱商品可以向大量供应商购买价格由市场力量决定例如：计算机的存储器间接材料MROMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子采购的框架风险水平不确定的需求（库存风险）不稳定的市场价格（价格风险）部件的可获得性（短缺风险）McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi风险：产品可以通过以下渠道采购：通过在线拍卖的公开市
19、场 通过长期合约长期合约保证了一定的供应水平，但可能对购买者存在风险库存风险、短缺风险或价格风险McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子采购的框架间接材料通常风险较低，因此集中于以满意度为基础的活动目标是利用MRO活动形成统一目录例如：MRO.com、Grainger在线目录McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviGraingerW.W.Grainger从事工业品销售72年1995年，Grainger建立了G，包括由12000家供应商提供的220000
20、种产品的目录1999年,Grainger通过互联网实现了1.02亿美元的收入增长MRO供应产业的年增长率为3%至4%。从1996年至 1999年，Grainger的因特网销售每年增长32%，其中20%是由于线下客户被吸引到Grainger的网站McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子采购的框架战略组成通常具有高风险的部分可以通过数量较小的供应商购买目标是利用私人或以公会为基础的e-marketplace.关注于可以与供应商协同的e-marketplaceMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi
21、,Kaminsky,Simchi-Levi公会还是私人？交易量供应商数量建立并维护交易场所的成本保护私人所有者实践的重要性技术和产品生命周期McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子采购的框架产品直接到最终产品高风险有许多潜在的选择长期合约购买者和供应商承诺达到一定水平（称为承诺水平）供应商在承诺价格下保证一定水平的供给灵活性或期权合约购买者提前支付一小部分产品费用，供应商刚保证满足一定的需求水平（称为option level）购买者可以通过向每一购买的单位支付额外价格而购买直到option level的任何数量买进现货M
22、cGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子采购的框架：组合方式 库存风险(供应商)库存风险(购买者)价格风险、短缺风险(购买者)N/A承诺水平Option LevelL HHL McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-LeviB2B 软件销售商Oracle(间接与直接)i2 Technologies and Manugistics(直接)Ariba(间接与直接)Commerce One(间接与直接)Agile(直接)VerticalNet(间接)McGraw-Hi
23、ll/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子采购：现实在线采购交易超过20%的公司交易处理成本降低了1/3(以惠普为标准)生产节约和处理成本的改善对运营成本的影响为10%(Credit Suisse First Boston Technology Group)McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi电子采购：现实为获得这一利益，采购企业需要在以下方面进行大量投资：改变内部采购程序将e-marketplaces整合进内部系统购买B2B应用软件支付e-marketplace的交
24、易费用和订购费用Source:Forrester ResearchMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贸易交易的正面因素(采用交易的公司)减少成本或劳务(31%)更好地接近产品/销售商(24%)提高速度或效率(29%)接近更多的客户(21%)Source:AMR ResearchMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贸易交易的正面因素(计划采用交易的公司)减少成本或劳务(43%)更好地接近产品/销售商(26%)提高速度或效率(23%)更好地接近客户(
25、10%)Source:AMR ResearchMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贸易交易的负面因素(采用交易的公司)安全保障(17%)启动成本(5%)面对面关系的损失(12%)缺乏标准(5%)不成熟的技术(5%)整合问题(7%)Source:AMR ResearchMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi贸易交易的负面因素(计划采用交易的公司)安全保障(16%)启动成本(15%)面对面关系的损失(11%)缺乏标准(6%)不成熟的技术(6%)整合问题(
26、4%)定价压力(6%)Source:AMR ResearchMcGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi外包增加利润的“简单方法耐克、思科和苹果公司外包其大部分生产可以关注研究与营销每家公司都遇到了问题2001年 耐克公司报告由于库存问题而导致意外的利润下降2000年 思科公司处理了数十亿美元的过期库存1999年 苹果公司不能满足客户对新产品的需求McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi外包的收益与风险收益规模经济降低了制造成本风险分担 要求不确定性的转移降低
27、资本投资集中于核心竞争力灵活性增加风险竞争性知识的损失目标冲突灵活性与长期、稳定的承诺等考虑IBM个人计算机的例子McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi外包的框架外包的动机信赖于生产能力信赖于知识生产体系整合产品 组成部分高度相关作为一个系统进行设计非现货供应的组成部分基于系统绩效的评估模块化产品 独立的组成部分McGraw-Hill/Irwin 2003 Simchi-Levi,Kaminsky,Simchi-Levi外包的框架(Fine&Whitney)生产由知道和生产能力决定独立于知识信赖于生产能力独立于知识和生产能力模块外包有风险外包机会外包可以降低成本整合外包风险很高外包选择维持在内部