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1、山东省高等学校成人高等教育品牌专业 人力资源管理专业自学指导书 薪 酬 管 理 魏国华 编 聊 城 大 学 管 理 学 院 2009 年 10 月 薪酬管理课程简介 一(什么是薪酬管理 在整个人力资源管理体系中，恐怕没有哪一种职能会像薪酬管理这样总是那么引人瞩目。这可能是因为，对于一个组织来说，无论你有多少种吸引、留住和激励员工的手段，薪酬恐怕都是其中最根本的一种。而对于绝大多数员工来说，无论你从事一项工作的理由到底有多少个，薪酬恐怕都是其中最基本的一个。 薪酬管理是对组织的薪酬成本发放和组织活动进行研究的科学，其目的在于阐明组织进行经营活动和组织活动的一般规律，为组织的人力成本投资提供一种指
2、导框架。 二(课程基本定位 (一)专业核心课程。作为人力资源管理的核心职能，起着举足轻重的作用，为同学的实际管理打下坚实的基础。 (二)一般人力资源管理职能课程。侧重薪酬管理决策的三大核心决策和三大支持性决 策的内容。侧重从各种人力资源管理活动的一般过程和基本规律出发，阐述薪酬管理的基本概念、特点等，以及薪资体系、薪资水平、薪资结构三大核心决策，并系统地介绍各种核心决策的主要内容、绩效奖励计划、员工福利管理、特殊员工群体的薪酬管理等。 三(教学内容 本课程的内容体系结构:第一、二章薪酬管理总论，主要介绍薪酬的相关概念和主要功能、薪酬管理及其面临的挑战、战略性薪酬管理的内涵、全面薪酬战略的特征等
3、。第三、四 五、六章，按照薪酬管理的三大核心决策，分别介绍薪资体系、薪资水平、薪资结构。第七、八、九章主要介绍薪酬管理决策的三大支持性决策，包括绩效奖励计划、员工福利管理、特 殊员工群体的薪酬管理。最后一章主要学习薪酬成本预算、控制和沟通。 (一)理论教学 现代意义上的薪酬管理是绝对不可以脱离一个完整的人力资源管理体系而独立存在的， 同时也不可以抛开一个组织的使命和战略而去 “自己过自己的日子” 。薪酬管理的复杂性表现在它不仅涉及薪酬支付的成本有效性以及税收和组织承受能力的问题，而且涉及组织所支付 的薪酬对于员工所产生的激励力度和激励方向是否合理，以及能否吸引和留住人才的问题， 同时还涉及给员
4、工带来的公平感、成就感、归属感等心理感受的问题，最后，它还涉及一个组织所支付的薪酬水平以及支付薪酬的方式是否合法合规的问题。 (二)实践教学 薪酬管理是一门理论性和实践性都很强的学科，在注重理论教学之外，本课程还注重对学生实践能力的培养，目的是把复杂的理论简单化，让学员在参与过程中学习。主要是通过案例分析、团队练习、情景模拟、参观实习等形式，加强学生对各种薪酬管理问题的认识， 培养和提高学生分析薪酬管理问题、解决实际人力资源管理问题的基本能力，实践性教学主要包括团队练习、情景案例、情景模拟、参观实习等。 四(教学方法 采用启发式的教学方法，在把握课程本质和核心概念的基础上，注重运用情景案例、商
5、业游戏、角色模拟和团队练习等教学手段，引导学员思考其中蕴涵的特殊意义和内容，同时挑选并提供合适的阅读材料，供学员课下阅读，提供习题库并设计团队作业供学员练习。保 2 证学员课堂学习有兴趣， 并能够在兴趣的驱使下课后完成至少 1? 1 的投入。 培养学员的快速学习能力和集体解决问题的习惯和技巧。 五(课程具体教学要求 (一)掌握:薪酬的基本概念与主要功能;薪酬管理的含义及其面临的挑战;全面薪酬 战略的内涵与特征;职位薪资体系(技能 /能力薪资体系的内涵及其各自的特征及适用性;薪 资水平及其外部竞争型决策的类型及特点; 薪资结构设计的基本原理; 绩效奖励计划的类型; 员工福利的类型及弹性福利计划;
6、特殊员工群体的薪酬管理。 (二)理解:薪酬的基本构成;公司战略与薪酬战略的匹配性;职位薪资体系的设计流程;技能 /能力薪资体系的特征;薪资水平及其外部竞争性的影响因素;宽带薪资的特征;员工福利的特征及存在的问题;薪酬预算、控制与沟通。 (三)了解:薪酬管理与其他人力资源管理职能之间的关系;战略性薪酬管理提出的背景;特殊绩效认可计划的相关内容。 六(指定教材及主要参考书 指定教材:刘昕主编: 薪酬管理(第二版) ，中国人民大学出版社 2008 年版。参考书目: 1. 张正堂 刘宁编著:薪酬管理，北京大学出版社 2007 年版 2. 彭建峰主编: 人力资源管理概论 ，上海复旦大学出版社 2003
7、年版 3. 马勇(武忠远主编: 管理学原理与案例 ，陕西人民出版社 2002 年版 3 目 录 第一章 薪酬管理概论 . 1 第一节 薪酬的构成及其功能 . 1 第二节 薪酬管理所面临的挑战 . 3 第二章 战略性薪酬管理. 4 第一节 企业战略与战略性薪酬管理 . 4 第二节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略 . 5 第三章 职位薪酬体系. 8 第一节 职位薪酬体系的特点及操作流程 . 8 第二节 职位评价与职位结构 . 9 第四章 技能 / 能力薪酬体系 . 11 第一节 技能薪酬体系 . 11 第二节 能力薪酬体系 . 13 第五章 薪酬水平及其外部竞争性 . 15 第一节 薪酬水平及其外部
8、竞争性决策 . 15 第二节 薪酬水平决策的主要影响因素 . 17 第三节 市场薪酬调查 . 19 第六章 薪酬结构设计 . 22 第一节 薪酬结构的原理及其设计方法 . 22 第二节 薪酬宽带 . 24 第七章 绩效奖励与认可计划 . 26 第一节 绩效奖励的基本原理 . 27 第二节 激励性薪酬计划的种类 . 29 第三节 特殊绩效认可计划 . 33 第八章 员工福利管理 . 36 第一节 员工福利概述 . 36 第二节 员工福利的种类 . 37 第三节 员工福利的规划与管理 . 39 第九章 特殊员工群体的薪酬管理. 41 第一节 销售人员的薪酬管理 . 41 第二节 专业技术人员的薪酬
9、管理 . 42 第三节 外派员工的薪酬管理 . 43 第四节 管理人员的薪酬管理 . 44 第十章 薪酬预算(控制与沟通 . 46 第一节 薪酬预算 . 46 第二节 薪酬成本控制 . 48 第三节 薪酬沟通 . 49 4 第一章 薪酬管理概论 教学目标 让学生理解薪酬和报酬的区别，掌握薪酬的基本构成及其功能:教学重点:薪酬的构成及各类薪酬的功能 教学难点:薪酬管理的若干重要决策教学内容: 第一节 薪酬的构成及其功能 一、报酬的概念及分类 1(360 度报酬的概念:在通常情况下，我们将一位员工因为为某一个组织工作而获得的所有各种他认为有价值的东西成为报酬，也就是 360 度报酬。 注意点:报酬
10、不等同于金钱;报酬也不能直接折合为金钱。 2(报酬的分类 按照是否以金钱形式来表现，分为经济报酬和非经济报酬按照对员工所产生的激励，分为内在报酬和外在报酬 二、薪酬的概念 宽口径:薪酬等同于报酬 中等口径:包括基本薪酬、可变薪酬、间接薪酬窄口径:仅包括基本薪酬、可变薪酬 综上而言，我们采取这样的定义:薪酬( Compensation)指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的货币收入，其中包括固定薪酬和浮动薪酬两大部分。 三、总薪酬的构成 (一)基本薪酬 1. 概念:一个组织根据员工所承担或完成的工作本身或者是员工具有的完成工作的技能或能力而向员工支付的稳定性报酬。 2. 职位薪资
11、制:根据承担工作本身的重要性、难度或对企业的价值确定基本薪酬。技能 /能力薪资制:根据员工拥有的完成工作的技能或能力的高低来确定基本薪酬。 3. 作用: ( 1)为员工提供基本的生活保障和稳定的收入来源 ( 2)是可变薪酬制定的一个重要依据4(引起基本薪酬变动的因素: ( 1)总体生活费用的变化(过去和现在比较) ( 2)其他雇主支付给同类劳动者的基本薪酬的变动(外部竞争性的问题) ( 3)员工个人知识(经验(技能的变化以及由此产生的绩效的变化 ( 4)其他:行业、所处地区等5(绩效加薪 ( 1)定义:根据员工的实际工作绩效确定的基本薪酬增长 ( 2) 一般根据年度评价结果来确定加薪幅度 1
12、例:年度评价结果为优秀的， 下一年获得基本薪酬增加 5%-8% 的待遇;良好的，增加 (二)可变薪酬(浮动薪酬(奖金) 1(与绩效直接挂钩的部分 2(绩效:员工个人绩效、群体绩效、公司绩效 3(作用:激励性强 4(分类:短期可变薪酬:建立在具体的绩效目标基础上长期可变薪酬(跨年度或是多年度) (三)间接薪酬(员工福利或服务) 1. 不以员工向企业供给的工作时间为单位来计算 2. 内容:带薪非工作时间、员工个人及家庭服务、健康及医疗保健等。 3. 独特价值:适当避税 为员工的退休生活和可能发生的不测事件提供保障调整员工购买力的一种手段 思考:为什么我国国有企业的福利制度十分完善，但激励效果却不佳
13、, 四、薪酬的功能 (一)员工方面 1. 经济保障功能: 从经济学的角度讲，薪酬实际上是劳动力这种生产要素的价格。物质保障、精神保障 薪酬满足员工的基本生存需要:吃、穿、用、住、行;发展需要:娱乐、教育、自我开 发等 2. 心理激励功能 员工对于薪酬的需求在马斯洛的五层次需要理论上都有表现: ( 1)生理需要:员工希望所获得的薪酬能够满足自己的基本生活需要。 ( 2)安全需要:员工希望自己的薪酬收入更加稳定或稳定的薪酬部分有所增加 ( 3)社会需要:员工希望自己的薪酬和同事之间有一种可比性，得到公平对待 ( 4)尊重需要:员工希望获得比他人更高的薪酬，以作为对个人能力和所从事工作价 值的肯定
14、( 5)自我实现需要:员工期望自己能过上更为富裕(质量更高的生活所需要的薪酬3(社会信号功能; 薪酬向人们传达一种信号，人们可根据这种信号判断特定员工的家庭、朋友、职业、受 教育程度、生活状况等(例:从月薪几百元和月薪几千几万元，我们可以判断一些情况) 在组织内部，相对薪酬水平的高低也可以判断员工所处的地位或所从事工作 (二)企业方面 1. 控制经营成本 企业要权衡薪酬成本和吸引人才之间的关系，根据企业自身的条件来定薪酬。行业不同，薪酬成本在总成本中所占的比重也不同。 2. 改善经营绩效 薪酬对于员工的工作行为、工作态度和工作业绩有直接影响 企业要让员工了解什么样的行为、态度及业绩是受到鼓励的
15、，以鼓励员工努力工作，进 2 而改善企业绩效。 3. 塑造和强化企业文化 薪酬政策要与企业文化或价值观相匹配，以起到积极强化作用，否则可能会产生消极影 响。 不同的薪酬政策所强化的企业文化不同。 4. 支持企业变革 薪酬的变革是企业变革的一项重要内容，很多企业变革失败是因为薪酬变革的失败所 致。 第二节 薪酬管理所面临的挑战 一、什么是薪酬管理, 它是指一个组织对所有员工所提供的服务来确定它们应当得到的报酬总额以及报酬结构和报酬形式的这样一个过程。 报酬总额:报酬水平 报酬结构:一个组织内部的不同职位所得到的报酬之间的相互关系。 (内部一致性问题) 报酬形式:工资、奖金、福利等 二、薪酬管理面
16、临的挑战 公平性(内部公平性、外部公平性) 有效性(多大程度上帮助实现经营目标) 合法性(是否符合国家相关法律规定) 三大目标间有时会存在冲突 三、薪酬管理中的若干重要决策三大核心决策: 薪酬体系:主要任务是确定企业确定员工基本薪酬的基础是什么。国际上通行的薪酬体系主要有三种，即职位(或称岗位)薪酬体系、技能薪酬体系以及能力薪酬体系。 薪酬水平:指企业中各职位(各部门以及整个企业的平均薪酬水平，薪酬水平决定了企业薪酬的外部竞争性。 薪酬结构:同一组织内部的薪酬等级数量以及不同薪酬等级之间的薪酬差距大小。三大支持性决策: 薪酬形式 特殊群体薪酬薪酬管理政策 四、变革之中的薪酬管理环境 (一)社会
17、经济背景的变化: 1. 全球化竞争愈演愈烈 2. 技术变革与服务经济势不可挡 3. 对个人以及组织整体能力的要求日益增长 4. 客户的需求与期望不断上涨 5. 生产以及产品与服务的周期越来越短 3 6. 对员工的要求越来越高 (二)企业管理实践的转变 1. 组织结构与工作设计 2. 沟通方式 3. 职业保障 4. 对待风险和错误的态度 5. 创新活动 6. 人力资源管理体系中的薪酬管理思考题: 1. 总薪酬包括哪三个主要内容,各自有什么特点, 2. 薪酬对于员工和组织的意义何在, 3. 薪酬管理的难点是什么,哪些是薪酬管理中的最重要的管理决策, 案例分析 在一家国有大型企业，曾遇到这样的情况。
18、职能部门人员(如人力资源专业人员(财务 人员(审计人员(网络维护员等)的平均月收入一般为 2000 2500 元，而操作类岗位员工 (如保安(信函收发员(物品保管员(生产线上的工人)的月收入一般为 1800 2400 元。所有的操作类岗位员工都表示对自己的收入非常满意，但是同时也不难预料，几乎所有的职 能部门员工都对自己的收入不满意。针对产生这种现象的原因，我们不仅访谈了普通员工， 也访谈了许多中高层管理人员，听到的最普遍的答案是:操作类岗位员工的工作环境比较恶劣，比如噪声比较大、工作场所没有空调等等，同时工作也非常辛苦;而职能部门员工在行 政大楼办公，不仅工作环境好，而且比较“清闲” 。在过
19、去几年中，许多受过良好教育，高素 质的员工离开了企业，仅信息技术部，过去三年累计招聘了 6 名大学毕业生，这些大学生一般都是计算机专业的。但是现在， 6 名大学生中只有 2 人还在这家企业，其他 4 个人都辞职另谋高就了。因为他们的专业在人才市场上非常热门，人才非常短缺，如果他们要实现自己 的价值，就不会甘于与操作类员工获得同样的报酬。 第二章 战略性薪酬管理 教学目标:掌握什么是战略性薪酬管理，它与传统薪酬管理的区别 教学重点:掌握什么是战略性薪酬管理以及它的意义;掌握全面薪酬战略以及其特征 教学难点:薪酬管理与几个不同的企业经营战略之间的匹配关系如何;薪酬管理与几种 不同的企业竞争战略之间
20、的匹配关系如何教学内容: 第一节 企业战略与战略性薪酬管理 一、为什么要提出战略性薪酬管理的问题, 1. 很多企业将薪酬管理的目的和手段相混淆，错把手段当目的 2. 薪酬制度的改革和设计不是从企业的总体战略和人力资源战略出发来改革薪酬 4 二、战略性薪酬管理的内涵 战略性薪酬管理是一整套崭新理念，核心是作出一系列的战略性薪酬决策要回答六个方面的问题: ? 薪酬管理的目标, ? 如何达成内部一致性, ? 如何实现外部竞争性, ? 如何认可员工贡献, ? 如何管理薪酬系统, ? 如何提高薪酬成本的有效性, 三、战略性薪酬管理对企业人力资源管理的要求 1. 与组织的战略目标紧密联系 2. 降低事务性
21、活动在薪酬管理中所占的比重 3. 实现日常薪酬管理活动的自动化 4. 积极承担新的人力资源管理角色 5. 在薪酬体系管理的战略上，应当是力求简单、明了，向员工传递非常明确的战略导向或行为和价值观信号 四、企业战略与薪酬战略 1. 企业战略的两个层次:公司战略、竞争战略 2. 公司战略: ( 1)成长战略:关注市场开发、产品开发、创新及合并等。内部成长战略:整合、利用自身的组织优势 外部成长战略:兼并、收购、联合等 ( 2)稳定战略:强调市场份额和运营成本 ( 3)收缩战略:裁员、剥离、清算3(竞争战略: ( 1)创新战略:以产品创新及产品生命周期的缩短为导向 ( 2)低成本战略:以低于竞争对手
22、的价格向客户提供产品 ( 3)客户中心战略:提高客户服务质量、服务效率、服务速度 第二节 从传统薪酬战略到全面薪酬战略 一、传统薪酬战略的特点及其存在的问题 1. 传统薪酬战略往往将目标界定在“吸引、激励和保留”员工方面，所采取的“战略” 通常是支付市场化薪酬工资这种竞争性目标。 2. 基本薪酬加上绩效加薪的战略对于强调稳定性和一致性的职能组织来说是非常适用的，但是这种将基本薪酬与特定的、单个的职位紧紧地联系在一起的做法，对于强调流程和速度的组织来说却不适用。 3(20 世纪 90 年代以后的一个重大变化就是企业的组织结构开始从原来的金字塔状职能型结构向扁平型结构转移。 4(新的竞争环境要求企
23、业不断改善绩效和生产率，改善产品或服务的质量，同时改善 5 员工的工作和生活质量，从而谋取竞争优势。二、全面薪酬战略的基本内涵 1. 根据新的经营环境制定新的薪酬战略，它摒弃了原有的科层体系和官僚结构，以客户满意度为中心，鼓励创新精神和持续的绩效改进，并对娴熟的专业技能提供奖励，从而在员工和企业之间营造出一种双赢的工作环境。 2. 全面薪酬管理战略的基本理念 以外部市场敏感性为基础的薪酬，而不是内部一致性; 以绩效为基础的浮动薪酬，而不是年度定期调薪; 风险分担的伙伴关系而不是既得权力; 弹性的贡献机会而不是工作; 横向晋升而不是纵向的职业发展通道; 就业能力而不是就业保障性; 团队贡献而不是
24、个人贡献。 三、全面薪酬战略主要特征 1. 战略性:鼓励组织建立作为经营战略和财务战略以及组织文化延伸的全面薪酬战略。传统的注重内部的点要素工作评价系统以及绩效薪酬系统无法帮助组织为生存而战。 2. 激励性:全面薪酬管理关注企业的经营，是组织价值观、绩效期望以及绩效标准的一种很好传播者，它会对与组织目标保持一致的结果和行为给予报酬(重点是只让那些绩效 足以让组织满意以及绩效优异的人得到经济回报， 对于绩效不足者， 则会诱导他们离开组织) 。 3. 灵活性:全面薪酬战略强调薪酬系统的灵活性，这是因为尽管有效的全面薪酬战略将注意力集中在组织希望达到的目标上，但是它还必须保持一定的弹性，以便当组织在
25、遇到未能预见到的困难，从而不得不进行变革或者出现需要强调的新重点时，能够快速地作出反应。 4. 创新性:与旧有薪酬制度类似，全面薪酬管理也沿袭了譬如收益分享这样一些传统的管理举措;但在具体使用时，管理者却采取了不同与以往的方式，以使其应用于不同的环境，并因时因地加以改进，从而使它们重新焕发出生机，更好地支持企业的战略和各项管理措施。 5. 沟通性:作为一种理想的全面薪酬战略，就必须能够将组织的价值观、使命、战略、规划以及组织的未来前景传递给员工，界定好员工在上述每一种要素中将要扮演的角色，从而实现企业和员工之间的价值观共享和目标认同。 四、面向 21 世纪的全面报酬战略 进入 21 世纪以来，
26、世界各国企业都已经越来越清醒地意识到，企业能否赢得竞争优势并且保持这种优势，关键在于能否形成一支胜任、敬业、忠诚的员工团队。然而，要想打造一支胜任(敬业而且忠诚的员工团队，仅仅从薪酬和福利两个方面去下功夫是不够的。企业必须重新考虑如何在提高资本价值的同时为优秀员工提供报酬，强化和引导他们的行为，提高经营业绩，实现组织战略目标。 Towers Perrin 公司的全面报酬体系:包括薪酬、福利、学习与发展、工作机会 合益公司(, ay Group)的全面报酬体系:包括可视化报酬、员共价值、工作与生活的平衡、工作质量、愉悦的工作环境、成长机会 美国全面报酬学会定义的全面报酬:雇主能够用来吸引、保留和
27、激励员工的各种可能的 6 工具，包括员工认为他们从雇佣关系中能够得到的各种有价值的东西。它是雇主为了换取员工的时间(才智(努力以及工作结果而向员工提供的各种货币性和非货币性的收益。 思考题: 1. 什么是战略性薪酬管理,它和一般的薪酬管理的区别何在, 2. 各种不同的经营战略和竞争战略对薪酬战略有哪些不同的要求, 3. 全面报酬战略的内涵是什么,美国全面报酬学会的全面报酬模型包括哪些内容, 案例分析: IBM 的薪酬战略支持其新战略 改革前经营环境 大型计算机主机市场的主导者，利润丰厚，强调薪酬的内部一致性:精心设计的职位评价计划，清晰的决策层级，不解雇政策 原有薪酬体系的特点 ( 1)与外部
28、竞争性相比，更为强调内部一致性。为避免内部关系紧张，可以将市场营销总裁的薪酬与生产总裁的薪酬订在同一档次上，而不考虑外部市场的情况; ( 2)原有薪酬系统严重官僚化，系统中一共包括 5000 多种职位和 24 个薪资等级; ( 3)管理人员给手下员工增加薪酬的自主权非常小; ( 4)单个员工的薪酬收入大部分都来源于基本薪酬，只有很少的部分是与利润和股票绩效等此类风险性因素联系在一起的。 改革后的薪酬制度 20 世纪 80 年代末 ,原有的薪酬管理战略已经因缺乏弹性无法适应快速变革的市场需要: 新的薪酬制度强调成本控制 (激励性薪酬) (更大的风险承担以及对顾客的更加关注 (产品和服务的市场领袖
29、) 。因而公司的薪酬制度在上述所有四个方面都发生了根本性的改变。 ( 1)市场规则。改变了自己过去实行的那种单一的薪资结构，对不同的职位族建立不同的薪资结构，然后分别为他们制定绩效加薪预算。 ( 2)职位 +差别评价 +薪资宽带。 IBM 放弃了点要素评价系统和传统的薪资等级。新的 薪资系统中根本就没有点值。 在公司过去的薪资系统中一共包括 10 个不同的报酬要素。 而新的薪资系统中， 只需要根据 3 个要素(技能、 领导力要求以及影响范围) 将职位插入 10 个薪资宽带当中即可。 在美国本土， IBM 公司的职位名称数量从 5000 种减少到 1200 种， 原来的 24 个薪资等级让位于现
30、在的 10 个薪资宽带。 IBM 正在努力使自己变成一个能够 “以更快的速度向市场提供产品和服务 ”的扁平化组织。 3)管理者实施管理。 IBM 过去的薪资计划将加薪建立在复杂的比较基础之上，它将(绩效评价分数与加薪联系在一起，加薪幅度在百分之零点几的水平。新的加薪制度则大大简 化。管理人员会得到一笔预算和一些关于如何实施加薪方面的指导，这种做法的实质就是告 诉管理者们:如果不将绩效优秀者和绩效平平者的薪资拉开差距，那么，这些绩效明星就不 会呆着很久。 ( 4)关注利益相关群体(在新的薪酬系统中，只存在三种绩效评价等级。 “绩效水平位于最高级的员工所获得绩效奖励相当于最低员工的 2.5 倍 7
31、 第三章 职位薪酬体系 教学目标:掌握职位薪酬体系的概念与特点;四种主要的职位评价方法 教学重点:掌握四种主要的职位评价方法及其操作流程;掌握工作分析与职位说明书的编写;职位薪酬体系的操作流程; 教学难点:计点法的操作步骤;四种职位评价方法的区别与联系教学内容: 第一节 职位薪酬体系的特点及操作流程 一、职位薪资体系的概念 首先对职位本身作出客观的评价，然后根据这种评价的结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位的价值相当的薪资这样一种基本薪酬决定制度。 只考虑职位，很少考虑人的因素二、位薪酬体系的特点 1(优点: ( 1)实现了真正意义上的同工同酬，因此可以说是一种真正的按劳分配体制。 ( 2)
32、减轻了组织在固定成本开支方面的一些压力( ( 3)晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。2(缺点: ( 1)由于薪资与职位直接挂钩，当员工晋升无望时，也就没有机会获得较大幅度的加 薪，其工作积极性必然会受挫，甚至会出现消极怠工或者离职的现象。 ( 2)由于职位相对稳定，与职位联系在一起的员工薪资也就相对稳定，这不利于企业对于多变的外部经营环境做出迅速的反应，也不利于及时地激励员工。 三、施职位薪资体系的前提条件 1. 职位的内容是否已经明确化、规范化和标准化( 2. 职位的内容是否基本稳定，在短期内不会有大的变动。 3. 是否具有按个人能力安排职位或工作岗位的机制(
33、 4. 企业中是否存在相对较多的职级。 5. 企业的薪酬水平是否足够高。四、位薪资体系的设计流程 组织结构分析、工作分析、职位说明书、职位评价、职位结构 (一)组织结构分析 (二)职位分析:是指了解一个职位并以一种格式把这种信息描述出来，从而使其他人能了解这个职位的过程。 要回答两大问题: ( 1) what( how ( why(职位描述:阐明一个职位的职责范围及其工作内容) ( 2) who(职位规范:阐明适合从事某一职位的人应当具备的受教育程度、技术水平、工作经验、身体条件等) 8 (三)职位说明书的编写一般包括内容: 1. 职位标识:包括职位名称、任职者、上级职位名称、下级职位名称等。
34、 2. 职位概要:用一句话说明为什么需要设置这一职位，设置这一职位目的或意义何在。 3. 主要应负责任:职位所要承担的每一项工作责任的内容以及要达到的目的是什么。 4. 业绩衡量标准:应当用哪些指标以及标准来衡量每一项工作责任的完成情况。 5. 工作范围:本职位对财务数据、预算以及人员等的影响范围多大。 6. 工作联系:职位的工作报告对象;监督对象;合作对象;外部交往等等。 7. 工作条件:工作的时间;地点;噪音;危险等等。 8. 任职资格要求:具备何种知识、技能、能力、经验条件的人能够承担这一职位的工 作。 9. 其他有关信息:该职位所面临的主要挑战、所要做出的重要决策或规划等等。编写职位说
35、明书的准则: 清楚明了(有区分度) 指明范围 专门化(标准化的词汇) 简单化(易懂) 第二节 职位评价与职位结构 一、职位评价的定义及其作用 (一)定义:职位评价是指系统地确定职位之间的相对价值从而为组织建立一个职位等级结构的过程。职位评价是以职位的工作内容、技能要求、对组织的价值(组织文化以及外部市场为综合依据的。 (二)作用:职位评价计划实际上是一个有力的沟通和管理工具，它向员工传递了关于组织是如何被治理的，以及员工对于组织的成功应当扮演何种角色这方面的规则性信息。它说明了什么样的行为和结果会得到加薪，而什么样的行为和结果会受到薪资方面的惩罚。 二、职位评价的原则 1. 职位评价的是职位而
36、不是职位中的员工 2. 让员工积极的参与到职位评价工作中来，以便让他们认同职位评价的结果 3. 职位评价的结果应该公开三、职位评价的基本方法 ( 1)非量化方法:排序法、分类法 ( 2)量化方法:要素比较法、要素计点法四、排序法 1. 概念:排序法是一种最简单的职位评价方法，它根据总体上界定的职位的相对价值或者职位对于组织成功所做出的贡献来将职位进行从高到低的排列。 2. 类型 ( 1)直接排序法(从最高到最低或从最低到最高排列) ( 2)交替排序法(最高,最低,最低 ) 9 ( 3)配对比较法(矩阵对比,循环赛) 3(优点: 1)快速、简单; ( 2)费用低; ( 3)容易解释。4(缺点:
37、( 1)在排序方面各方可能难以达成共识; ( 2)评价的一致性难以保证; ( 3)职位之间的差距大小无法得到解释; ( 4)可能夹杂个人偏见; ( 5)职位数量太多时难以使用( 15 种可能是一个界限) 。五、要素计点法 (一)要素计点法是一种复杂的量化职位评价技术(自 20 世纪 40 年代开始被运用) 。它通常包括三个组成要素: 1. 报酬要素:一个组织认为在多种不同的职位中所包括的一些对其有价值的特征，这些特征有助于组织战略的实现以及组织目标的达成。计点法实际上是对排序法和分类法的一种重大改进，因为它将这两种方法评价职位的标准显性化了。这种标准就是报酬要素。 2. 数量化的报酬要素衡量尺
38、度; 3. 反映每一种报酬要素的相对重要程度的权重。 (二)操作步骤: 步骤一:选取合适的报酬要素 步骤二:对每一种报酬要素的各种程度或水平加以界定步骤三:确定权重或相对价值 步骤四:确定每一种报酬要素在内部不同等级或水平上的点值 步骤五:运用这些报酬要素来评价每一职位 步骤六:将所有被评价职位根据点数高低排序，建立职位等级结构(看表 3-10) (三)优点 1. 评价更为精确，评价结果更容易被员工所接受。 2. 允许对职位之间的差异进行微调。 3. 可以运用可比性的点数来对不相似的职位进行比较。 4. 评价尺度容易使用。 5. 广泛应用于蓝领和白领职位。 6. 明确指出了比较的基础，能够反映
39、组织独特的需要和文化，传达组织认为有价值的职位要素。 7. 在法律上更容易得到辩护。 (四)缺点 1. 方案的设计和应用耗费时间。 2. 要求进行详细的职位分析。有时可能会用到结构化的职位调查问卷。 3. 标准和权重确定的主观性以及多人参与时的意见不一致性。 4. 被认为只适用于管理类职位。 10 5. 容易僵化。 六、几种评价方法比较及最新发展趋势思考题: 1. 什么是职位薪资体系,职位薪资体系的优点和缺点分别是什么, 2. 职位说明书中通常需要包括哪几项重要的要素, 3. 什么是职位评价,职位评价的意义何在, 4. 职位评价的基本方法有哪几种,它们各自的特点是什么, 5. 要素计点法的设计
40、步骤包括哪些, 案例分析:打满补丁的薪资体系 在对一家企业的薪酬状况进行调查时，专家们发现了这样一些现象。大部分员工的月收入有岗位工资、工龄工资和职务补贴构成，但是有个别员工还有其他一些收入项目。比如有些人有技能津贴，有些人有职称津贴，还有些人则享有生活费，并且生活费的额度占了其收入的很大比例。当被问到导致这种情况的原因时，人力资源部的薪酬主管一脸无奈，他解释了其中的缘由。 企业在设计现行工资体系时，也是颇下了一番功夫。企业老板指派一个副总经理，从各部门挑选精兵强将组成工资设计小组，根据企业当时的实际情况，用了几个月时间，经过无数次会议和讨论，终于设计出一套令所有高层管理人员都可以接受的工资体系。在工资体系开始实施的一两年中，整体上运行的还不错，员工都比较认可。但是随着企业进入快速发展 期，规模迅速扩张， 来自全国各地的优秀人才进入企业， 这时原有的工资体系就出现了问题。比如按照现有的工资标准，企业对一些急需的人才根本没有吸引力;有些员工的能力提高很 快，但是由于没有空缺，一直得不到晋升，因而收入提高不了，很多优秀员工因此而流失。 企业也意识到问题的严重性，于是出现一个问题就出台一个规定，给特定员工特定的报酬， 就像是四处救火的消防队