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1、管理学基础复习资料 , 很有用的哦 篇一:第十三章控制的基础 第十八章控制的基础 一、什么是控制 1. 管理中的控制的作用是什么, 答:控制是对各项活动的 监视，从而保证各项行动按计划进行并纠正各种显著偏差的过程。 所有的管理者都应当承担控制的职责。 确定控制系统的有效性的 准则就是看它在促进组织目标实现时做得如何， 控制系统也是完 善，管理者实现组织的目标就越是容易。 控制之所以重要是因为 它监督目标是否按计划达到以及授权是否被滥用。 2. 比较市场、官僚、小集团控制的不同。 答:有三种不同 的方法来设计控制系统:市场控制、官僚控制和小集团控制。? 市场控制是一种强调使用外在市场机制， 如价
2、格竞争和相对市场 份额，在系统中建立使用标准来达到控制的方法。 适用于产品或 服务非常明确或确定， 及市场竞争激烈的公司。 ?官僚控制强调 组织的权威，依靠管理规章、制度、过程及政策。?在小集团控 制下，员工的行为靠共同的价值、规范、传统、仪式、信念及其 他组织文化方面的东西来调节。 适用于团队合作频繁且技术变化 剧烈的公司。一般不单纯依靠一种来设计一个合适的控制系统， 设计一个合适的控制系统的关键是帮助组织高效率且有效地达 到它的目标。 二、控制为何重要 3. 计划与控制是如何发生联系的, 答:控制是重要的， 因 为它是管理职能环节中最后的一环。 这是管理者知晓组织目标是 否实现的唯一办法，
3、及没有实现的原因。然而，控制作用的价值 依赖于它与计划和授权活动的关系。 ?与计划: 管理是一个持续 的过程， 控制活动提供了回到计划的关键联系。 如果管理者不采 取控制， 他们就根本不知道他们是否正对着目标和计划前进， 也 不知道未来该采取什么行动。 ?与授权: 控制之所以重要的另一 个原因是管理者需要向员工授权。 如果形成一种有效的控制系统， 这种不愿委派的事情可以大大减少。 这种控制系统可以提供信息 并反馈员工的工作表现。 三、控制过程 4. 控制过程的三个步骤是什么, 答:控制过程可以划分为 三个步骤:?衡量实际绩效;?将实际绩效与标准进行比较;? 采取管理行动来纠正偏差或不足。 我们
4、的观点是标准必须在计划 过程中产生，计划必须先于控制。 5. 列出管理者获取实际工作表现信息的四种方法。 答:四 种信息常常被管理者用来衡量实际工作绩效， 它们分别是: ?个 人的观察走动管理()描述的是管理者达到工作现场，直接 与员工交流，交换关于工作如何进展的信息。?统计报告;?口 头汇报;?书面报告。这些信息分别尤其长处和缺点，但将它们 结合起来之后， 可以大大增加信息的来源并提高信息的可信程度。 注:衡量什么是比如何衡量更重要的一个问题， 因为衡量什么将 会在很大程度上决定组织中的员工追求什么。 补充:比较比较步骤用来确定实际工作成绩与标准之 间的偏差。要确定可以接受的偏差范围。在比较
5、阶段，管理者应 该特别注意偏差的大小和方向。(一些术语:标准，绩效测 量，可接受的波动范围，可接受上限，可接受下限。 ) 6. 比较采取管理行动中的改进实际工作和修订标准的不同。 答:?改进实际工作一一如果偏差是由于工作的不足所产生的， 管理者就应该采取纠正行动。 这种纠正行动的具体方式包括管理 策略、组织结构、补救措施或培训计划上的调整，也可以是重新 分配员工的工作，或解雇员工。管理者在采取纠正行动之前，首 先要决定应该采取直接纠正行动 (是指立即将出现问题的工作纠 正到正确的轨道上) ，还是彻底纠正行动(首先要弄清工作中的 偏差是如何产生的， 为什么会产生， 然后再从产生偏差的地方开 始进
6、行纠正行动) 。?修订标准工作中的偏差也有可能来自 不现实的标准，也就是说指标订得太高或太低。在这种情况下， 是标准值得注意，而不是工作表现。不过应该记住，不论是普通 雇员还是经理， 当他们没有达到标准时， 首先想到的是责备标准 本身。如果你认为标准是现实的，你就应该坚持。 四、控制的类型 7. 比较前馈控制、 同期控制和反馈控制的优点和缺点。 答: 管理中的控制手段可以在行动之前、进行之中或结束之后进行。 ?前馈控制是以未来作导向的控制， 是用来防止预期问题的产生。 关键是要在实际问题发生之前就采取管理行动。 ?同期控制是一 种发生在一项活动进行之中的控制。在活动进行之中予以控制， 管理者可
7、以在发生重大损失之前及时纠正问题。 最常见的同期控 制方式是直接视察。 ?反馈控制是发生在活动结束之后的一种控 制，这是最常用的控制类型。主要缺点在于，管理者获得信息时 浪费或损失已经发生了， 但许多情况下， 反馈控制是唯一可用的 控制手段。 与前馈控制和同期控制相比， 反馈控制在两个方面较 优:首先，反馈控制为管理者提供了关于计划的效果究竟如何的 真实信息;其次，反馈控制可以增强员工的积极性，因为人们希 望获得评价的信息。 五、对管理者的意义 8. 一个有效的控制系统应具有哪些特征,权变因素是如何 影响一个组织控制系统的设计的, 答:?有效的控制系统的特 性:准确性;及时性;经济性;灵活性;
8、可理解性; 合理的标准; 战略地位;强调例外;多重标准;纠正行为。?权变因素:组织 规模，职位和层次，分散程度，组织文化，活动重要性。?随着 组织规模的增大， 直接视察将被更加正式的控制方法所取代; ? 一个人在组织层次结构中的地位越高， 对多种控制标准的需要就 越强;?分权的程度越高，管理者对绩效反馈的需要就越高;? 如果一个组织文化的特征是信任、 自主或开放， 则很可能采用非 正式的自我控制; 而一个组织文化的特征是害怕、 报复或不信任， 则很可能采用外部强加的和正式的控制系统; ?如果一项活动非 常重要且偏差造成损害会非常巨大， 则需要实施广泛的控制， 不 论代价多高。 9. 国家间的差
9、别对管理者带来哪些控制问题的挑战, 答: ?控制人与工作的方法在不同的国家差别非常大， 所以控制的方 法应该根据国家的差别进行调整。 全球性组织的控制系统的差异 主要是控制过程中的衡量方法和纠正行为。 ?技术对控制的影响 在技术欠发达的国家， 管理者倾向于更多地依靠直接视察和 高度集中的决策来控制。 ?一些国家的法律规定。 ?对于全球公 司的另一项挑战是收集数据的可比性。 六、当代控制问题 10. 工作场所隐私问题是如何影响管理控制的, 答:工作 场所隐私问题会对控制产生影响， 这是由于管理者担心浪费计算 机资源和损失生产率因此需要监视员工正在做什么， 由于冒犯的 电子邮件信息或同事计算机屏上
10、显示出不适当的画面而造成一 种带有敌意的工作环境的风险的存在， 以及确保公司的秘密不被 有意或无意地泄漏。 由于潜在的巨大成本以及当今许多工作都涉 及计算机的使用的事实， 许多公司都开始实行工作场所监视政策。 补充:管理者应该做些什么才能既保持这种控制同时又不降 低员工的身份,他们应该制定清晰明确的计算机使用规定， 并且 确保每位雇员都知道它。 预先告诉他们使用的计算机随时都会受 到监视，并且提供明确具体的规则说明什么是可以接受的网站和 电子邮件系统使用方法。 11. 管理者可以采取哪些行动来控制员工偷窃, 答:我们 可以利用前馈、 同期和反馈控制的概念来鉴定阻止或减少员工偷 窃的方法:?前馈
11、一一仔细进行雇用前审查，规章和纪律，让员 工参与规章的制定， 进行规章的教育和培训， 让专家检查内部安 全控制措施; ?同期尊重员工的尊严， 开诚布公地交流偷窃 的代价， 定期让员工知道他们防止偷窃和欺诈的成功， 条件允许 使用摄像监视器，在计算机、电话、电子邮件上安装“锁定”选 项，使用公司热线报告事故，树立良好典范;?反馈一一让员工 知晓情况,不点名， 但让人们知道这是不能接受的， 让专业调查 人员进行调查， 重新设计控制方法， 评价组织的文化和管理者与 员工的关系。 12. 为什么说工作场所暴力是一个组织控制问题, 答:工 作场所暴力是由哪些因素引起的,毫无疑问， 员工强调的原因是 工作
12、时间过长、信息超载、日常工作中断、不切实际的最后期限 及漠不关心的管理者等。 分隔成小立方体的办公区域使雇员包围 在周围人群的噪声与混乱之中被认为是主要原因。 另一些专家则 认为丧失功能的危险工作环境是主要员应。 篇二:第六章计划的基础 第七章计划的基础 一、什么是计划工作 1. 定义计划工作。 答:计划工作包含定义组织的目标，制 定全局战略以实现目标， 以及开发一组广泛的相关计划以整合和 协调组织的工作。计划工作既关系到结果(做什么) ，也关系到 手段(怎么做) 。 注:在正式计划中，覆盖一个年度甚至几个年度的正式目 标以书面的形式表达出来，并且为组织的成员所共享。 二、为什么管理者要制定计
13、划 2. 计划服务于什么目的, 答:管理者制定计划出于四个原 因:?计划指明了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同 的方向。?计划可以降低不确定性，减少环境变化的冲击。尽管 计划不能消除变化， 但管理者可以通过预测变化、 考虑这些变化 的冲击和制定适当的措施来响应变化。 ?计划可以减少活动的重 叠，最小化时间和资源的浪费。 ?计划工作为控制工作设立了标 准。 3. 计划与组织的绩效之间是什么关系, 答:首先， 一般来 说，正式的计划工作通常带来较高的绩效，较高的资产回报率， 以及其他积极的财务结果。 其次，计划工作的质量以及实现计划 的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大。再次，
14、 某些对于正式计划工作的研究表明， 正式计划并不必然地导致高 绩效，外部环境的影响通常是更关键的。最后，计划与绩效的关 系还受到计划的时间结构的影响， 一般组织要改进它的绩效， 至 少需要 4 年期的系统性的正式计划工作。 三、管理者如何制定计划 注:计划通常被称为管理的主要职能，因为它构成了所有 其他职能的基础。 计划工作包含了两个重要的要素: 计划和目标。 4. 区分目标和计划。答:目标是个体、群体和整个组织期 望的产出。目标为各种管理决策和行动提供了方向以及衡量标准。 计划是一种文件， 它规定了怎么实现目标以及通常描述了资源的 分配、进度以及其他实现目标的必要行动。 当管理者制定计划时，
15、 他们既要规定目标也要编制计划。 5. 目标有哪些不同的类型。 答:财务目标和战略目标是组 织正式陈述的目标。 描述目标的另一种方式是看其是真实的目标 还是陈述的目标。 ?陈述的目标是一个组织向外界宣称的和试图 使各种利益相关者相信的正式的陈述。 这些内容的陈述， 充其量 是模糊的和更多地代表了管理当局的公共关系技能， 而不是作为 组织实际上应当怎么做的有意义的指导方针。 另外，这些目标的 内容很大程度上是由组织的利益相关者想听到什么决定的。 ?真 实目标是一个组织真正追求的目标， 是公司最终的目的。 可以通 过仔细地观察组织成员正在做什么来了解， 行动是对目标的最好 定义。 6. 描述每一种
16、类型的计划。 答:?影响程度:?战略计划 是应用于整体组织的计划， 其任务在于建立组织的全局目标和寻 求组织在环境中的定位。 战略计划趋向于覆盖较长的期间， 以及 覆盖较宽的领域， 还包括了目标的构建。 ?具体规定如何实现全 局目标的细节的计划称为运营计划。 运营计划要定义实现目标的 途径，趋向于覆盖较短的期间。?时间长短:?长期计划为超过 3年期的计划。?短期计划为 1年或短于1年期的计划。介于二 者之间的计划既可以归为长期计划， 也可以归为短期计划。 ?明 确程度:?具体计划是清晰定义的和没有任何解释余地的计划， 它具体地陈述了目标，不存在模糊性，不存在理解上的歧义。缺 点是它所要求的清晰
17、性和可预见性在有些条件下并不具备。 ?方 向性计划是一种具有灵活性的计划，它设立了一般的指导原则。 方向性计划提供了焦点， 但是并不限定管理者在某个具体的目标 上采取某个具体的目标。灵活性是方向性计划的一种内在特性， 但是这种灵活性必须与清晰性的丧失进行适当的权衡。 ?使用频 率:?一次性计划是指为满足特定情况需要而设计的仅供一次性 使用的计划。 ?持续性计划是持续执行的计划， 它为重复进行的 活动提供了指南。持续性计划包括政策、规则和程序。 7. 区别传统的目标设定与目标管理。 答:?传统的目标设 立过程的中心议题是， 首先设立组织的最高层目标， 然后将其逐 层分解为每一个组织层次的子目标。
18、 存在的一个问题是， 如果最 高层 管理者规定的组织目标过于宽泛， 如获得足够的利润， 这种 模糊的目标在向下分解时， 必须被规定得更加具体。 由于组织目 标规定得很模糊， 所以每一个层次上的管理者在制定具体目标时， 是根据他们自己对组织目标的理解甚至是偏见来规定具体目标 的，结果可能导致目标失去清晰性和一致性。 ?目标管理是一个 管理系统， 雇员与他的上司共同制定具体的绩效目标， 定期地评 审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖励。 ?目标管理 方法不是将目标仅仅作为一种控制方法， 而是同时把他们作为激 励雇员的方法。 ?目标管理包括四个要素: 确定目标、参与决策、 明确期限和绩效反馈。
19、 这种方法强调雇员实现他与上司共同制定 的目标，这会成为对个人努力的一种激励。 补充?:手段一目的链 意味着上一层的目标或目的与下一 层的目标相联系，后者成为实现上一层目标的手段。换言之，低 层目标是实现它上一层的手段， 而上一层目标又是实现更上一层 目标的手段，依次类推，直到组织的顶层。 补充?:目标管理方法是否有效,对目标管理的研究肯定 了目标管理有助于提高雇员的绩效和组织的生产率。 同样的调查 还发现，高层管理当局的参与和承诺是目标管理取得成功的重要 条件。目标管理存在的问题:?在动态的环境下可能失去作用 要经常修订， 雇员没有足够时间实现目标， 很难对其努力作 出恰当的评价。 ?雇员过
20、分关注自己的目标， 而不考虑其他人的 目标，对提高生产率不利。 ?如果只是被看做一项年度的例行工 作，只是填写一些表格， 那么显然雇员不会被激励去实现这样的 目标。 8. 设计良好的目标具有哪些特征, 答:设计良好的目标的 特征:?是以结果而不是以行为来表述的; 一一因为期望的最终 结果是任何目标的最重要的要素。 ?目标应该是可度量和定量化 的;?具有清楚的时间框架;一一没有时间约束的目标实际上使 组织更缺乏灵活性， 因为你永远不能确定什么时候算是达到了目 标。?具有挑战性但却是可达到的; ?设计良好的目标应该是以 书面形式表达的; 以书面形式表达目标的过程迫使人们仔细 地思考它， 而且写下来
21、的目标是有形可见的。 ?设计良好的目标 应该是与组织有关成员充分沟通过的; 因为使人们理解目标 是确保他们实现目标的必要条件。 9. 管理者应当怎样设立目标, 答:目标设立的五个步骤 ?审视组织的使命， 也就是组织的目的; ?评估可获得的资 源;如果没有相应的资源， 无论你如何努力也是不可能实现 目标的。 ?在制定目标时同时考虑相关的因素; 目标要反映 希望的结果，同时应该与组织的使命和其他领域的目标相协调; 目标还应该是可度量的、具体的、包含完成期限的。?写下你的 目标;以书面形式陈述目标，并且与相关的人员充分沟通。 ?评估结果以判断目标是否达到。 如果环境变了， 要对目标 作出适当调整。
22、补充:目的或使命是为了说明组织存在的根本价值和意义。 企业目的应包含经营理念和经营目标两个方面。 10. 权变因素怎么影响计划工作, 答:影响计划工作的权 变因素主要有三个:组织的层次、环境的不确定性程度，以及未 来承诺的时间长短。 ?大多数情况下， 较低层次的管理者主要是 制定运营性计划， 随着组织层次的升高， 计划工作就越带有战略 导向。?当环境具有较高的不确定性时，计划应当是具体的，但又是灵活的， 管理者必须准备在实施计划的过程中修订计划甚至 放弃原来的计划。?当前的计划越是影响到未来的承诺和投入， 管理者设立的计划时间结构就应当越长。 这里， 承诺概念意味着 计划应该扩展到未来足够长的
23、期限， 以满足这些承诺和投入的实 现。 补充:计划工作的方法开发计划的传统方法是由最高 管理层在正式计划部门的辅助下制定计划， 计划是由上而下制定 的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。 虽然这种方 法有助于使管理计划更完备、 更具有系统性和协调性， 但是这种 方法更多地关注怎么开发计划， 而不是制定一个具有可实施性的 计划，因此只有当管理者认识到制定具有可操作性计划的重要性 时它才是有效的。 开发计划的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过 程，计划的编制不是逐级向下编制，而 是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共 同编制。 当成员积极地参与计划工作时， 他们会实际地感
24、受到计 划在指导和协调方面的作用。 11. 对正式计划工作有哪些批评的意见, 答:?它可能对 组织的决策和行动造成刚性;?不能根据动态的环境制定计划; ?正式的计划不能代替直觉和创造性; ?计划工作使管理者的关 注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上; ?正式计划工作强 化了过去的成功从而很可能导致失败。 12. 在动态的环境下管理者如何有效地计答:动态环 划, 境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的， 要准备 在环境变化的情况下改变原有的方向， 保持对环境变化的警惕性， 这种变化可能影响到计划的有效实施， 必要时需要作出调整。 还 有，即使环境存在高度不确定性， 也需要持续地进行正
25、式的计划 工作。 第三节计划工作的工具和技术 一、评估环境的技术环境扫描、预测和标杆比较 1. 什么是环境扫描, 答:环境扫描技术收集大量的环境信 息，以便预测和解释环境正在发生的变化。 2. 描述竞争者情报。 答:环境扫描领域增长最快的部分之 一是竞争对手情报。 所谓竞争对手情报是一个过程， 组织借助这 个过程收集竞争对手的信息， 试图得到诸如下列一些答案: 谁是 竞争者,他们在做什么,竞争对手的行动将对我们产生什么影 响, 补充:竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手 信息 80,可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。许多企 业甚至定期地购买竞争对手的产品， 并对其仔细研究(这个过
26、程 称为逆向工程) ，以便了解竞争对手的新的技术创新。 3. 什么情况下全球扫描是一种重要的计划工具, 答:另一 种环境扫描的重要类型是全球扫描。 全球扫描的价值在很大程度 上取决于组织的全球活动规模。对于具有重要全球利益的公司， 全球扫描必定也是很重要的， 因为世界市场上充满了复杂的和动 态的变化， 管理者应当将他们的扫描范围扩展， 以便获得可能影 响组织的全球力量的重要信息。 4. 预测作为一种计划技术怎么才能更有效, 答:预测的目 标是向管理者提供信息， 以辅助决策的制定。 当环境基本上保持 稳定时， 预测技术通常可以获得很准确的结果。 环境越是具有动 态性，管理者预测的有效性就可能越差
27、。此外，预测在预计非季 节性的事件方面效果是较差的。 现实中还是存在改进预测结 果的途径: ?尽量应用简单的预测方法， 简单的预测方法趋向于 比复杂方法的应用效果更好， 因为复杂的方法时常错误地混淆随 机数据与有意义的信息。 ?将预测结果与不变的趋势相比较， 经 验表明，不变的预测通常有 50%的准确性。?不要依靠单一的 预测方法，应当采用模型来预测，然后将结果进行平均，特别是 在进行长期预测时更是如此。 ?不要假定逆能够准确地识别趋势 的转折点， 通常趋势的转折点是由随机的事件引起的。 ?缩短预 测期间有助于改进预测的准确性。 ?预测是一种管理技能， 正如 其他的技能一样，它是可以通过实践不
28、断改进的。 注:环境扫描建立了预测的基础，预测是对结果的预计， 实际上，组织环境的任何部分，无论是一般的还是具体的，都是 可预测的。 预测技术分为两种类型: 定量预测是运用一组数学规 则，根据过去的数据序列来预测未来。 定性预测是运用判断和根 据熟悉情况的人员的意见来预测结果， 定性预测技术通常用于只 能收集到有限的数据的情况。 5. 标杆比较过程都包含什么内容, 答:这种方法是寻求那 些具有杰出绩效的竞争对手或非竞争对手的最佳实践。 标杆比较 的基本思想是， 管理者可以通过分析然后复制领先者的方法来改 进自身的质量。 标杆比较过程通常包括四个部分: ?建立基准比 较计划团队。 团队最初的任务
29、是识别什么应当被列为标杆比较的 对象，识别可资比较的组织以及决定数据收集的方法。 ?收集内 部和外部数据团队首先从内部收集工作方法的数据， 然后从 外部收集其他组织的相应数据。 ?通过数据分析确认绩效的差异 和造成差异的原因。 ?制定和实施行动计划， 最终达到或超过其 他组织的标准。 6. 管理者怎么从其他组织获得数据, 答:首先，决定究竟 要与谁进行比较，征求顾客、供应商和雇员的意见，贸易协会和 产业专家通常知道哪些组织最优秀。 利用竞争对手网站上提供的 丰富的信息资源; 与其他组织发展合作伙伴关系以便分享标杆比 较的数据。 二、分配资源的技术 7. 管理者可分配哪些类型的资源, 答:资源是
30、一个组织的 资产，它包括财务资源(债务、权益、留存权益以及其他金融资 产)，物质资源(设备、建筑物、原材料和其他的有形资产) ，人 力资源(经验、技能、知识和人员的素质) ，无形资产(商标、 专利、声誉、品牌、版权以及数据库) ，还有结构 / 文化资源(历 史、文化、工作系统、工作关系、相互信任水平、政策以及组织 结构)。 注:在分配资源方面有四种重要的技术:预算、排程、 盈亏平衡分析和线性规划。 预算包括开发预算和数字化的计划以 便将资源分配给具体的活动。 排程包括详细确定需要从事哪些活 动，这些活动完成的程序， 谁负责哪项活动以及每项活动完成时 间。盈亏平衡分析是一种识别全部收入恰好补偿全
31、部成本的平衡 点的资源分配技术。 线性规划是一种数学方法， 它可以用于解决 资源的分配问题。 8. 为什么预算是一种很流行的资源分配工具, 答:预算是 一种普遍应用的计划工具， 因为货币是一种通用的计量单位， 预 算可以用于各种类型的组织和各个层次的管理者。 补充?:预算的类型:?可变预算:考虑到成本随业务量 的变化?现金预算: 手头的和将要用的现金预测; ?固定预 算:假定销售或生产水平是固定的一一?费用预算: 列出主要的 活动并为每种活动分配资金数额; ?两者之间包括: ?收入预算: 计划未来的销售; ?利润预算: 综合各个单位的收入和费用预算 以确定每个单位的利润贡献。 补充?: 改进预
32、算的建议: 保持灵活性; 是目标驱动预算， 而不是预算驱动目标; 在整个组织范围内协调预算; 在适当的条 件下应用预算 / 计划软件;记住，预算只是一种工具;记住，利 润来自机智的管理，而不是因为预算框住了它们。 9. 比较甘特图和负荷图。 答:甘特图和负荷图都是一种排 程工具， 这两种图形都是一种样条图， 但是甘特图是在整个期间 监控计划和实际活动的执行过程， 而负荷图则是通过监控部门或 具体的资源聚焦于能力的利用问题。 补充(书P239):?甘特图一一是一种样条图，带有横向 的时间坐标和纵向的活动坐标，样条表示在整个期间上的产出， 包括计划的和实际的。 甘特图直观地表明什么时候任务应该开始
33、 进行，并与实际的过程进行比较。 它使得管理者能够很容易地搞 清什么活动已经在进行， 以及评估哪些活动提前完成了、 可能推 迟或者按进度计划在进行。 甘特图可以作为一种控制工具， 因为 管理者可以从图上看到计划与实际的差异。 ?负荷图是一种 改进的甘特图， 它不是在纵轴上列出活动， 而是列出全部部门或 者是特定的资源。 这种安排使得管理者可以计划和控制能力的利 用，换言之，负荷图是对各工作区的能力进行排程。 10. 管理者在计划工作中怎么构建和应用网络, 答:(1)(计 划评审技术) 网络是是一种流程型的图形， 它描述了项目活动的 顺序和时间， 有时还加入相应的成本数据。 使得管理者能够监控
34、项目的进度， 识别可能的瓶颈， 以及必要时调动资源使项目按计 划进行。?四个术语:?事件:是一个节点，代表了主要活动的 完成;?活动:代表了从一个事件到另一个事件的进展，需要花 费时间和耗费资源; ?松弛时间: 是单个活动在不影响整个项目 完工期的前提下可能被推迟的最大时间; ?关键路线: 是网络图 中占用时间最长的一系列相互衔接的事件， 处于关键路线上的事 件，其完成时间的任何延迟都将推迟整个项目的完成，换言之， 关键路线上活动的松弛时间为零。?估计每项活动的完成时间: 期望的X最大可能时间估计+悲 活动时间=(最佳时间估计+ 4观时间估计)/ 6?开发网络包括五个步骤:?识别完成项目的 每
35、一项重要的活动; ?决定这些活动的完成顺序; ?用流程图的 方式从项目的开始到结束描述整个活动的流程; ?估计完成每项 活动所需的时间; ?利用网络图确定进度计划， 包括每项活动的 开始和结束时间以及整个项目的开始和结束时间。 11. 盈亏平衡分析作为一种计划工具的价值是什么, 答:作 为一种计算工具， 盈亏平衡分析能够帮助公司设立它的销售目标。 例如公司可能会先决定它所希望的利润， 然后计算达到这样的利 润需要多高的销售水平。 盈亏平衡分析还可以告诉公司， 如果它 目前处于经营亏损状态， 它需要增加多大的销售量才能够达到盈 亏平衡; 或者如果它处在盈利的状态下， 它能够损失多大的销售 量而不
36、至于低于盈亏平衡点。 补充:?盈亏平衡分析是一种广泛应用的资源分配技术， 它可以帮助管理者确定盈亏平衡点。?产品的盈亏平衡点()是 由产品的单位价格(P)、单位可变成本()和全部固定成本() 决定的:()。?这个公式告诉我们:?当我们以超过全部单位 可变成本的价格销售产品时， 在盈亏平衡点上全部收入等于全部 成本。?销售价格与可变成本的12. 线性规划适合于何种类型的计划情况, 答:为了应用 差额乘以销售的数量等于固定成 本。 线性规划方法， 资源分配问题必须符合下述条件: 资源必须是有 限的，一个追求最大化的目标函数， 资源组合的多种可供选择的 方案，以及变量之间的线性关系。 三、现代计划技
37、术 13. 为什么项目管理是一种普遍应用的计划技术, 答:项 目是一次性的一组活动， 它具有确定的开始时间和结束时间。 项 目管理是使项目活动按时间进行、 不突破预算和符合规范的一种 管理活动。 越来越多的组织运用项目管理， 因为这种方法更适合 柔性和迅速响应市场机会的要求。 注:在典型的项目中，工作 是由项目团队实施的， 团队成员来自各自的工作领域， 他们向项 目经理报告， 项目经理协调各个部门参与项目的活动。 当项目团 队完成了项目目标以后， 团队就解散， 团队成员又转移到其他项 目上，或者返回他们原来的工作领域。 14. 列出项目计划过程的基本步骤。 答:?定义项目的目 标;?确定完成项
38、目的活动和所需资源; ?排序-决定活动的顺 序;?对每项活动的时间进行估计; ?编制整个项目的进度计划 和完成日期; ?将项目进度计划与目标进行比较， 作出必要的调 整;?决定附加的资源要求-如果项目完成时间太长， 管理者可 能需要分派更多的资源在关键活动上，以便它们完成得更快。 补充:项目管理者的角色:项目管理者的角色仍然具有挑 战性，因为他所管理的人员同时还隶属于其原来的部门。 项目管 理者唯一的影响力是他的沟通技能和说服力。 更糟糕的情况是团 队成员很少只属于一个项目， 因此项目管理者的一个重要的任务 是如何使成员把精力集中在他所管理的特定项目上。 15. 脚本计划对今天的环境有哪些用途
39、, 答:脚本是对未 来可能是什么样的一种一贯的观点。 开发脚本可以看做是制定一 种权变计划，即如果某些事件一旦发生，就采取相应的行动。不 同的假设会导致不同的结果， 脚本计划的目的不是试图预测未来， 而是要通过在不同的特定条件下演示可能的潜在状况来降低不 确定性。 脚本计划对于可预见的事件是很有用， 但是要预测随机 事件是很困难的。 第三节计划工作的工具和技术 一、评估环境的技术环境扫描、预测和标杆比较 1. 什么是环境扫描, 答:环境扫描技术收集大量的环境信 息，以便预测和解释环境正在发生的变化。 2. 描述竞争者情报。 答:环境扫描领域增长最快的部分之 一是竞争对手情报。 所谓竞争对手情报
40、是一个过程， 组织借助这 个过程收集竞争对手的信息， 试图得到诸如下列一些答案: 谁是 竞争者,他们在做什么,竞争对手的行动将对我们产生什么影 响, 补充:竞争者情报专家建议，管理者需要了解的竞争对手 信息 80,可以从企业的雇员、供应商和顾客那里得到。许多企 业甚至定期地购买竞争对手的产品， 并对其仔细研究 (这个过程 称为逆向工程) ，以便了解竞争对手的新的技术创新。 3. 什么情况下全球扫描是一种重要的计划工具, 答:另一 种环境扫描的重要类型是全球扫描。 篇三:公务员复习资料 (很有用的 !) 新华时评 陈 尧 (湖北师范学院政法学院 0903 班) 一、防洪大堤为何 10 年仍未建成
41、 2011年 07 月 20 日 09:14:15 瞿玉杰 计划五年建成的江西景德镇城市防洪大堤， 10 年之后资金 花去七成， 工程量却没完成一半， 洪水几乎每年从缺口处涌入部 分城区，当地群众频遭 ?被淹之苦 ?。投资 3 亿多元的 ?民生工程 ?， 最终成了 ?半拉子工程 ?。(7 月 19 日京华时报 ) 面对防洪大堤为何十年未建成的质疑，景德镇市水务局负 责人的解释是:因为人工成本提高，加上钢铁、水泥等材料价格 上涨，工程建设资金突破了原概算投资; 另外，因补偿标准太低， 也导致沿河地区拆迁难， 拖延了工期。 但当地一些干部群众认为， 如此解释明显是推卸责任。一些市民坦言，防洪大堤成
42、为 ?半拉 子工程 ?，根子在于地方政府有钱做城市 ?形象工程 ?，却臵群众 的安危于不顾。 ?修堤的钱被花到亭台楼阁、观景台、绿化亮化 等景观工程中，造成后期资金缺乏，拖延工期。这才是问题的实 质。? 有钱建 ?形象工程 ?却无钱建 ?民生工程 ?，景德镇市的如此 作为如果要用一句老古话来概括，就叫 ?有钱吃狗肉，没钱烧高 香?。必须引起重视的是， 类似的问题并非仅仅存在于景德镇市， 而是带有 一定的普遍性。在一些地方，?民生工程 ?争不过?形象工程 ?、? 里子?斗不过 ?面子?，近年似乎正在成为一种 ?宿命?。据报道， 下辖 5 个国家级贫困县、 4个省级贫困县的陕西省汉中市，动辄 耗资
43、数千万改造广场，却以财政经费紧张为借口不给近 20 个十 字路口和交通要道安装红绿灯，导致大小交通事故经常发生。 ?民生工程 ?的?里子?屡屡输给 ?形象工程 ?的?面子 ?，原因 不外有三:一是权力过于集中，民主决策、民主监督流于形式， 使得个别领导的喜好最终代替了公众的意志; 二是财政纪律松弛、 监管缺位，导致财政经费的使用过于随意;三是问责乏力，不少 问题即便被媒体曝光， 最终也是不了了之， 因为形象工程大多是 ? 集体研究决定 ?的结果，一旦出事，担责的注定是 ?领导集体 ?而 非个人。 为此笔者以为，要想让 ?民生工程 ?战胜 ?形象工程 ?，必须 加大问责力度， 彻底改变 ?形象工
44、程 ?劳民伤财却无人 ?买单 ?的状 况。实践证明，只有让 ?形象工程 ?的相关责任人丢 ?面子 ?掉?底 子?，才能从根本上遏制一些地方 ?有钱吃狗肉、没钱烧高香 ?的 问题继续蔓延。 二、 ?中华脊梁奖 ?评出个 ?最牛临时工 ?, 2011年 07月20日 08:59:57 盛大林 继 17 日中国经济报刊协会表示协会公章被冒用后， 18 日，? 中华脊梁 ?活动另一 ?主办方 ?中国纪实文学研究会会长刘守 家也表示，有人冒充该研究会， 伪造并发布了 ?中华脊梁 ?活动文 件。活动承办方、北京国发中科信息技术研究院称，文件是一个 临时工伪造的，该人工作不到 1个月，于 5 月份辞职。(据
45、 7月 19 日新京报) ?中华脊梁奖 ?事件持续发酵。 起初，主办方都一口咬定不存 在收费， 有人爆出红头文件后， 承办单位不得不承认有收费这回 事儿，但钱还没有收到。再后来，几家主办单位又先后表示 ?被 冒充?了。如今，承办单位竟称 ?中华脊梁 ?活动文件是临时工伪 造的 又见?临时工 ?这个法律上早已取消的词汇，近年来总是 在关键时刻,挺身而出,。行政执法打人了，安全事故发生了 凡此种种无法推卸的糗事儿背后， 都有一个顶杠 ?临时工 ?。北京 国发中科信息技术研究院此时此刻祭出 ,临时工 ,这个 ,法宝,并 不让人意外，不过这位 ,临时工 ,显得格外可疑 一，临时工能掌握单位的公章吗,
46、,中华脊梁 ,活动文件中 都盖有大红公章， 而公章是权力的象征， 放在任何单位都得由负 责人或者核心职工掌握， 怎么会落到临时工手里呢,如果这位临 时工，一名工作不到 1 个月，却能掌握公章、下发文件，可以称 的上是 ,史上最牛临时工 ,了。 二，临时工伪造文件的动机是什么,但凡作假、伪造，行 为人总要有利可图的。 可,中华脊梁 ,活动文件中的收款人是主办 单位，而非某一个人，更不是那个临时工。既如此，担着法律风 险伪造文件,临时工图的是什么, 三，伪造之事主办方为何现在才提, 7 月 10 日颁奖，作家 李承鹏随即提出了质疑并引起了舆论的关注。 如果文件确系伪造， 当事单位应当立即指出， 为
47、什么要等到舆论哗然数日之后才说呢, 刑法第二百八十条的规定， ? 伪造公司、企业、事业单位、 人民团体的印章的，处三年以下有期徒刑、拘役、管制或者剥夺 政治权利。 ?也就是说，伪造公章及公文是一种犯罪行为，受害 单位应该向司法机关报 案，警察应当将这名 ?临时工?缉拿归案。 可国发中科非但让 他一走了之， 且至今连他的名字都没有透露 令人不得不疑心这 名 ?临时工 ?是否存在。 这名 ?最牛临时工 ?究竟是谁呢,我们只有拭目以待 ?贪官哭瞎眼 ?为何难获同情 2011年 07月 20日 08:34:00 司马童 ?坐监真的好痛苦，与世隔绝，见不到自己的亲人 ,原 佛山市顺德区伦教镇副镇长兼三洲
48、办事处党支部书记郭锐燎， 因 为贪污罪、挪用公款罪、受贿罪判处有期徒刑 17 年，他为此哭 瞎了眼睛，写下了让人心酸的忏悔书。日前，广东佛山市检察院 举办,职务犯罪预防巡展系列活动 ,，多封贪官 ,忏悔书,和,家书,首次公之于众。(7月 19日广州日报 ) 坊间草野，向来都将贪官的哀嚎视作 ,鳄鱼的眼泪 ,。所以， 此番即使听闻了 ?贪官哭瞎眼 ?的升级表演， 网络之上、跟帖之中， 几乎仍是 ?廉价晒心酸 ?的统一口径。 这对东窗事发的落马贪官来 说，也许并不感到意外，倒是颇让满心期待的有关部门，要遗憾 于?警示效应 ?的不够明显和强大了。 时下有句网络名言，叫做 ?围观产生力量 ?。而在我看来， ? 围观 ?只是其表， ?力量 ?则来自众多网民的独立思考和正确判断。 贪官哭瞎眼 ?之类的 ?忏悔教育 ?，之所以越来越难引起社会公众 的极大共鸣， 倒不是不相信贪官的 ?哭瞎眼 ?有假， 而是往往会疑 惑于它的背后，究竟有没有一颗真正的 ?悔罪心 ?。 从颐指气使的 ?人民公仆 ?，一下跌落到身陷囹圄的戴罪贪 官， 现实语境的方方面面， 立刻就出现了 ?翻天覆地 ?的巨大反差。 这种情况下， 贪官们的抢天哭地和悔不当初， 其实都是再正常不 过的合理反应了。至于其