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1、销售企业员工培训计划观念篇：调查结果显示9成以上的企业认为“培训员工对企业的发展具有很重要的作用”，外商投资企业中100的企业都认为非常重要，而这个比率在民营企业和国有企业中分别为93和90，其它选择分别为“说不好”和“作用不大”研究人员认为：随着企业间竞争的加剧，各种企业都不得不面对这样一个事实，那就是员工队伍的素质直接影响着企业的竞争力，大部分企业的决策者管理者都在思想上接受了这一观念。在回答“说不好”和“作用不大”的企业中，对员工并不是不进行培训，相反这类企业对于业务和销售等直接与经营业绩挂钩的的培训兴趣相当大，培训师大多为企业内领导兼任，培训预算很低，甚至没有预算。总体看来，对员工培训
2、的重视和投入程度与该企业在行业内的地位是相关的，即行业内领导企业对员工培训最重视，最舍得投入一般投入比率超过年度员工工资总额的3有的甚至超过5。有趣的是在这一点上各种所有制类型的企业并无明显差别。模式篇：按照柯恩特公司对企业发展四个典型阶段的划分标准来看处于相同发展阶段和相同市场地位的企业对员工培训的模式有相似的共性。为此柯恩特公司根据企业生命周期理论将被调查企业划分为“新兴创投期”、“发展整合期”、“规范提升期”、“精益输出期”四个阶段，。发现处于不同阶段的企业，其阶段目标，组织形式，集权程度、领导风格等因素制约着企业的培训模式，以下分别说明：处于“新兴创投期”的企业在某一市场因某个特别商机
3、而快速崛起，销售规模持续扩大人员膨胀，在这个阶段的企业视生存为第一要务。因为环境变化迅速，对手伺机而动，市场今天带给你的也许明天就从你手中夺去。这时的企业对生产业务精英，销售高手的需求特别强烈，在人才市场上一时难以招到，就寄希望于短期培训把自己的生产与销售队伍水平迅速提升而增加产能和销售额。相对来说其它方面的员工培训发展既没有概念也不愿意投入。天津房地产行业某知名公司和一家新进入天津的大型内资零售企业为处于这一阶段的典型公司代表。“发展整合期”，这个阶段的企业在相应市场具备了一定的实力，人员编制完整，业务发展稳定，开始了规范管理，企业规模进一步扩张，已经具备基本的人力资源发展框架和思路，同时意
4、识到培训与发展对企业的巨大作用，开始利用培训手段统一员工思想和认识，推动企业文化。岗位技能和业务类培训已经难以适应此类企业的现状。由于规模的扩大，职能分工的要求，很多部门领导的岗位出现一批初级经理(First time manager)担任管理者。他们大部分缺乏相应的管理经验和领导艺术，职位的要求和自身发展规划使他们产生继续充电的内在需要，幸运的是，此时的企业现金充沛，大多会送他们参加外部培训公司的一些管理类公开课或参加高校内的MBA高管研讨班进修。这个阶段企业在员工培训方面存在的主要问题为培训的盲目性强和培训评估难以进行。因为缺乏培训效果应用的大环境，很多管理者个人能力素质类与管理类培训的效
5、果并不明显，但岗位专业类与企业文化类培训的效果不错。专职培训岗位的出现是另一个主要特征。这个岗位一般被称为培训协调员或培训主管(Training Coordinator或Training Supervisor)，这一岗位多数隶属于人资经理或行政经理专职从事培训管理工作，但这一职位的定位比较模糊，很难对企业的经营决策产生影响。这类企业在7个行业中均有出现。以民营企业和部分外资企业居多，在开发区投资的一些中小型外商投资企业，如某跨国公司的几家上游配套企业表现出比较明显的这个阶段的特征。在第三阶段，规范提升阶段，企业已经完成了由生存向发展的过渡。各项管理已基本实现规范化，持续稳定的利润回报成为企业的
6、重点目标，处于这一时期的企业培训工作已部分或者完全从HR职能中独立出来，有了比较完备的培训体系，培训工作有计划，有实施，管理机构完整，人员分工明确，各类员工培训层次分明，开发了内部讲师和外部供应商，能提供比较全面的培训计划和实施情况分析报告。大部分培训工作的管理完成了从人工管理向系统管理的过渡，一般来说这是大多数外资企业和优秀的国内企业培训管理现状。在这个阶段每个岗位都有明确的职位说明，以利寻找岗位核心能力与员工现状的差距所在，从而制定全面系统的培训计划。在培训实施环节这类企业已可以实现培训效果的二级评估，即感觉层、知识层评估。这类企业一般有自己稳定的培训资源，并具备一定的课程设计开发能力。这
7、个阶段的培训经理们最苦恼的已不再是培训各环节的具体问题而是如何把培训的投入与企业的绩效挂起钩来，这才是企业培训进入良性循环的标志。第四阶段为精益输出阶段，能进入这个阶段的企业大部分是行业内的翘楚，是其他企业追赶和超越的目标。在生产经营的过程中不断追求卓越，引领管理实践和理论创新的潮流，这类企业的管理体系日臻完善，管理精细化，控制系统化，从他们的生产过程中总结出的理论和方法成为同行业甚至其它行业的企业学习标杆。如摩托罗拉和通用电气的6Sigma战略。丰田的精益生产方式，戴尔的供应链管理等莫不如此。这个阶段的企业员工培训与发展已不再是一个需要讨论的问题，已经上升到企业发展战略的高度，成为企流程再造
8、，实施变革管理的加速器。通用电器前CEO韦尔奇评论到：“我们把GE当作一间小公司来经营，即有小公司的速度和灵活又有大公司的规模和实力，这一切的实现和通用电器训练有素的员工密不可分”而通用电器，摩托罗拉等优秀企业都有自己的企业内部大学，在建立学习型组织的过程中，担任变革推动者和催化剂的角色。在被调查的所有企业中有一个非常有趣现象，天津大部分民营企业和国有企业处于第一第二阶段而大部分外资企业和一小部分民营企业处于第三第四阶段，个别垄断行业的企业竞争不充分未作排序。手段篇：在接受调查的162家企业中，柯恩特公司分别从A)培训计划的制定B)培训项目的选择C)培训项目的管理D)培训的效果评估四个方面对被
9、调查的企业员工培训手段进行分类汇总。A) 培训计划的制定情况：在全部的128家外资企业里，在去年末或本年初即制定全员培训计划的公司共有115家，占全部被调查公司的90，有13家企业有临时制定的培训计划占全部样本的10。在全部的27家民营企业中年初制定员工培训计划的企业有17家，占全部样本63，临时决定培训内容的有7家，占全部样本的26，无任何培训计划的企业有3家占全部样本的11。在全部7家国有企业中年初制定员工培训计划的企业有3家，占全部样本的42，临时决定培训内容的有1家占全部样本的16，无任何培训计划的有3家占全部样本的42。可以看出对员工制定中长期培训安排有计划的提升员工素质的企业里，外
10、资企业占据了绝对多数，民营企业次之，而国有企业的比例最低。俗话说“谋定而后动”，如果没有完整的培训计划指导，企业的培训实践必定是盲目和不规范的就更谈不上效果和回报了。一个企业的培训计划是在需求分析的基础上制定的，那么反映企业标准和显示差距的培训需求是如何产生呢？在培训需求产生的方式上，我们有如下发现。在员工年度培训计划的企业中产生的方式各不相同，归纳起来企业大多采取三种典型方式：第一：管理层指定法。企业管理者根据以往经验和年度生产计划制定的培训计划，这种计划的优点是简单，针对性强。不足之处在于过于简单务虚多而务实少，操作性差。例如：某民营企业集团，本年度计划扩张海外市场，管理层给培训部门下达的
11、任务是：保障这一任务的实现所必须的相关人员英语和海外营销培训，任务大而笼统。至于具体的操作细节评估标准量化指标等内容，就需要培训部门去拍脑袋了。第二：部门集中法。这类企业的培训计划经历从下到上的过程制定。部门领导将自己部门的年度培训需求汇总到HR，经统一分类后上报企业高层。批准后执行，这类企业的培训计划覆盖部门层面，分类细致而全面，技能类、管理类、业务类培训分布均衡。大部分部门集中法产生的培训计划是以某种上岗证书，或者岗位要求作为培训评估标准，可操作性很强，因为需求来自于基层，与生产经营的实践联系紧密，效果实际，作用明显。但这种培训计划的不足之处在于对部门负责人的个人能力提出了很高要求。即是业
12、务骨干又是团队领导同时还要了解HR特别是T&D的理论和实践，如果该部门管理者对所部员工的业务技能状况不了解或对未来生产任务的人才知识结构储备没有明确理解的话，那么产生的培训需求很难符合企业实际的要求。第三：职位分析法。这是目前为止培训需求产生的最有效最准确的方法。一般来讲采用职位分析法的企业都有完善的HR员工管理数据库和明确的岗位职责描述。在每个岗位都有准确的核心素质能力定义。在HR系统的评估下准确厘定在岗人员的能力现状和岗位需求之间的差异，通过与企业发展战略相结合，对这种差距进行科学汇总，从而寻找到相应的培训解决方案。因为这一方式对企业内员工的素质与岗位核心能动态监控。当某一类关键岗位的核心
13、能力要求发生改变时，通常如引进新产品，扩大流水线，系统升级等情况的发生，就可以动态产生相应的培训需求。在第一时间内预警HR或培训部门寻找培训解决方案，这种方法完全摆脱了企业培训需求对个人经验的依赖，最大限度的消除了盲目性和随意性。是目前先进企业广泛采用的一种方式。但遗憾的是在本次调查的企业中只有28的企业采用此种方法。在制定培训计划的企业中，适合的培训解决方案是计划的关键内容那么天津的企业都会选择什么样的培训作为自己的解决方案呢？数字见下表。B) ：培训项目的选择说明：调查人员是这样定义四类主要培训项目的：岗位专业类培训是指那些与员工所在岗位技能密切相关的培训，例如质量经理所必须具备的ISO9
14、000知识，过程控制方法、测试工程师所必须具备的某种特殊测试设备的使用方法，测量学方面的知识。HR经理所必须的劳动法，招聘瑧选技能等，统称为岗位专业类技能。管理类培训覆盖面较宽，指那些在领导职位上所必须具备的知识和技能，例如领导方式的选择，如何激励下属，怎样沟通导通用管理技能。个人素质类培训是指那些对开发员工工作潜能，提高工作效率对工作绩效间接发挥作用同时对员工个人的职业发展作用巨大的一些课程，例如时间管理、7个习惯、项目管理和各种语言类培训。另外还有目前流行的体验培训也就是我们所说的拓展训练。企业及相关文化培训是指哪些本企业所特有的政策规章，特别的制度和文化方面的内容，它们的作用是建立起本企
15、业所特有的向心力和凝聚力。建立员工的归属感和营造本企业与众不同的文化氛围。一般来说，岗位专业类和企业文化类培训对企业的作用快速直接。个人素质和管理类培训对企业的作用则需要一个相对长的时间才能体现出来，但这两类培训使企业对人才的持久吸引力大增另外对提升企业公众形象的作用非常大。由上表可见，外资企业对四类培训项目的选择比较均衡，兼顾企业和员工能力两者的平衡发展，在民营企业中前两类培训的比重较大，在生存阶段或在发展规范阶段很多民营企业因为领导者本人的眼光和企业的现状决定了对员工培训投入的方向必然是那些与生产直接相关的项目，至于其它方面的项目还是放一放再说吧。 培训项目的管理再好的计划如果没有高效的管
16、理系统支持，最终的结果也难于保障，因此本次调查着重对企业的培训管理系统进行统计，结果见上表，从表中可以看出天津的企业的培训管理手段相对落后，在全部被调查企业中有42.18 的外资企业，83.33的民营企业和85.71的企业采用人工或单机形式管理企业培训项目。在企业规模较小培训项目单一的企业尚能应付，而当企业规模扩大的时候，这种人工+单机的手段就根本无法适应。调查还显示有近一半 的企业采用了基于网络的培训管理系统实现培训计划的产生、培训实施、管理、评估各个环节的无缝隙连接。在这类企业中培训管理系统就像其它ERP系统一样扮演看企业数字神经的作用，保障企业知识管理进程的顺利发展，天津企业的现状虽然多
17、少令人沮丧但值得欣慰的是有 65.7的企业有计划在1-2年内更新自身的培训管理系统满足企业发展的要求。D) 培训效果评估名词释意：一级评估又名“感觉层面评估”。是学员对课程直观的印象，例如对讲师的讲课风格，培训环境的布置，培训手段的使用，教材是否详细丰富方面做出的主观评价。一般采用问卷方式，也就是我们通常的满意度调查。二级评估又名“吸收率评估”。是评估学员对所学知识掌握程度的评估方式，例如课后测试，亲自操作演练等都是吸收率评估。通常根据不同的培训项目选择不同的评估手段。三级评估又名“行为转换评估”。是评估学员在工作中应用了多少所学内容的评估方式，通常采用观察法，上级调查法和顾问回访法等方式进行
18、。四级评估又名ROI评估，即培训投资回报分析。是企业评估因培训而改变的员工行为对企业产生了多大的利润回报，一般采用成本回报模型，项目财务模型，预估收益模型方式。评估所需参数较多，评估方式复杂。例如MOTO在90年代初做的关于企业培训ROI评估表明MOTO在员工培训上设入1元钱在财务上的回报为7元钱。又如GE在6Sigma项目上的ROI为1：4就是应用的四级评估。从调查表上可以看出天津的主要外资企业的员工培训已基本做到了二级评估，形成了完整的培训循环，但在行为转换，ROI分析方面还有很多工作要作，而国企和民营企业的状况则不那么乐观。一级评估尚难完全进行更不要说二、三、四级评估了，对于一个企业来说
19、，不仅知道培训怎样花钱，更重要的是要看钱花的值不值，产生了什么效果。如果没有科学严谨的培训评估体系，那培训的效果又如何保证呢？就这不难理解目前很多培训的怪圈。钱也花了，人也去了，热热闹闹的回来一切还照旧。没有科学的培训评估体系，企业在培训方面的投入就和福利没有了区别，甚至还不如直接把钱发给员工的激励效果大。一、 公司已有培训体系与人员结构 1 公司三级培训体系如下表所示： 一级培训 a.内容: 具有共性的培训 b.具体任务: 1 新员工进厂培训 2 整个公司计划进行的培训 3 二、三级培训做不了的培训 4 关键岗位培训 c.组织者: 公司的人力资源部 d.培训量: 大 e.师资: 由人力资源部
20、统一任命，比较规范 二级培训 a.内容:对本部门或本分厂所涉及的专业技术进行培训，包括岗前、岗中、岗后培训。 b.具体任务: 1 本部门系统的人员工艺、技术培训 2 公司下达的培训任务 3 职工的岗前培训 c.组织者:各分厂 各部门 d.培训量:中 e.师资:师资选择不很规范，稳定性较差 三级培训 a.内容:重点是针对操作工人进行的 b.具体任务: 1 一般人员的上岗培训 2 公司下达的培训任务。 c.组织者:各分厂 d.培训量:小 e.师资: 师带徒，规范性就更弱 种类: 各级培训都有基础培训与提高性培训，并进行不同形式的考试与考核。有些培训在公司内部做不了的或者是由国家规定必须到国家规定的
21、机构进行培训的，则由公司派出学习与培训。 教材:部分是公司自己编写的，部分是采用外部的。公司自编教材更新速度不够快。而采用外部的教材，则因各个教师的取向而定，相互之间差异性比较大。 注： a：如公司2016年底进行了管理人员的微机培训、领导干部讲座等。 b：主要是指一些特殊工种的培训，包括锅炉房人员、配电房人员、污水处理站人员、焊工、叉车司机、电梯开启人员等。 对公司已有的培训体系有以下说明： 培训计划的制定。每年年底由各部门、各分厂及车间分别上报自己下一年度的培训计划，由人力资源部汇总，并根据公司整个培训的资源与发展需要而进行一定的调整，从而制定出下一年度的培训计划。但在执行培训计划时，还会
22、根据公司业务经营的需要而进行适时的调整与改变。 公司人员分布一览表 序号 人员类别 数量 类别与范围说明 1 公司决策层 9 公司一级领导 2公司中层管理人员 132 公司各职能部门管理骨干与管理人员 3车间主任 26 各车间的正副主任 4车间班组长 99 各车间的正副班组长 5车间管理人员 27 车间里的事务性管理人员.研究所的研究人员与车间的技术员 6科技人员 144 研究所的研究人员与车间的技术员 7销售人员 340 销售公司的人员，内勤50，外勤290 8售后服务人员 91 维修人员，内勤50，外勤41 9一线生产工人 2395 生产线的工人 10重要辅助技能岗位 242 锅炉、计量、
23、焊工、叉车司机、污水处理等 合 计 3475 二、 公司已进行的培训 在过去几年中，公司已进行的主要培训有： 围绕ISO9001的实施与贯标认证，公司对全体人员进行了有关质量保证与质量管理体系的培训，并针对每个岗位的要求进行了技能培训。而且由于ISO9001的要求是培训的持续性以保证体系的不断提高与完善，所以公司每年为实施ISO9001而进行了较多的培训。 新员工进厂培训。每年新分进来的大学生与从外单位调进来的人员，都要进行进厂培训，时间大约为两个星期，内容包括公司文化、公司精神、公司概况、微波炉基本知识、规章制度等，然后是到各个岗位上进行实习培训（实习培训由实习单位组织进行，这种培训直接为新
24、进人员上岗工作服务，通常与其将从事的工作密切相关，大部分人员的实习岗位就是将来工作的岗位）。 公司从1997年初抽调了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，这一培训是由人力资源部组织与管理的。 配合公司管理中引入电脑的举措，在公司的管理层进行了普遍的电脑培训。 公司培训存在与面临的问题 1 公司因政府安排而兼并了W塑料二厂，其800多名职工也就进了公司，公司将其安排到各个部门与车间。由于这些职工过去在塑料总厂的有效工作时间每天不到四小时，而进入公司后每天要正正规规地工作八小时，这样他们就有些不适应。公司中部分车间管理人员在管理方法上又较简单，造成部分新进入的职工思想波动，同时对原公司职工的思想
25、也产生了冲击。此外公司又在昆明兼并了一家企业，开出了一条生产线，这样在本部之外又有一个生产地点。公司打算对这些新进入公司的人员进行系统而有效的培训，以使这些人员完全融入公司的文化之中。 2 公司的生产工艺设计与规定都很完备，但工艺方面的问题还是时有发生，给企业带来较大损失。公司的生产是流水线作业，工艺已经成熟，对每个职工的操作要求不是太高，关键是工艺的贯彻和工作责任心问题。而在一线工人的调查会上，有的工人认为自己的工作很忙、很累，有的认为业余文娱活动太少，有的职工认为他们的积极性与主动性还没有完全发挥出来。此外一线职工中正式共对车间管理人员将他们与临时工一样看待有想法。临时工都是农民，没有什么
26、技术，主要都是体力好，而正式工有一定的技术，要正式工与临时工一样干体力活他们认为不是很妥。公司希望利用培训与教育来解决这些问题。 3 中层管理人员工作繁忙，经过上次组织结构的重构，每个部门的人员大大精简，提高了办事效率，但同时也使每个人的工作量增加了，各个部门都是一个萝一个坑，离不开。这对于他们进行培训来说是一个难题，即培训与提高没有时间进行。正如公司在1997年初抽调了了几十名中层管理人员进行MBA课程培训，由于他们都是各部门的骨干，导致很多人常常没有时间参加，效果自然不理想。公司在对管理人员进行培训时还面临一些其他困难；部门之间的工作职责与人员的专业都不一样，放在一起培训，缺乏培训的针对性
27、，单纯培训又因每个部门的人员较少而造成培训成本太高，这是对中层人员进行培训所遇到的另一个难题。 4 销售人员常年在外且分散于全国各地，一部分是由公司其他部门与岗位转过去的，这些人对公司的文化有一定的认同感。另一部分人则是进入公司后直接进入销售岗位的。第二部分人中大多是大学毕业分配来的，也有的是从别的企业或公司转过来的，他们来了以后，一般就进行一个月的业务培训，就派往全国各地，常年在外，基本上很少回来，缺少对XX本部的深入了解与感受的机会。销售人员工作地点非常分散，一个省常常只有七、八个销售员，每个人要管很大一片地方，很难抽身回来接受公司的培训，但他们在市场上又会遇到这样那样的问题，如竞争对手新
28、的竞争举措、经销商的变化、银行改制等等，他们需要学习新的知识与技能，但公司又不能将他们拉回来集中培训，使得一些问题反复出现而得不到解决，如有的问题在同一个地方反复出现，有的问题在此地解决了，在此地又出现。另外一些老的销售员在外面时间一长，养成了一些不好的工作习惯，还有些销售员有一些思想问题，觉得自己付出很多，公司没有给他充分的回报，这些因素没有及时得到解决，不仅影响老的销售员的工作，而且对新分去的销售员也将产生不好的影响。 5 技术人员分为两块，一块在技术研究与开发部，另一块是分布在车间里，是车间的技术员。研究与开发部的技术人员重在研究与开发，而车间技术人员重在解决车间里的技术问题，但两类人员
29、还会相互流动。对他们两类人员的培训该不该有区别呢？此外还有新老技术员培训的差异问题，老的技术人员重很多已经接受过培训，但需要提高，新进来的技术人员则需要从基础的东西开始进行培训。过去的培训方法中，有的是请国内的专家来交流，但效果不理想，有的是派人员到外面培训或者到国外学习，但人员又不能太多，使得技术人员下一步的培训困难较大。 6 公司一线职工有正式工与临时工。临时工的聘请季节性较强，他们大都是农民，流动性较大，培训了很长时间，弄得不好他们走了，前面的培训白干了，所以现在的办法是对他进行很短的进厂培训，然后放到车间由车间进行岗位技能培训和上岗实习。往往是公司因此而培训了一批农民工，但他们的稳定性
30、较差，有些已经成为熟练工，流走以后，对公司产生一定的损失。这是下一步培训所必须解决的问题。 7 对成批进来的人员可以一下子集中培训，但对分散的、零星进来的人员却不能对他们进行及时培训，只能等人数凑到一定数量以后再集中进行进厂培训，这会产生有些人进厂以后很长时间对企业都不甚了解的情况。由于过去的培训系统性不强，效果不理想，计划常常因情况变化而变化，没有形成一个培训方面的有效制度，激励与监督机制也没有建立起来，培训往往有走过场的味道，培训完了就完了，没有看到效果，到底怎样培训才能起到理想的效果，一直是困扰公司的难题。 问题： 如何决定公司的培训需求及各层次的名额？ 各部分人员培训的内容是什么，怎样
31、体现出三年培训的渐进性、层次性与针对性？ 各部分人员该如何培训？包括在哪儿培训、由谁来培训，培训应该使用什么教材、进度与时间如何安排？ 如何激励与约束各类人员参与培训，以及如何确保培训的效果？ 如何评价培训的效果？（从三个层次来分析：对员工个人培训效果的评价；对员工所在部门的评价；对整个公司培训效果的评价） 如何对培训进行管理，并使之形成有效的培训管理体系与制度？包括对培训教师、培训教材、培训管理主体、培训档案（如成绩、评语、试卷等）等的管理以及对培训计划、组织、指挥、协调与控制等培训过程的管理。职前培训 职前培训又称入店培训，是新员工进店后的基础培训。它主要是使新员工了解连锁店的规章制度和职
32、业道德规范、礼貌，以适应工作岗位要求。职前培训应从三方面着手教育员工增强工作自觉性、教育员工熟悉商品知识、教育员工学会礼貌待客。针对连锁店的特点，除文化教育外，职前培训还应该包括以下基本内容：道德规范教育、专业技能培训。在职培训 员工的在职培训 就其内容和目的而言，有三种情况：第一，改善人际关系的培训。此类培训主要是使员工对下述人员关系有一个比较全面的认识，包括员工与员工之间的关系、感情、交往；员工自身的心理状况和社会关系；员工对部门、企业整体的认同感或疏离感，以及整个集团内部各部门之间的关系等。第二，新知识、新观念与新技术的培训。连锁企业要发展就必须随时注意环境的变迁，随时向员工灌输新知识、
33、新技术和新观念，否则员工必然落伍。第三，晋级前的培训。晋级是企业人事管理的必然过程。由于编制的扩充、人员退休、免职等各种原因，需要相应补充各类人员。为让即将晋级的员工在晋级之前先有心理方面和能力方面的准备并且获得相关的知识、技能和资料等，企业有必要对有培养前途的员工提前实施培训。职务培训 职务培训主要是对管理人员的培训。管理人员是连锁企业发展、生存的中坚力量。对这些人的培训尤为重要。除注重培养管理人员的技术才干、人事才干、综合协调全局的才干以外，还需注意以下几点：熟悉开展工作的环境。对于管理人员，应要求他们对公司的经营性质、管理制度、所分配部门的工作性质有充分了解，只有如此才能有效地开展工作。
34、注重团队生活能力的培养。管理人员在团队中生活，向具有经验的老手或行家学习工作经验有助于自身的快速进步。在安排工作时，最好从基层干起，使其确切了解基层人员的状况，为将来的主管工作积累最实用的经验。提出工作报告。在初期的培训工作中应要求被训练人员定期提出工作报告，以了解该人员学习的进度和深度，随时作出相应调整。随时进行工作考核。除定期的工作报告外，主管应以随机测验的方式做不定期的考核。这种方式可使主管更深入地了解被培训人员的工作绩效和培训成果。合理的工作分配。在管理人员对某一工作熟悉之后，最好能安排调动其它的工作，特别是一些能力较强、有潜力的新进人员尤不可使其长期做同一种工作，以免浪费精力，造成士
35、气低落的危险。适当调动工作，使其能在最短时间掌握较多的工作经验。不脱产教育培训 是英文的缩写意指“岗位中培训”。就是在工作现场，由上级通过工作中对部下实施指导、帮助和教育等方式进行的培训。包括两个方面，一方面是按照制度进行的“”，即与业务活动、员工承担的目标任务相联系的指导教育，以及与个人能力开发培养计划相联系的指导教育；另一方面是非制度规定的，主要是指激励、组织和指挥过程中所包含的指导教育内容。和全面质量管理教育类似，不脱产教育培训工作持续进行，其管理过程包括循环，即“计划实施评价处理”管理循环。一个循环的结束意味着新一轮循环的开始。脱产教育培训 的英文词是“ ”，意思是“离开工作和工作现场
36、，由企业内外的专家和教师，对企业内各类人员进行的集中教育培训”。分成两大类：一类是分层，它是指对不同阶层的职工进行脱产教育培训，以及对科长、班组长等的教育培训，还包括对新职工的岗前培训，对骨干员工的脱产培训等。另一类是分专业，这是指按不同专业对各类职工进行脱产教育培训，包括对不同员工进行全面质量教育培训，以及业务教育培训和销售技巧教育培训等。是在企业的培训中心、职业专科学校或社会上的各大专院校及教育培训机构中进行的，涉及大量人力、物力的“投入”，因人员暂时调离岗位会对经营管理过程产生一定程度的影响，对过程必须进行有计划的安排和管理。自我开发 自我开发是指依靠员工本人的精力、时间和费用，不占用工
37、作时间，不脱产，利用连锁企业外的教育培训设施和条件，提高员工的工作能力。诸如函授大学、夜大、电大以及社会上的各种培训班。自我开发作为企业教育培训的一个组成部分，在于它补充了企业资金、人力和物力的不足，可调动员工寻求知识、提高能力的主动性和积极性。自我开发纳入企业教育培训体系的必要前提是，企业在制度上承认职工在社会上取得的各种“资格证书”和“毕业结业证书”，并提供相应的帮助或资助。设计培训计划应注意的几个问题一、对新进人员所进行的广泛培训，重点应放在你所希望的独家特色的技能上。迪斯尼公司、国际商用机器公司、联邦捷运公司、斯图 . 伦纳德公司和日产公司就是榜样：他们的培训“极端注重能创造自己独家特
38、色的技能。伦纳德公司强调礼貌和交流能力；而多数零售业的职工所接受的劣等培训则强调怎样使用收款机。迪斯尼公司直接用沃尔特的远大目标教育职工，还有行动和气氛；通过广泛培训清扫工、停车场营理员以及售票员等，提高为顾客服务的技能。 联邦捷运公司培训它在盂菲斯为顾客服务的员工，教他们如何对待爰挑剔的顾客，从而创造了一套科学的培训体系。 二、把所有员工都当作可能的终身雇员人们一般会认为 象“服务能手”公司那样的承包卫生工作的企业，不会是职工终生事业之所在。但是“服务能手”公司就不这样想，从内部提拔管理人员，是公司始终如一的政策，它提供的培训是与职工发展相联系的 。零售商诺德斯特龙公司对此问题的看法也完全一
39、样，这家公司所在的行业也是历来职工外流很严重的行业。 而把职工(在该公司就是生产工人)看成是“终生”雇员，就会获得很大的好处。 三需要定期的培训 IBM公司和米利肯公司等强迫每个员工每年都要进教室学习，这是一项必须的工作。此外，不断扩展技能应该成为每个员工的日标。 四、要舍得花费大量时间和资金定期脱产培训(请记住，这计划与受训人当时负责的工作并无直接联系)，是极其关心职工个人发展的一个信号，慷慨地实行学费补贴，也是关心职工的一个重要标志。培训的费用多多益善，无论怎样投资也不会过分，至少可以说，过分投资的可能性很小。对培训也要采取同样的态度 ：如果把培训预算翻一番或增两倍。你可能取得多大成绩？记
40、住， 日产公司在开工前对每个员工的培训费就超过3万美元，而且总开支达6300万美元。 但是要注意的是：在一个问题上大把大把花钱总是不明智的，不管是花在培训、自动化还是基础研究上，都是如此 。 目前，大多数培训公司形象不佳，许多培训部门并没有让些深孚众望的经理人员主持。 所以，要一步一步地做好这项工作，要以质量为目标，但也要大胆放手地干。 五、在职培训也很有用 诺德斯特龙公司的培训计划大概是零售企业中最为出色的。但这些培训几乎都不是在课堂上进行的。诺德斯特龙的“窍门”是在销售现场“超量配备人员”-销售员和经理。 现场总有一名经理随时准备帮助雇员。而且由于公司强调终身雇用，它鼓励每个职工从一开始就
41、充当教练。能否成功地做到这一点，是评价考核职工的一方面。诺德斯特龙公司每天都是活生生的课堂。 六、每个员工可以学到的有用技能是无限的约翰逊维尔香肠公司与当地一所大学合作；沃辛顿工业公司在财务部门的赞助下，对每个员工都讲授基础而又复杂（但不是华而不实）的经济学课程；坦南特公司、摩托罗拉公司等在追求高质量质时都认识到， 随着时间的推移，几乎每个员工都能掌握复杂问题分析、统计过程控制等经过充分酝酿的课程。 七、培训可以成为新的战略性推进的先锋 20世纪60年代和70年代，通用电器公司在几次战略性转变中都把培训作为旗舰 通货膊胀会计、战略规划和技术管理等课程、都是各领域内重大战略行动的前奏。每一项行动
42、郁包括让近10万名经理和服务性专业人员接受持续好几天的课程 。高级主管人员都抽出大量时间进行备课并亲自讲课。惠普公司于80年代在生产制造，市场营销和战略规划方面，也曾经成功地采用类似的方法。 八、在危机时刻要强调培训 危机来临。不要削减培训预算而要增加培训预算！卡里甘在佐治亚州莱克伍德(通用汽车公司)工厂就是这样做的。 这也呈摩托罗拉公司 、坦南特公司和国际商用机器公司在发起各自的质量革命时选择所走道路的基础。在技术变革和痛苦的竞年中转移经营方向时，要进行大规模、长时间的再培训，以利于重新调配劳动力。数字设备公司，国际商用机器公司、福特公司和通用汽车公司正在学习这个技巧。 九、所有培训都要靠一
43、线来推动 即使要讲授的技术是新技术，也必须让第一线职工在制订培训计划以及随后的教学中起带头作用。如果少了这些要素，第线人员在培训计划中没有切身利害关系，那么很快就会出现这样的情况 ：准备参加培训的学员“太忙了，挤不出3天时间”参加培川；第线人员从上到下都要短期参加培训工作，确定课程的详细内容；培训部门的人员是教育专家，但不是确定课程内容的领导人；有些企业甚至采取最绝的一招-坚持让第一线人员承担培训项目的全部费用。这就给培训部门造成了异乎寻常的压力，迫使他们听取第一线的意见。反对这样做的人提出理由说，这样会使培训计划比较保守。这种意见在某种程度上无疑是对的；但是一个属于第一线“自己的”保守的培训计划，要比一个经“培训部和学术界专家商量后空想出”的激进的创新计划有用得多。 十、培训可用来传授本组织的理想和价值观念未来的“控制”和“管理”将通过使人增添力量的理想和共同的价值观念来实现。最好的培训计划，无论在什么层次，无论是为新职工培训还是为老职工再培训而办的，都必须看作强调本组织价值观念的重要机会 。高层经理必须以教员身份参与每一项培训训划，利用这个机会探讨和传播能使企业在这个动荡年代凝聚在一起的理想。第 28 页 共 28 页