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1、冻干鸡肉公司人力资源制度目录第一章 项目基本情况4一、 项目名称及投资人4二、 结论分析4第二章 公司概况7一、 公司基本信息7二、 公司主要财务数据7第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制9一、 现代企业组织结构的类型9二、 工作岗位分析13第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法17一、 劳动定员传统的制定修订方法17二、 企业劳动定员制定修订的新方法19第五章 招聘评估指标的统计分析21一、 招募环节的评估21二、 人员招聘数量与质量评估21第六章 甄选应聘人员方法23一、 人格测试23二、 情境模拟测试23第七章 培训方法的选择与应用26一、 企业员工培训与开发的各种方法26二、 选
2、择企业员工培训方法的程序46第八章 企业员工培训的有效性分析50一、 培训有效性评估的方法50二、 培训效果评估的一般程序51第九章 绩效考评指标与设计53一、 绩效目标设置的原则53二、 基于不同维度的绩效考评指标设计55第十章 绩效考评系统60一、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突60二、 绩效考评周期及其影响因素61第十一章 岗位评价数据的处理65一、 收集岗位评价有关信息的工作程序65二、 岗位评价方法的应用程序66第十二章 市场薪酬调查分析77一、 薪酬市场调查的主要方法77二、 市场薪酬调查的基本概念78第十三章 岗位评价的基本步骤80一、 岗位评价的概念80二、 岗位评价的特点81
3、三、 岗位评价的基本功能82第十四章 劳动争议的协商与调解分析84一、 劳动争议处理的原则84二、 劳动争议的协商解决85第一章 项目基本情况一、 项目名称及投资人（一）项目名称冻干鸡肉公司（二）项目投资人xxx（集团）有限公司（三）建设地点本期项目选址位于xxx。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xxx，占地面积约26.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资15444.40万元，其中：建设投资11514.66万元，占项目总投资的74.56%；建设期利息134.60万元，占项
4、目总投资的0.87%；流动资金3795.14万元，占项目总投资的24.57%。（四）资金筹措项目总投资15444.40万元，根据资金筹措方案，xxx（集团）有限公司计划自筹资金（资本金）9950.32万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5494.08万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：32700.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：27506.27万元。3、项目达产年净利润（NP）：3787.92万元。4、财务内部收益率（FIRR）：16.96%。5、全部投资回收期（Pt）：6.18年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：14598.56
5、万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积17333.00约26.00亩1.1总建筑面积37633.41容积率2.171.2基底面积11093.12建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩433.272总投资万元15444.402.1建设投资万元11514.662.1.1工程费用万元10262.132.1.2工程建设其他费用万元1011.052.1.3预备费万元241.482.2建设期利息万元134.602.3流动资金万元3795.143资金筹措万元15444.403.1自筹资金万元9950.323.2银行贷款万元5494.084营业收入万元3270
6、0.00正常运营年份5总成本费用万元27506.276利润总额万元5050.567净利润万元3787.928所得税万元1262.649增值税万元1193.1610税金及附加万元143.1711纳税总额万元2598.9712工业增加值万元8839.7813盈亏平衡点万元14598.56产值14回收期年6.18含建设期12个月15财务内部收益率16.96%所得税后16财务净现值万元4933.79所得税后第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称：xxx（集团）有限公司2、法定代表人：陆xx3、注册资本：1370万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理
7、局6、成立日期：2013-10-187、营业期限：2013-10-18至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx9、经营范围：从事冻干鸡肉相关业务（企业依法自主选择经营项目，开展经营活动；依法须经批准的项目，经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动；不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。）二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额5398.014318.414048.51负债总额2741.202192.962055.90股东权益合计2656.812125.451992.61表格题目公司合并利润表主要数据项目20
8、20年度2019年度2018年度营业收入16973.7513579.0012730.31营业利润3586.102868.882689.57利润总额2974.842379.872231.13净利润2231.131740.281606.41归属于母公司所有者的净利润2231.131740.281606.41第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上，企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。（一）直线制直线制又称军队式结构，是一种最简单的集权式
9、组织结构形式。其领导关系按垂直系统建立，不设立专门的职能机构，自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点：结构简单，指挥系统清晰、统一；责权关系明确；横向联系少，内部协调容易；信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率高。直线制结构的缺点：组织结构缺乏弹性；组织内部缺乏横向交流；缺乏专业化分工，不利于管理水平的提高；经营管理事务仅依赖于少数几个人，要求企业领导入必须是经营管理全才，但这是很难做到的，尤其是在企业规模扩大时，管理工作会超过个人能力所能承受的限度；不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此，直线制结构的适用范围是有限的，它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。（二）职能
10、制职能制又称多线制，是按照专业分工设置相应的职能管理部门，实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长（总经理）下面设置职能部门，各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示，直接指挥下属单位，下属既服从直线领导的指挥，又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点：提高了企业管理的专业化程度和专业化水平；由于每个职能部门只负责某一方面工作，可充分发挥专家的作用，对下级的工作提供详细的业务指导；由于吸收了专家参与管理，减轻了直线领导的工作负担，使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题；有利于提高各职能专家自身的业务水平；有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点：多头领导
11、，政出多门，不利于集中领导和统一指挥，造成管理混乱，令下属无所适从；直线人员和职能部门责权不清，彼此之间易产生意见分歧，互相争名夺利，争功透过，难以协调，最终必然导致功过不明、赏罚不公，责、权、利不能很好地统一起来；机构复杂，管理费用增加，加重企业负担；由于过分强调按职能进行专业分工，使各职能人员的知识面和经验较狭窄，不利于培养全面型的管理人才；决策慢，不够灵活，难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业，必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。（三）直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础，在厂长（总经理）领导下设置相应的职能部门，实行厂长（总经理）统一指挥与职能部门
12、参谋、指导相结合的组织结构形式。直线职能制的主要特点：厂长（总经理）对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承担全部责任；职能管理部门是厂长（总经理）的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是向上级提供信息和建议，并对业务部门提供指挥和监督，它与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式，它在保留直线制统一指挥优点的基础上，引入管理工作专业化的做法，既保证统一指挥，又发挥职能管理部门的参谋指导作用，弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足，协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效
13、率的组织结构形式，在现代企业中适用范围比较广泛。但是，随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多，各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难；各业务和职能部门都必须向厂长（总经理）请示、汇报，使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时，企业组织结构就面临着改革问题。（四）事业部制事业部制也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则，实行集中决策指导下的分散经营，按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自
14、主权，实行独立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放，有利于最高管理层摆脱日常行政事务，集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划，使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定，能自主处理各种日常工作，有助于增强事业部管理者的责任感，发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性，提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动，实现高度专业化，整个企业可以容
15、纳若干经营特点迥异的事业部，形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确，物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足：容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象；各事业部独立性强，考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此，事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。二、 工作岗位分析（一）工作岗位分析的概念工作岗位分析是对各类工作岗位的性质任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及员工承担本岗位任务应具备的资格条件进行系统研究，并制定出工作说明书等岗位人事规范的过程。（二）工作岗位分析的内容在企业中，每一个工作岗位都有其名称、工作条件、工作
16、地点、工作范围、工作对象，以及所使用的工作资料。工作岗位分析包括三方面内容。1、在完成岗位调查取得相关信息的基础上，首先要对岗位存在的时间空间范围作出科学界定，其次对岗位内在活动的内容进行系统分析，即对岗位的名称、性质、任务、权责、程序、工作对象和工作资料，以及本岗位与相关岗位之间的联系和制约方式等因素，逐一进行比较、分析和描述，并作出必要的总结和概括。2、在界定了岗位的工作范围和内容后，应根据岗位自身的特点，明确岗位对员工的素质要求，提出本岗位员工应具备的资格和条件，如知识水平、工作经验、道德标准、心理素质、身体状况等。3、将上述岗位分析的研究成果，按照一定的程序和标准，以文字和图表的形式加
17、以表述，最终制定出工作说明书、岗位规范等人事文件。（三）工作岗位分析的作用1、工作岗位分析为招聘、选拔、任用合格的员工奠定了基础。通过工作岗位分析，掌握了工作任务的静态与动态特点，能够系统提出有关人员的文化知识、专业技能、生理心理素质等方面的具体要求，并对本岗位的用人标准作出具体而详尽的规定。这就使企业人力资源管理部门在选人用人方面有了客观的依据，经过员工素质测评和业绩评估，为企业招聘和配置符合岗位数量和质量要求的合格人才，使人力资源管理的“人尽其才、岗得其人、能位匹配”的基本原则得以实现。2、工作岗位分析为员工的考评、晋升提供了依据。员工的评估、考核、晋级和升职，如果缺乏科学的依据，将会挫伤
18、各级员工的积极性，使企业的各项工作受到严重影响。根据岗位分析的结果，人力资源管理部门可制定出各类人员的考评指标和标准，以及晋职晋级的具体条件，提高员工绩效考评和晋升的科学性。3、工作岗位分析是企业改进工作设计、优化劳动环境的必要条件。通过工作岗位分析，可以揭示生产和工作中的薄弱环节，反映工作设计和岗位配置中不合理不科学的部分，发现劳动环境中有碍于员工生理卫生和劳动安全、加重员工的劳动强度和工作负荷、造成过度的紧张疲劳等不合理的因素，有利于改善工作设计，优化劳动环境和工作条件，使员工在安全、健康、舒适的环境下工作，最大限度地调动员工的工作兴趣，充分激发员工的生产积极性和主动性。4、工作岗位分析是
19、制定有效的人力资源规划、进行各类人才供给和需求预测的重要前提。每个企业对于岗位的配备和人员安排都要预先制定人力资源规划，并且要根据计划期内总的任务量、工作岗位变动的情况和发展趋势，进行中长期的人才供给与需求预测。工作岗位分析所形成的工作说明书，为企业有效进行人才预测、编制企业人力资源中长期规划和年度实施计划提供了重要的前提。5、工作岗位分析是工作岗位评价的基础，而工作岗位评价又是建立健全企业薪酬制度的重要步骤。因此，可以说，工作岗位分析为企业建立对外具有竞争力、对内具有公平性、对员工具有激励性的薪酬制度准备了条件。此外，工作岗位分析还能使员工通过工作说明书、岗位规范等人事文件，充分了解本岗位在
20、整个组织中的地位和作用，明确自己工作的性质、任务、职责、权限和职务晋升路线，以及今后职业发展的方向和愿景，更有利于员工“量体裁衣”，结合自身的条件制定职业生涯规划，精神愉快地投身于本职工作。总之，工作岗位分析无论对我国宏观社会和经济发展还是对企业单位的人力资源开发和管理都具有极为重要且不容忽视的作用。第四章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员传统的制定修订方法（一）按劳动效率定员法按劳动效率定员法也称效率定员法，它是根据企业在计划期内某一类岗位的生产工作任务总量，本类岗位所实行工时定额或产量定额，以及劳动者的劳动效率，即劳动定额完成率、出勤率、计划期制度工时等工时统计指标，经过对比分
21、析制定出综合劳动定员的方法。20世纪90年代以前，该方法主要应用于核算实行劳动定额考核岗位的综合劳动定员。进入21世纪之后，特别是近十年来，该方法被推广应用到企业部分非劳动定额考核岗位的定员（二）按设备岗位定员法按设备岗位定员法也称按设备定员法、按设备看管定额定员法，如前所述，它是指根据计划需要开动的机械设备的总数目、设备的开动率和设备看管定额以及出勤率等指标，经过核算所确定的综合劳动定员。（三）按工作岗位定员法按工作岗位定员法是指在无须看管或操纵生产设备的条件下，根据岗位业务分工、岗位职责范围、工作任务总量、复杂难易程度、主要活动区域等多种影响因素，采用定性定量相结合的方法，经过核算所确定的
22、一种特定形式的劳动定员。（四）按比例定员法按比例定员法是按照某一类人员与其服务对象人数的比例，或者按某一类人员占企业全员总人数的百分比，核算某一类人员定员总额的方法。自我国国民经济“一五”计划以来，特别是20世纪50年代以来，在几次重要的国民经济调整中，人事劳动行政主管部门都是通过发布各类人员比例定员标准，采用按比例定员的方法，对各级政府部门、机关、事业单位工作人员，以及国有企业的职工总量进行了有效管理，控制和防止了企业单位总人数的盲目增长，对压缩企业中的富余人员起到了立竿见影的作用。（五）按职责范围定员法按职责范围定员法也称按组织机构、职责范围和业务分工定员法。该方法一般是先确定组织机构和各
23、职能业务部门（科室）明确了各项业务分工及主要职责范围以后，再根据各项业务工作量的大小、复杂程度，结合管理人员和工程技术人员的工作能力、技术水平等参数，最后确定劳动定员。二、 企业劳动定员制定修订的新方法（一）零基定员法零基定员法是以零为起点按岗位的实际工作负荷量确定劳动定员的一种方法。零基定员法是根据零基预算法或计划法的原理，为解决企业中一些无定额考核的岗位人员劳动定员问题，而在20世纪出现的一种劳动定员方法。该方法要求在编制预算方案时，对财务年度的清款数目，不论是新、旧项目一概从基数零点开始予以审议，然后根据每个项目的效果，确定资源分配。（二）概率推断法概率推断法也称概率统计推断法，该方法是
24、制定劳动定额的统计定额方法在劳动定员中的推广和应用。该方法是根据概率论和数理统计的原理，为解决我国企业二线、三线人员岗位劳动定员问题而在20世纪出现的一种劳动定员方法。（三）窗口服务岗位定员法窗口服务岗位定员法也称排队论定员法，它所采用的计算公式来源于排队论，该理论是研究系统随机聚散现象和随机服务系统工作过程的数学理论和方法，又称随机服务系统理论，是运筹学的一个分支。日常生活中存在大量有形和无形的排队或拥挤现象，如旅客购票排队、市内电话占线、银行营业窗口取号排队等现象，这些现象引起了数学家的兴趣和关注，由此产生了与此相关的数学理论。本方法是上述排队论在劳动定员中的推广和应用。（四）经济计量模型
25、定员法经济计量模型定员法是先将企业员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，并依此模型以及所涉及主要因素变量，测算出企业对某一类岗位人员的需求量，并以此为依据，根据企业的生产技术组织条件以及对人员素质的要求，最终制定出该类岗位人员的劳动定员。（五）回归分析定员法回归分析定员法与上述经济计量模型定员法属于同一类型的劳动定员方法。该方法依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，是研究变量间相互关系的一种定量预测方法，又称回归模型预测法或因果法，可应用于经济预测、科技预测，也可应用于企业人力资源预测及其劳动定员的制定。（六）岗位分析定员法岗位分析定员法是依据工作岗
26、位研究的基本原理和基本方法，在组织机构设置科学化的条件下，在岗位调查和岗位分析的基础上核定某一类岗位劳动定员的一种方法。第五章 招聘评估指标的统计分析一、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来
27、的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。二、 人员招聘数量与质量评估企业通过对各类人员招聘数量情况的统计指标进行评估，可以分析在员工数量上满足或不满足需求的情况，查明具体产生的原因，有利于找出招聘活动中的薄弱环节。同时，通过人员招聘数量与招聘计划进行比较，也能为人力资源规划的修订提供依据。而人员招聘质量评估是对员工的工作绩效行为、实际能力、工作潜力的评估，它是对招聘工作成果与方法的有效性检验的另一个重要方面。人员招聘质量评估既有利于改进招聘方式和方法，又能为企业员工培训
28、开发、绩效评估等人力资源管理项目提供重要的信息和依据。第六章 甄选应聘人员方法一、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、
29、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。二、 情境模拟测试（一）情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。（二）情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、事务性
30、工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。（三）情境模拟测试的分类根据测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服
31、能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。（四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。第七章 培训方法的选择与应用一、
32、企业员工培训与开发的各种方法（一）适宜知识类培训的直接传授培训方法培训方法的选择要和培训内容紧密相关，不同培训内容适用于不同培训方法。不同培训方法有不同特点，在实际工作中，应依据公司的培训目标培训内容以及培训对象，选择适当的培训方法。1、讲授法。讲授法是指教师按照准备好的讲稿系统地向受训者传授知识的方法。它是最基本的培训方法，适用于各类学员对学科知识、前沿理论的系统了解，主要有灌输式讲授、启发式讲授、画龙点睛式讲授三种方式。讲课教师是讲授法成败的关键因素。讲授法的优点：传授内容多，知识比较系统、全面，有利于大面积培养人才；对培训环境要求不高；有利于教师的发挥；学员可利用教室环境相互沟通，也能够
33、向教师请教疑难问题；员工平均培训费用较低。讲授法的局限性：传授内容多，学员难以吸收、消化；单向传授不利于教学双方互动；不能满足学员的个性需求；教师水平直接影响培训效果，容易导致理论与实践相脱节；传授方式较为枯燥单一，不适合成人学习。2、专题讲座法。专题讲座法形式上与课堂教学法基本相同，但在内容上有所差异。课堂教学一般是系统知识的传授，每节课涉及一个专题，连续多次授课；专题讲座是针对某一个专题知识，一般只安排一次培训。这种培训方法适用于管理人员或技术人员了解专业技术发展方向或当前热点问题等方面的知识。专题讲座法的优点：培训不占用大量的时间，形式比较灵活；可随时补足员工某一方面的培训需求；讲授内容
34、集中于某一专题，培训对象易于加深理解。专题讲座法的缺点：讲座中传授的知识相对集中，内容可能不具备较好的系统性。3、研讨法。研讨法是指在教师引导下，学员围绕某一个或几个主题进行交流并相互启发的培训方法。（1）研讨法的类型。以教师为中心的研讨和以学生为中心的研讨。以教师为中心的研讨会从头至尾由教师组织，教师提出问题，引导学生作出回答。教师起着活跃气氛、使讨论不断深入的作用。讨论的问题除主题本身外，有时也包括由学生的回答引出的问题。讨论也可以采用这种形式，教师先指定阅读材料，然后围绕材料提出问题，并要求学生回答。研讨结束后，由教师进行总结。以学生为中心的研讨常常采用分组讨论的形式。有两种方法：一是由
35、教师提出问题或任务，学生独立提出解决办法；二是不规定研讨的任务，学生就某议题自由讨论，相互启发。研讨法还可以既不以教师为中心，也不以学生为中心，而是由某一个组织举办，参加者以平等的身份就某一主题展开讨论。任务取向的研讨和过程取向的研讨。任务取向的研讨着眼于达到某种目标，这个目标是事先确定的，即通过讨论弄清某一个或几个问题，或者得出某个结论，组织这样的研讨需要设计能够引起讨论者兴趣、具有探索价值的题目，如“知识经济时代中国农业科技创新转移模式”。过程取向的研讨着眼于讨论过程中学生之间的相互影响，重点是相互启发，进行信息交换，增进了解，加深感情。一个成功的研讨应当是任务过程取向的研讨，既能得出某个
36、结论，又能达到相互影响的目的，这就需要对讨论进行精心的组织。例如，先分成小组讨论，小组内充分交流，意见达成一致，然后小组推举一人在全体学员的讨论会上发言。（2）研讨法的优点多向式信息交流。在讨论过程中，教师与学员之间、学员与学员之间相互交流、启发和借鉴，及时反馈，有利于学员取长补短，开阔思路，促进能力的提高。要求学员积极参与，有利于培养学员的综合能力。研讨法要求学员在调查准备的基础上，就研讨内容提出自己的观点，找出解决办法，因而学员必须独立思考，收集、查阅各种资料，分析问题，并用语言表达，同时还要能判断和评价别人的观点并及时作出反应。加深学员对知识的理解。通过对实际问题的研究、讨论，为学员提供
37、运用所学知识的机会，加深学员对原理知识的理解，提高运用能力，并激发其进一步学习的动力。形式多样，适用性强，可针对不同的培训目的选择适当的方法。（3）研讨法的难点。对研讨题目、内容的准备要求较高。对指导教师的要求较高。（4）选题注意事项。题目应具有代表性、启发性。4、题目难度要适当。题目应事先提供给学员，以便其做好研讨准备。（二）以掌握技能为目的的实践性培训法实践法是指通过让学员在实际工作岗位或真实的工作环境中，亲身操作、体验，掌握工作所需知识、技能的培训方法，在员工培训中应用最为普遍。这种方法将培训内容和实际工作直接相结合，具有很强的实用性，是员工培训的有效手段，适用于从事具体岗位所应具备的能
38、力、技能和管理实务类培训。实践法的优点：经济，受训者边干边学，一般无须特别准备教室及其他培训设施；实用、有效，受训者通过实干来学习，使培训的内容与受训者将要从事的工作紧密结合，而且受训者在“干”的过程中，能迅速得到关于他们工作行为的反馈和评价。实践法的常用方式有四种。1、工作指导法。工作指导法又称教练法、实习法，是指由一位有经验的工人或直接主管人员在工作岗位上对受训者进行培训的方法。指导教练的任务是指导受训者如何做，提出如何做好的建议，并对受训者进行激励。工作指导法的优点是应用广泛，可用于基层生产工人培训，如让受训者通过观察教练工作和实际操作，掌握机械操作的技能；也可用于各级管理人员培训，让受
39、训者与现任管理人员一起工作，后者负责对受训者进行指导一旦现任管理人员因退休、提升、调动等原因离开岗位时，训练有素的受训者便可立即顶替，如设立助理职务培养和开发企业未来的高层管理人员。这种方法并不一定要有详细、完整的教学计划，但应注意培训的要点：一是关键工作环节的要求；二是做好工作的原则和技巧；三是需避免、防止的问题和错误。2、工作轮换法。工作轮换法是指让受训者在预定时期内变换工作岗位使其获得不同岗位工作经验的培训方法。以管理岗位的工作轮换培训为例让受训者有计划地到各个部门学习，如生产、销售、财务等部门，在每个部门工作几个月，实际参与所在部门的工作，或仅仅作为观察者，以便了解所在部门的业务，增进
40、受训者对整个企业各环节工作的了解。（1）工作轮换法的优点。丰富受训者的工作经验，增加对企业工作的了解。使受训者明确自己的长处和弱点，找到适合自己的位置。改善部门间的合作，使管理者能更好理解相互间的问题。（2）工作轮换法的缺点。工作轮换法鼓励“通才化”，适用于一般直线管理人员的培训，不适用于职能管理人员。3、特别任务法。特别任务法是指企业通过为某些员工分派特别任务对其进行培训的方法，此方法常用于管理培训，其具体形式如下。（1）成立委员会或初级董事会。这是为有发展前途的中层管理人员提供的，培养分析全公司范围问题的能力、提高决策能力的培训方法。初级董事会一般由10-12名受训者组成，受训者来自各个部
41、门，他们针对高层次的管理问题，如组织结构、经营管理人员的报酬以及部门间的冲突等提出建议，并将这些建议提交给正式的董事会，通过这种方法为这些管理人员提供分析公司高层次问题的机会。（2）行动学习。这是让受训者将全部时间用于分析、解决其他部门而非本部门问题的一种课题研究法。4-5名受训者组成一个小组，定期开会，就研究进展和结果进行讨论。这种方法为受训者提供了解决实际问题的真实经验，可提高他们分析、解决问题以及制订计划的能力。4、个别指导法。个别指导法和我国以前的“师傅带徒弟”或“学徒工制度”相类似。目前我国仍有很多企业实行这种传帮带式的培训方式，其主要特点在于通过资历较深员工的指导，使新员工能够迅速
42、掌握岗位技能。（1）个别指导法的优点。新员工在指导者的指导下开始工作，可以避免盲目摸索。有利于新员工尽快融入团队。可以消除刚从高校毕业的学生进入工作状态的紧张感。有利于企业优良工作作风的传递。新员工可从指导者处获取丰富的经验。（2）个别指导法的缺点。为防止新员工对自己构成威胁，指导者可能会有意保留自己的经验、技术，从而使指导流于形式。指导者本身水平对新员工的学习效果有极大影响。指导者不良的工作习惯会影响新员工。不利于新员工的工作创新。（三）参与式培训法参与式培训法是调动培训对象积极性，让其在培训者与培训对象双方互动中学习的方法。这类方法的主要特征是每个培训对象积极参与培训活动，从亲身参与中获得
43、知识、技能和正确的行为方式，开拓思维，转变观念。其主要形式有自学、案例研究法、头脑风暴法、模拟训练法、敏感性训练法和管理者训练法。1、自学。自学适用于知识、技能、观念、思维、心态等多方面的学习。自学既适用于岗前培训，又适用于在岗培训，而且新员工和老员工都可以通过自学掌握必备的知识和技能。（1）自学的优点。费用低。自学只需要为学习者创造一定的学习条件或者对自学进行必要的组织，如购买书籍，而不需要聘请教师、购置大件教学设备，不需要解决学员的食宿问题，因此自学的费用比课堂培训低得多。不影响工作。与集中培训不同，自学往往是在业余时间进行的，学习和工作不会发生矛盾，对工作一般不会产生影响。学习者自主性强
44、。学习者可根据自己的具体情况安排时间和进度，有重点地选择学习内容。学习者自主性强，可弹性安排学习计划。可体现学习者的个别差异。学习者可以对学习内容进行选择，着重学习自己不熟悉的内容。同时，学习者可按照自己习惯的方法学习。培养员工的自学能力。在信息时代，每个人都必须终身受教育，学会如何学习对于每个人都非常重要。自学的过程是学习者主动掌握知识的过程，必然会提高学习能力。（2）自学的缺点。学习的内容受到限制。自学时缺少交流、演练和指点，通过交流、演练和指点才能掌握的东西显然不适合自学。学习效果可能存在很大差异。每个员工的自学能力和主动性不同，学习效果可能存在很大差异。学习中遇到疑问和难题往往得不到解
45、答。在课堂培训时，教师会对重点和难点进行着重讲解，使学生能够听懂。在自学时，学习者遇到不懂的问题可能无法得到解答。容易使学习者感到单调乏味。在讲授时，教师一般通过生动的讲解引起学员的兴趣，营造良好的学习气氛。而自学是独自进行的，如果恰好学习者对学习的内容缺乏兴趣，就会产生单调、乏味的感觉。2、案例研究法。案例研究法是一种信息双向性交流的培训方式，它将知识传授和能力提高两者融合到一起，是一种非常有特色的培训方法，可分为案例分析法和事件处理法两种。（1）案例分析法。案例分析法又称个案分析法，它是围绕一定的培训目的，把实际中真实的场景加以典型化处理，形成供学员思考分析和决断的案例，通过独立研究和相互
46、讨论的方式，来提高学员分析及解决问题能力的一种培训方法。案例分析法中的案例用于教学时应满足三个要求：案例内容真实，案例中应包含一定的管理问题，案例必须有明确的目的。案例分析可分为两种类型：一种是描述评价型，即描述解决某种问题的全过程，包括其实际后果，不论成功或失败，这样留给学员的分析任务只是对案例中的做法进行事后分析，以及提出“亡羊补牢”，性的建议；另一种是分析决策型，即只介绍某一待解决的问题，由学员去分析并提出对策，这种方法能更有效地培养学员分析决策、解决问题的能力。上述两种方法不是截然分开的，中间存在着一系列过渡状态。解决问题的过程有七个环节，解决问题的七个环节一个案例可以终止于七个环节中的任何一个。例如，若写到第三个环节，即问题产生原因已找出，留给学员去做的事便是对症下药，列出若干备选方案，逐一权衡比较，然后制定出决策等；若只找出了问题，分清了主次，则查明原因这一环节也有待学员去做，学员的任务便加重了，案例的分析难度也会相应增加。如此逐步上溯，若案例只介绍了头绪纷繁的一种管理情境，则学员应找出此情境中究竟存在哪些问题，案例研究的难度也就更大了。反之，若案例中七个环节均已覆盖，即介绍了解决问题的全过程及其后果，学员只能对此做法作一番评