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1、人力资源案例分析题及答案“赛马不相马”篇一：人力资源海尔内部治理培训：赛马不相马【人力资源】海尔内部治理培训：赛马不相马明阳天下拓展 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去觉察人才，而是去建立一个能够出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运转。这种人才机制应该给每个人一样的竞争时机，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的时机和环境，尽量防止“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔集团自创业以来不断将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团
2、按照每个人的职业生涯设计为每个人制定了个性化的培训打算。关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都能够参加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”参赛时机人人均等，只要有参赛的方法，不管是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选时机只给有才能有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你竞赛的场地，帮你明确竞赛的目的，竞赛的规那么公开化，谁能跑在前面，就看你本人了”海尔有宽阔的开展空间，提供目的和规那么，方向明晰、机制完善，个人能否成功，全凭本人的才能。海尔为员工设计了三种职业生涯设计，分别面向治理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的
3、方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至确实实是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，那么跳得越高。比方一个员工进厂以后工作比拟好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是消费系统。假设如今让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经历可能就特别缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假设能干上来，就上岗，假设干不上来，那么就地免职。如此会对干部造成比拟大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。“届满要轮番”，是海尔培训技能人才的一大措施
4、一个人长久地干一样工作，久而久之构成了固化的思维方式及知识构造，这在海尔如此以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的制度，规定了每个岗位最长的工作年限。“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式比方海尔集团常务副总裁柴永林，是 80年代中期在企业开展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的习惯时机，由于时间不同意。领导们看得出来他特别累，甚至压得他喘不过气来，但领导觉察，他的潜力还特别大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量治理和消费治理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经历。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副
5、总经理的担子，1995年又委以重担，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的开展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商治理案例库。柴永林也因而被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。海尔不相信“伯乐”“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一治理鼓舞理念落到实处。本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。篇二：人力资源开发与治理作业答案人力资源开发与治理平时作业答案第一章 导论平时作业：案例分析题，教材
6、P22.案例标题：海尔的人力资源治理理念 答案：海尔的人力资源治理理念1、同样适用。从人力资源治理角度来讲，这些根本的用人理论，具有普遍意义。通过这些理念，能够做到人尽其才、人岗匹配等。学生能够针对各条理念作进一步的讨论，如“先造人才、再造名牌”可能更适宜于国内制造业企业，由于这类企业总体而言人才素养、职业化程度不高，企业承担了较多培养员工的职责；“人人是人才、赛马不相马”这一条，需要留意治理本钱的征询题等。2、可能会碰到的征询题：（1）本钱投入的征询题，如对人才的培养需要足够的培训经费投入；（2）治理根底的征询题，海尔公司内部不同部门，如事业部、分公司之间存在治理根底不一致的情况，施行起来较
7、难做到统一；（3）我国某些传统文化对施行现代治理理念有负向阻碍，如“枪打出头鸟”造成人才不愿拔尖而出；中庸文化造成不愿追求出色；（4）其他。3、（1）治理制度是针对有可能违犯制度人的设计的，真正高素养的人才在行为上会自律、职业化，并不会介意治理制度的过多过严，相反，他们反而会觉得有必要；（2）高学历和名牌大学毕业生未必确实是人才；（3）国内企业，针对现阶段员工的职业成熟度，施行严细的治理制度有其必要性；（4）高学历的毕业生，在职业开展早期同样需要通过制度的约束来提升和标准其职业行为。第二章 人力资源规划平时作业：案例分析，教材 P52.案例标题：“联邦快递公司”的继承规划 答案：1、你认为这些
8、人为什么辞职？（1）公司出现国际性亏损和公司赢利下降；名为“语音沟通系统公司”(Voice Com Systems Inc.)的总裁和首席执行官的职位；（3）有本人的职业生涯规划卡罗尔 A.普莱斯利移居佛罗里达，写作并创始一家征询公司。2、该组织该如何进展人力资源规划以防止类似征询题的发生。特别明显，联邦快递公司并没有做好人力资源规划如此工作，随着两位高层治理者的离开所留下的职位空缺没有人能够立即接替。要防止类似征询题的发生，联邦快递需要做好公司内部的人力资源供应预测，能够采纳替代法或继任卡法，对企业现有人员的情况做出评价，然后对他们晋升或者调动的可能性做出推断，以此来预测企业潜在的内部供应，
9、如此当某一职位出现空缺时，就能够及时地进展补充。3、这些辞职将会如何样地阻碍该公司的短期和长期总体战略规划？短期来看，该公司高层的高离任率会阻碍公司内部员工和股市的决心，并会由于岗位空缺而导致该岗位所在部门目的完成的滞后。从长期来看，这些辞职反映出该公司对人力资源规划的无视，一旦这项工作没有做好，就会阻碍公司的人力资源治理，包括识别、吸引、保存、开展和鼓舞优秀人才，最终阻碍企业战略规划的实现和员工才能的开展。第三章 工作分析平时作业：编写一份岗位说明书 作业要求：选择你所熟悉的一个岗位，撰写一份岗位说明书（包括职位描绘与职位标准），格式参照课本范例。字数 300字以上。答：某公司的销售工作描绘
10、第四章 人员招聘平时作业：编制一份招聘广告作业要求：自选（或虚拟）一个岗位（职位），从公司角度拟一份人员招聘广告，以 word 方式上交。字数 200字以上。答：招聘本营业厅运营面积约 200，是镇上最大的 3G电信营业厅，立即完成，拟定于 2012年 10 月试营业，现特面向社会招聘工作人员数名，我们诚邀您的参加。店长：2名（薪资面议）要求：25岁以上，男女不限，一般话流利，形象气质佳，责任心强，有丰富的销售、治理、团队协调才能；负责店面日常治理和销售工作，明白电脑，有较强的治理才能，沟通才能佳，具有亲和力，打算才能佳；做事主动有高度责任感；有类似工作经历者优先。库管：2名要求：性别不限，电
11、脑操作纯熟，做事细心，有较高责任心，有相关工作经历者优先。客户代表：5名要求:有做销售的强烈意愿，挑战高薪。一般话明晰流利，良好的表达才能，良好的团队认识。良好的学习力，执行力，抗压力。有销售工作经历者或销售经历者优先。营业员：12名要求：年龄 18-30岁，性格爽朗、有较强的责任心、有团队认识及效劳认识，有良好的沟通才能及语言表达才能，有强烈的学习愿望，有吃苦耐劳精神。以上人员一经录用，本公司将提供免费专业培训，提供具有竞争力的工资福利待遇和良好的开展空间。应聘报名时间：联络人：联络：第五章 培训与开发平时作业：案例分析题，教材 P231.案例分析：高本钱培训，为本人仍然为对手 答案：1、你
12、认为招行北京分行的选人、用人、育人之策有征询题吗？招行选人以应届毕业生为主，并对其进展高强度、长周期的培训，对明星业务经理采取送往外资银行在职培训的方式。这些措施的正面效应明显，但被频繁挖角（即员工跳槽）说明招行在选人、用人、育人上存在一些征询题。由于以应届生为主，员工之间缺乏梯队，难以满足大部分人几乎同步的开展需要。以补充人才以应届生为主，相应的培训本钱高，周期长，人才流失带来的损失相应也会更大，招行对培训风险治理等制度注重不够。2、假设您是此类企业的人力资源及培训经理，将如何样防止培训越多，损失越篇三：【人力资源】海尔内部治理培训：赛马不相马【人力资源】海尔内部治理培训：赛马不相马明阳天下
13、拓展 韩愈曰：“世有伯乐，然后有千里马”。海尔集团总裁张瑞敏却认为，企业领导者的主要任务不是去觉察人才，而是去建立一个能够出人才的机制，并维持这个机制健康持久地运转。这种人才机制应该给每个人一样的竞争时机，把静态变为动态，把相马变为赛马，充分挖掘每个人的潜质。海尔明确地提出“人人是人才，赛马不相马”，即为海尔人提供公平竞争的时机和环境，尽量防止“伯乐”相马过程中的主观局限性和片面性。海尔集团自创业以来不断将培训工作放在首位。上至集团高层领导，下至车间一线操作工人，集团按照每个人的职业生涯为每个人制定了个性化的培训打算。关于海尔的“赛马不相马”用人理念，张瑞敏有着一些精辟的阐述：“每个人都能够参
14、加预赛、半决赛、决赛，但进入新的领域时必须重新参加该领域的预赛”参赛时机人人均等，只要有参赛的方法，不管是何资历和学历，都可报名参加。但是，入选时机只给有才能有业绩的人，只有通过实战预赛才能进入新的领域。“给你竞赛的场地，帮你明确竞赛的目的，竞赛的规那么公开化，谁能跑在前面，就看你本人了”海尔有宽阔的开展空间，提供目的和规那么，方向明晰、机制完善，个人能否成功，全凭本人的才能。海尔为员工了三种职业生涯设计，分别面向治理人员、专业人员和工人。每一种都有一个升迁的方向，只要是符合升迁条件的即可升迁入后备人才库，参加下一轮的竞争，跟随而至确实实是相应的个性化培训。“海豚式升迁”，是海尔培训的一大特色
15、海豚是海洋中最聪明最有智慧的动物，它下潜得越深，那么跳得越高。比方一个员工进厂以后工作比拟好，但他是从班组长到分厂厂长干起来的，主要是消费系统。假设如今让他干一个事业部的部长，那么他对市场系统的经历可能就特别缺乏，就需要到市场上去。到市场去之后他必须到下边从事最基层的工作，然后从这个最基层岗位再一步步干上来。假设能干上来，就上岗，假设干不上来，那么就地免职。如此会对干部造成比拟大的压力，但也确实更强地培养锻炼了员工。“届满要轮番”，是海尔培训技能人才的一大措施一个人长久地干一样工作，久而久之构成了固化的思维方式及知识构造，这在海尔如此以“创新”为核心的企业来说是难以想象的。目前海尔已制定明确的
16、制度，规定了每个岗位最长的工作年限。“实战锻炼”，是海尔培训的一大招式比方海尔集团常务副总裁柴永林，是 80年代中期在企业开展急需人才的时候入厂。一进厂，企业没有给他出校门进厂门的习惯时机，由于时间不同意。领导们看得出来他特别累，甚至压得他喘不过气来，但领导觉察，他的潜力还特别大，只是缺少了一些知识，需要补课。为此就安排他去补质量治理和消费治理的课，到一线去锻炼（检验处长、分厂厂长岗位），边干边学，拓宽知识面，积累工作经历。在较短的时间内他成熟了，挑起了海尔副总经理的担子，1995年又委以重担，接收了一个被兼并的大企业。他不畏困难，一年后就使这个企业扭亏为盈，企业两年走过了同行业二十年的开展路程，成为同行业的领头雁。这成为海尔吃“休克鱼”的典型，被美国哈佛大学收入其工商治理案例库。柴永林也因而被誉为“你给他一块沙漠、他还给你一座花园”的好干部。海尔不相信“伯乐”“相马”可能会错失良才、误用庸才；“千里马”不能看出来，而要在赛场中赛出来。只有具备完善的培训、选拔机制，才能将“赛马不相马”这一治理鼓舞理念落到实处。本文转自明阳天下拓展，转载请注明出处。