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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第47页 共47页商业概念知识：波士顿矩阵 波士顿矩阵与企业战略规划 捷盟管理咨询公司波士顿矩阵是伴随着波士顿咨询公司的发展而发展的。长期以来麦肯锡（ McKinsey ）和波士顿（ BCG ）等一些知名企业被认为是最早进军战略咨询领域的企业。运用商业概念的鼻祖，澳大利亚工程师布鲁斯亨德森（ 1915-1992 ）于 1963 年成立了现今盛誉全球的波士顿咨询公司。该公司一直倡导：如果没有战略指导，即使出现机遇，也常常会与其失之交臂。在这一理念指导下，波士顿咨询公司通过对管理和咨询实践的不断探索、总结和创新，开发了著名的波士顿矩
2、阵（ Boston matrix ）、经验曲线（ Experience curve ）、持续增长方程式（ Sustainable growth formula ）、以基于的时间的竞争（ Time-based competition) 、股东总价值 (Total shareholder value) 等等实用的咨询分析工具，被公认为“世界上最具创意的专业咨询公司”。其中，波士顿矩阵是战略规划时代的标志。整整一个时代中，企业界的高级经理们通过划分“金牛”、“瘦狗”、“明星”和“问题”业务来制定企业相关的战略规划。波士顿矩阵在企业经营实践应用中突出表现在两大层面上。首先，在咨询顾问层面上，使用这一模
3、型，在矩阵中标出客户公司业务所在的位置，使客户公司的管理层迅速看到该业务在整个业务组合中的位置，从而制定出整个公司未来发展的动态战略。其次，在公司层面上，波士顿矩阵的推出，挑战了需要咨询顾问亲自登门为其解决具体的商业问题的传统做法。在矩阵理论中，波士顿咨询公司提出了资金投资管理理论。根据市场增长率和相对市场份额的不同，矩阵被划分为 4 个象限（如图所示）：（ 1 ）金牛业务，即能为公司带来了大量资金的业务。（ 2 ）明星业务，常常是有利可图的，并且是公司未来的现金牛业务。（ 3 ）问题业务，大多数业务都是从问题业务开始的。公司为了跟上迅速发展的市场并打败竞争者必须增加工厂、设备和人员，因此需要
4、大量资金。（ 4 ）瘦狗业务，亦称衰退类产品。一般来说，它们的利润低，虽然可能损失一些钱，但损失不会很大。瘦狗业务通常要占用管理部门较多的时间，需要进一步被收缩，甚至被淘汰。针对矩阵中不同类型的业务单位，公司可以进行发展、维持、收获或放弃的战略经营选择。以华硕的战略转变为例。华硕是世界上最大的主板生产厂商之一，其自有品牌的主板在业内有“硬通货”的美誉。同时，华硕也是 Dell 、 HP 、 Sony 等国际大厂的重要代工伙伴。 2000 年底，华硕在中国内地延伸品牌，主推家用电脑。华硕的内部计划是在一年内做到 80 万台。为此，华硕在内地设立了 300 家左右的专卖店，并且统一售价。一年后，华
5、硕坦言家用 PC 出货量不到 20 万台。用矩阵分析，华硕的家用 PC 业务份额很小，市场前景也很淡，是一个瘦狗型的业务。华硕按照选择了放弃瘦狗业务，及时把 PC 业务卖出，退出家用电脑市场，转回主业。但是，我们在应用矩阵进行分析的时候，不能仅局限于矩阵的基本分类。仍以瘦狗业务为例，从表面上看，它是处在低销售增长率、低市场占有率象限内的产品群，这类产品利润率低，处于保本或亏损状态，无法为企业带来收益，按波士顿矩阵图理论，对其的策略是逐步削减，直到退出市场。但是，如果我们能摆脱思维定势的束缚，使用策略得当，进行重新定位，重新寻找适宜的细分市场，“瘦狗业务”也可再创辉煌，而且与开发新产品相比，费用
6、、风险要小得多。实践也证明了削减策略并不是“瘦狗业务”的惟一选择。“瘦狗业务”再创辉煌的典型案例是“万宝路”香烟的成功。“万宝路”香烟是年代生产的一种过滤嘴香烟，其焦油和尼古丁含量很低。同市场上其它名牌香烟相比，它被看成是妇女吸的烟，市场业绩一直平平。它的生产者通过市场预测发现年代妇女市场将呈疲软之势，原因是：年轻的妇女吸烟者将少于年轻的男人；吸烟妇女的平均消费量比男子吸烟要低得多；怀孕妇女遵医嘱要停止吸烟，以后往往也不再吸烟，或更换牌子。有鉴于此，它的生产者决定对其进行重新定位：从原来“女性烟”转为“男性烟”。于是，通过广告创造出一个西部地区（“万宝路”故乡）粗犷牛仔的形象，强化了“万宝路”
7、作为男士享用香烟的市场定位和品牌形象，成为世界上最畅销的香烟。同时，基于波士顿矩阵的两个假设条件，波士顿矩阵存在着不足。这两个假设条件是：一、“企业市场份额与投资回报成正比”，这是不成立的，在很多情况下会出现相反的结果；二、“资金是企业的主要资源”，这是不全面的，在许多企业内，重要的资源不是现金而是时间和组织人员的创造力。因此，波士顿矩阵虽然可以直接衡量两个企业的相对表现，但仅仅市场增长率和企业相对市场份额两个单一指标不能全面反映产业吸引力和企业的竞争地位。因此，该模型在实际应用过程中不断地被改进，随后又发展了许多简洁的矩阵表格，或内容更加丰富的矩阵模型，如麦肯锡 GE 矩阵等（见下图）。这些
8、模型为企业战略家开辟了一个黄金时代。在 20 世纪 70 年代，战略规划的发展达到了顶峰。在那时，一些公司拥有自己的战略规划部门，致力于未来十年战略计划的具体细则。企业高薪聘请战略精英，让他们根据企业运营状况以及未来目标进行规划。但是，随着 20 世纪 70 年代战略发展部门如雨后春笋般地发展起来，它们越来越脱离企业发展的实际情况。战略规划成了形式主义。分公司将数据汇总到公司总部，總公司规划部据此制定战略计划。战略规划部门好比一家公司的大脑，但是它却无视从眼睛和耳朵传来的信息。在企業管理咨询业内，面对新的对手频出妙招，一度风光无限的老牌咨询公司面临尴尬境地。由于穷于应付琐碎的细节、流程性的重复
9、工作；在知识与经验的总结和研究上缺少精力投入；在地域和业务领域扩张过快，导致公司无暇顾及自身业务水平的提高；没有从每个新增客户身上学到更多的新经验和新技能；缺乏有挑战性的咨询项目来提升公司的水平和实力等等原因使得公司的战略规划权威们在新的竞争中轮番失蹄。多评论家因此认为，由于市场变化无常以至企業最多只能提前规划几个月的计划。 1983 年是一个转折点，当时通用电气公司首席执行官杰克韦尔奇撤销了公司的战略规划部门。因为韦尔奇发现，面对激烈的竞争，通用的规划者们只专注于公司的财务和运作细节，他们并没有意识到公司的战略地位正在被浸蚀。其它一些企业巨头其中有、柯达和通用也遇到了类似的尴尬。 20 世纪
10、整个 80 年代到 90 年代初期，曾经富有实力的公司从战略高峰跌落下来，随后投身于所谓的企业瘦身浪潮。美国著名管理学家亨利明兹伯格在他 1994 年版的“战略规划的兴与衰”一书中提到了职业战略规划者的消亡。他认为战略是不能被规划的，但由于企业内部和外界变化的综合作用使企业必然会遇到的规划问题。公司战略规划部门的分离使得人们更接近实际，在对待战略问题上发生了两个重大变化。首先，曾经统治一时的枯燥的书面工作被削减，因为公司意识到战略规划必须根据实际情况制定、修改。其次，如今的战略规划致力于捕捉机会创造适合企业发展的未来，取代了原先不精确的市场预测。与此同时，新一代的研究者重新定义了企业对待战略的
11、方式，一系列或新或旧的工具和技术正在被战略规划者们所接受。总而言之，突出的一点是几年前的那一套似乎已经走到了末路。如今，战略规划者们重又受益。美国管理咨询行业协会的最新调查显示：管理者、咨询师和商业院教授们一致认为，战略是现在企业所面临的唯一的最重要的问题，而且这一情况会持续至未来五年。美国商业周刊报道：“在一个又一个公司寻找更多收益的时候，战略重又成为人们的关注焦点。”一些企业甚至重又建立了完整的战略规划小组。主流的咨询公司认为他们的战略业务正在蓬勃发展。与此同时，一批新的权威和咨询公司出现。“有关战略的新书如潮涌一般地面市也进一步表明人们重新显现的兴趣。但是，尽管战略规划又一次成为热点，但
12、此战略非彼战略。” 企业人力资源能力的四力分析模型捷盟管理咨询公司通常情况下，对一个企业人力资源现状的分析更多的是停留在数量、结构、素质等表征问题上，但这种分析的结果将导致问题的表面化，难以把握人力资源的更深层问题，对改进人力资源工作的指导性与操作性不够。企业本身是一个系统，人力资源是企业系统的一个重要环节，人力资源问题并不单纯是人力的问题，它与企业系统的其它环节紧密相关，相互作用，我们在企业管理咨询实践过程中，力求通过人力资源的实质作用而不是表征来把握企业存在的人力资源问题，逐步形成了自己独特的人力资源四力分析模型。四力分析模型（如下图所示）从企业能力的角度，力图通过分析人力资源在企业中的作
13、用表现，以一种系统的观点，客观分析评价企业的人力资源现状，在模型中，将企业人力资源能力分解为四种能力，即决策力、领导力、执行力、操作力，通过对现象的描述、对本质的探究，客观、深入地评价企业人力资源现状，并尝试找到解决问题的途径。模型的分析遵循了管理学的一个重要原理： 80/20 原则，以抓住主要矛盾，避免被纷繁复杂的表象所干扰。决策力分析 决策力分析的主要考察对象为企业董事会及经营团队，在董事会、监事会比较健全的企业，考察时以董事会为主、经营团队为辅，而在国有独资企业等董事会建设相对滞后的企业，则以经营团队为主、董事会为辅。分析方法主要采用团队分析的形式，以团队能力作为评价标准，在一些情况下，
14、该团队也可包括企业外部资源。对企业决策力的分析评价主要通过以以下四个纬度进行：。1团队建设。考察决策团队的素质、能力、稳定性及对企业文化的认可度等，对有外部力量参与决策的，还需考察外部力量的能力与作用方式。2决策机制。决策机制由决策流程和决策规则构成，决策机制的作用在于使决策过程程序化、科学化，充分发挥决策参与者的作用，尽可能地规避决策风险。3信息调研。决策信息是正确决策的重要前提，只有在对信息的充分把握及系统分析的基础上，才能谈得上科学决策。对信息调研的考察主要回答以下几个问题：是否有丰富的决策信息来源及信息收集、分析机构？该机构的能力与权限？决策团队对信息的利用能力如何？。4历史数据。主要
15、考察企业最近几年的决策情况。领导力分析。领导力分析的主要考察对象为企业经营团队，其中董事长、 CEO 、总裁或总经理为主要考察对象。分析方法主要采用个体化分析的形式，以个人作为评价标准。对企业领导力的分析评价主要通过以下两个纬度进行：1管理艺术。管理是科学，更是艺术，主要经营管理者的经营管理能力、管理风格、管理技巧、公司氛围是考察的主要指标。2人格魅力。从一定意义上说，企业家就是人格化的企业，对经营者人格魅力的评价就成为对其进行领导力分析的组成部分。人格魅力是一种综合性表现，对其进行评价不能简单地通过几个评价指标来描述，在本模型中，将主要通过员工评价与外部评价来进行。（ 1 ）员工评价。通过与
16、员工访谈、座谈或发放调查问卷的方式，了解员工对经营者的评价。（ 2 ）外部评价。外部评价主要是指企业的客户、使用伙伴、投资者、行业主管等对经营者的评价。执行力分析 执行力分析的主要考察对象为企业的各个职能部分与分支机构，更具体地是指职能部门与分支机构的负责人，即通常据说的公司中层管理人员。分析方法主要采用职能化分析的形式，所谓职能化分析，是指以企业的各项职能为主线，通过纵向分析的方法，对各项职能的执行过程进行分析评价。本模型中，将企业的各项职能主要分解为：战略管理、投资管理、人力资源管理、资金财务管理、生产运作管理、市场营销管理、研发管理七个方面，每项职能还可进一步细分，沿着各项职能的实施过程
17、，进行分析评价，可以清楚地知道每项职能的执行力。对企业执行力的分析评价主要通过以下六个纬度进行：1目标。职能部门、分支机构的目标是否清晰明确？目标分解是否充分合理？2授权。职能部门、分支机构是否得到充分的授权？部门内的授权是否充分合理？3计划。为实现目标、完成任务，是否作出科学的计划？ 4组织。能否组建高效率的团队，整合企业内外部资源，达成目标？5指导。部门、分支机构负责人在自己主管业务范围内是否具备丰富的知识、经验，以指导下属工作的开展，必要时，能够及时从公司内外获得支持？6评价。能够对任务、目标的完成情况作出客观公正的评价，对评价结果作出适当的奖惩处理。操作力分析操作力分析的主要考察对象为
18、企业基层员工，可以以作业单元如工作小组、班组或个人为分析对象。分析方法主要采用工作化分析的方式。对企业操作力的分析评价主要通过以下三个纬度来进行：1工作技能。工作技能主要考察企业在操作力方面的存量现状，可借鉴通常采用的人力资源分析方法，重点考察人员数量与结构。2工作态度。对工作态度的考察主要是为了评估企业在操作力提高方面的潜力，重点可考察工作氛围与工作热情等。3管理制度。通过分析企业的人力资源管理制度，从制度层面进一步调查企业操作力不能充分发挥出来的原因。 人力资本概念辨析思创源管理研究中心一、现代人力资本理论 人力资本概念是由费雪于 1906 年在资本的性质和收入一书中首次提出的，虽然这一概
19、念的提出比较早，但是，由于受到种种诘难，人力资本概念并未得到主流经济学的认可。通常而言，人们以 1960 年 美国著名经济学家舒尔茨（ T W Schultz ）在美国经济学年会上发表的题为 论人力资本投资 的演说，作为人力资本理论诞生的标志，并将舒尔茨看作是人力资本理论的创立者、人力资本之父，其代表作论人力资本投资系统、深刻地论述了人力资本理论，开创了人力资本研究的新领域，并由此而荣获了 1979 年诺贝尔经济学奖。舒尔茨 认为人力资本是 “ 体现于劳动者身上，通过投资形式并由劳动者的知识、技能和体力所构成的资本 ” ，可以 “ 看作是资本的一种类型，看作是一种生产出来的生产资料，看作是投资
20、的产物 ”。舒尔茨的人力资本理论有五个主要观点：。1人力资本存在于人的身上，表现为知识、技能、体力（健康状况）价值的总和。一个国家的人力资本可以通过劳动者的数量、质量以及劳动时间来度量。2人力资本是投资形成的。投资渠道有五种，包括营养及医疗保健费用、学校教育费用、在职人员培训费用，择业过程中所发生的人事成本和迁徙费用。3人力资本投资是经济增长的主要源泉。舒尔茨说，人力投资的增长无疑已经明显地提高了投入经济奋飞过程中的工作质量，这些质量上的改进也已成为经济增长的一个重要的源泉。有能力的人民是现代经济丰裕的关键。4人力资本投资是效益最佳的投资。人力投资的目是为了获得收益。舒尔茨对 1929-195
21、7 年美国教育投资对经济增长的关系作了定量研究，得出如下结论：各级教育投资的平均收益率为 17 ；教育投资增长的收益占劳动收入增长的比重为 70 ；教育投资增长的收益占国民收入增长的比重为 33 。也就是说，人力资本投资是回报率最高的投资。5人力资本投资的消费部分的实质是耐用性的，甚至比物质的耐用性消费品更加经久耐用。舒尔茨人力资本理论的精华就在于：传统的经济学普遍强调的是物力资本的作用，认为机器、设备、厂房、资金等物力资本的存量规模尤其是积累快慢，是促进或限制经济增长的主要因素，而舒尔茨把这种认识给颠倒过来了。舒尔茨用大量的经验材料证明了这样一个命题：高收入和低收入各国经济现代化的一个组成部
22、分是农田和其它资本的经济重要性在下降，技能和知识的重要性在上升。另一位诺贝尔奖得主库兹涅茨的研究也证明了舒尔茨的上述判断。对于西方国家的发展过程，库兹涅茨作了相当长期的考察，发现国民收入中由资产所创造出的份额（贡献）从大约由 45% 降至 25% ，而劳动的贡献份额则从 55% 提高至 75%。这些现象对传统的经济理论提出了挑战，是传统经济理论所解释不了的。舒尔茨注意到：除某些地区以外，欧洲的原始土地在质量上原来是贫瘠的，而在今天它们具有很高的生产率；芬兰的原始土地生产率曾低于临近的俄罗斯西部地区，而今天这些耕地却是优良的；日本的耕地原先比起印度北部的土地质量要差得多，但现在它们是非常肥沃的。
23、无论是在高收入国家还是在低收入国家，这些变化部分地是农业研究所带来的结果，有一些新的耕地替代物或土地增产物出现了。但所有这些，都是掌握了先进的知识和技能的人的贡献。除此之外，舒尔茨还观察到，一些在二次大战中工厂和设备遭到严重摧毁的国家，由于较高的国民素质和水准，因而能迅速医治好战争的创伤，在比人们预料的更短的时间内，重创经济繁荣。 这些现象，用传统的土地、资本、劳动三要素理论就无法解释清楚。传统的运算公式失灵了，其中道理就在于有一个更为重要的要素被忽视、遗漏了，那就是通过人力资本投资所产生的人力资本的作用。舒尔茨的人力资本理论认为：第一，一国人力资本存量越大，越可能导致人均产出或劳动率的提高。
24、第二，人力资本本身具有收益递增的重要特征。第三，人力资本会导致其它物力资本生产效率的改善。舒尔茨的人力资本理论也有它的不够完善之处。对他的计算方法就有人提出过质疑。但是， 难的是从旧的观念中跳出来 （凯恩斯语）。 继舒尔茨之后，另一位诺贝尔奖得主，美国芝加哥大学教授加利贝克尔继续进行了人力资本问题的研究。在人类行为的经济分析中，贝克尔从效用最大化原则出发，对人类的经济行为作了十分广泛的分析，人力资本问题是这些分析中的重要内容。贝克尔研究人力资本问题的特点是把人力资本观点发展为确定劳动收入的一般理论，确定了收入和人力资本之间的对应关系。用贝克尔自己的话讲，人力资本理论可以解释很多复杂的现象。这些
25、现象是：（ 1 ）随着年龄的增长，收入一般都是按递减的比率增长，增长率和减少率都与技术水平有同方向变动的关系。（ 2 ）失业率一般与技术水平有反方向变动的关系（即技术水平越低，越容易失业）。（ 3 ）不发达国家的企业比发达国家的企业对雇员表现出了更多的家长作风（发达国家企业雇员的人力资本含金量高，流动性大）。（ 4 ）年青人比老年人更频繁地改变工作，而且也比老年人得到更多的正规学校教育和在职培训。（ 5 ）有能力的人比其它人受到更多的教育与其它各种培训。（ 6 ）典型的人力资本投资者比典型的有形资本投资者更加冲动。人力资本的作用如此之大，当预测投资人力训练的收益，大于对人力资本训练的投资及其机
26、会成本时，人们将投资于人力训练。二、历史上的人力资本理论。（一）丘浚触及“人力资本”思想第一人。对于人力资本思想的溯源表明，中国的丘浚（ 1420 1495 ）当属世界上第一次提出人力资本价值论思想的人。他说：“世间之物虽生于天地，然皆必资以人力，而后能成其用。其体有大小精粗，其功力有浅深，其价有多少。直而至于千钱，其体非大则精，必非一日之功所成也。” 其后差不多 100 年，古典经济学家威廉配第（ William ? Petty ）才于 1676 年提出人力资本的思想。（二）“三个杰出的人物”。在舒尔茨之前，“三个杰出人物”（亚当斯密、 H 冯杜能和欧文费雪）初步论证了人力资本的思想 。他们
27、把一个国家全体居民的所有后天获得的有用的能力看成是资本；认为把资本概念用于人，不仅不会降低人的价值、损害他的自由，反之不用这个概念，在战争中则是极其有害的：为了一门大炮，会不加思索地牺牲 100 个年富力强的人的生命，因为“购买一门大炮要花费公共资金，而只须颁布一项征兵法令，就会无偿地得到人。”。斯密在国富论中首次论证了人力资本投资和劳动者技能如何影响个人收入和工资结构的问题。 亚当斯密把资本划分为固定资本和流动资本，其“固定资本”中就包括“社会上一切人民学到的有用才能”。斯密说：“学习一种才能，须受教育，须进学校，须做学徒，所费不少。这样费去的资本，好像已经实现并固定在学习的一部分，这些才能
28、，对于他个人自然是财产的一部分，对于他所属的社会，也是财产的一部分。工人增进的熟练程度，可和便利劳动，节省劳动的机器和工具同样看作是社会上的固定资本。”在这里，斯密把人们通过学习获得的知识当作一种资本，当作一种能够得到回报的资本。所有这些几乎具有后来人们所讲的“人力资本”的全部特征，只是由于斯密所处的时代是工场手工业时代，一般意义上的资本更为稀缺，因而人们更为关注。也正是因为如此，斯密的这一理论没有引起人们足够的重视。但无论如何，斯密的这一思想是伟大的。此外，阿尔弗雷德马歇尔是一个矛盾的人物，一方面他认为教育可以开发人力资源的智力，教育投资的得失，不能看它的直接投资，而要看其给劳动者带来的能力
29、和劳动力利用的机会。教育投资会使原来将默默无闻而死的人能获得发挥他们的潜在能力所需要的开端。他从抽象的数学观点出发，看到“一个伟大的工业天才的经济价值，足以抵偿整个城市的教育费用；因为，像白赛麦的主要发明那样的一种新思想能增加英国的生产力，等于 10 万个人的劳动那样多”，并由此提出了一句有名的格言：“知识是推动生产力发展的最强大的火车头”。然而，另一方面，他又认为人力资本没有任何实际意义，因为它与市场脱节。 （三）马克思劳动价值论中的“人力资本思想”。马克思在他著名的资本理论中论及了人力资本问题。对于古典经济学家李嘉图从生产发展的观点，把劳动看成资本，马克思充分地肯定说：“他把无产者看成机器
30、、驮畜或商品一样，却没有任何卑鄙之处，因为无产者只有当作机器或驮畜，才促进生产。” 马克思正是从劳动力成为商品开始，一步一步地揭示了资本的本质。马克思把劳动分为复杂劳动和简单劳动。复杂劳动是指经过专门培训和训练、具有一定技术专长的劳动；在同样的时间内，复杂劳动的贡献是简单劳动的“倍加”。因为，复杂劳动“比普通劳动力需要较高的教育费用，它的生产要花费较多的劳动时间，因此它也具有较高的价值。既然这种劳动力的价值较高，它也就表现为较高级的劳动，也就在同样长的时间内物化为较多的价值” 。此外，马克思还反复讲过教育、科研和职业培训对于提高劳动者质量进而提高劳动生产率的作用。虽然如此，马克思却没有正式提出
31、过“人力资本”的概念。三、人力资本是传统资本形态的扩展20 世纪 80 年代初，随着发达国家在 70 年代末从工业社会向信息社会（后工业社会）的转变，人力资源管理思想出现了一个新动向：一方面是“以人为中心”的管理日趋成熟，另一方面是人力资本理论开始全面介入企业管理。这种思想产生的背景，一是企业文化理论的系统化，促使一个新的管理学派文化管理学派诞生；二是 20 世纪 50 年代末期由 W ? 舒尔茨创立的人力资本理论，越来越多地被人们所认识和接受，正如科学技术成为举世公认的第一生产力一样。按照现代经济学的解释，资本从其形态上划分有 4 种形式，一是物质资本（ Physical Capital ）
32、，一是人力资本（ Human Capital ），一是金融资本（ Financial Capital ），一是技术资本（ Technical Capital ）。物质资本在资本主义发展的初期已经显露出其重要意义。金融资本则在现阶段的资本主义国家显示出越来越重要的地位。而人力资本和技术资本随着科学技术的发展、信息时代的兴起、“知识经济”日渐深入人们的生活，正在主宰着社会经济发展的进程和方向。随着社会加大对人力资源的投资，物质资本和金融资本逐渐转化为人力资本和技术资本，在这个过程中，资本的形态发生了变化，资本的某些方面的特征（如可度量性、私有性等）发生了变化，但资本的本质特征为资本的所有者创造利润
33、，并没有发生变化，因而，人力资本是社会发展到一定阶段时，传统资本形态扩展的产物。1 丘浚：铜格之币。转摘自中国大百科全书经济学卷二，第 738 页。2 舒尔茨：人力资本投资教育和研究的作用第 24 贝，商务印书馆 1990 年版。3 阿尔弗雷德马歇尔：经济学原理，商务印书馆 1983 年版。4 马克思：剩余价值理论第二卷，第 126 页。5 马克思：资本论第一卷，第 223 页。小析核心竞争力捷盟管理咨询顾问 戴宏颖 为什么大部分世界优秀公司能够长盛不衰，而太多中国著名企业会昙花一现？中国企业普遍寿命较短，有人做过统计：中国小企业的寿命是平均 34年，大企业寿命在40年左右。翻开中国企业的沉浮
34、兴衰史，我们看到无数的企业曾经风光一时，消失时却是无声无息。我们追溯历史往前看：太阳神下山，飞龙折翅，巨人倒下，首富受骗，秦池醉倒，三株枯萎，爱多夭折，水仙花败，金鳗之死，亚细亚落日，小霸王别姬，赢海威换帅。曾经辉煌盛极一时的名字，在人们的遗忘中淡去。1997年，著名经济学家魏杰教授就曾经下过一个预言：“这是一个大浪淘沙的阶段，非常痛苦，我估计再过十年，现在民营企业200个中间有一个保留下来就不简单，垮台的垮台，成长的成长”。 历史仿佛一步一步印证这一点，随着中国市场的开放及跨国公司在中国的进一步长驱直入，中国的竞争更加炽热也更加残酷。 WTO更是一把悬在头上的剑，稍不留神，就会切入肺腑。今天
35、的中国企业界已经进入了一个理性复归的年代。随着中国经济的进步和宏观环境的成熟，任何一家企业已不可能仅仅靠一个创意或一则神话取得成功。知识、理性成为了新经济年代最重要的生存法则。越来越多的企业家和经济学家在研究企业的长久生存之道，越来越多的企业家和学者提出了核心竞争力是保持企业持续发展和竞争中立于不败之地的最重要的因素。我们欣喜地看到中国的企业在成熟，中国的企业家也在成熟，在理论和经验上都有了长足进步。一、什么是核心竞争力？ 越来越多的经济学家对核心竞争力都有非常精辟的解释，在第四届北大光华新年论坛上，北京大学光华管理学院副院长张维迎教授首先亮出了他个人的观点：思想 (idea)是未来企业核心竞
36、争力的来源。张维迎谈到，入世之后，人们最关心的是入世给中国企业带来了什么。而实际上，大家都明白，入世直逼中国企业的核心竞争力。面对这么多典型特点的企业，张维迎表示，他的个人观点是对中国入世后国家竞争力表示非常乐观，但对企业竞争力表示非常悲观。 他说，由于企业竞争力主要表现为在全球化范围内的盈利能力。据估计，目前中国企业所具有的竞争力只能保持 35年的时间。分析中国企业，目前所拥有的五个竞争优势廉价资源、政府垄断和地方保护、吃苦耐劳精神、家族管理、产品优势中仅有最后一个能保持竞争力的持久性。在这种情况下，中国企业必须寻找核心竞争力，而能够成为企业核心竞争力的东西必须具有独特性，即“买不来”、“偷
37、不去”、“拆不开”、“带不走”、“溜不掉”，也就是说，企业所拥有的核心资源要有这样的特点：没有市场可以买到；要有法律保护；资源本身与能力有互补性；具有组织性，不属于个人；有持续竞争力。 从这个讨论的侧面，我们看到中国的学者对核心竞争力有了激烈的讨论，可以说仁者见仁，智者见智，让我们一起来看一下关于核心竞争力的主流理论和探讨。 二、核心竞争力一般理论 核心竞争力理论是当代经济学和管理学相互交融的最新、最高成就之一。 核心竞争力这一术语首次出现在1990年，由美国经济学家普拉哈拉德（C.K. Prahalad）和哈默（Gary Hamel）在哈佛商业评论上的The core competence
38、of the corporation中提出。他们指出：“核心竞争力是在一组织内部经过整合了的知识和技能，是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力”。 此观点一提出，就得到了学术界和企业界的广泛认可，并引起了企业家的高度重视。介绍核心竞争力概念的文章哈佛商业评论是有史以来被转载次数最多的文章之一。 此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。 Mever和Utterback认为，企业核心竞争力是指企业的研究开发能力、生产制造能力和市场营销能力，是在产品族创新的基础上，把产品推向市场的能力。Lenard-Barton则认为企业核心竞争力是使企业独具特色并为企业带来
39、竞争优势的知识体系。MckinseyCompany中国公司首席代表欧高敦先生认为：“所谓核心竞争力是这样一种思想，即：一个公司即使没有整体竞争优势，它也可以通过少数几个关键技术或几个知识领域而成为最好的获得成功的公司”。国内许多刊物上也出现了对核心竞争力的不同见解。总的来说，“形不同而质同”，可归结为：核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。 根据麦肯锡咨询公司的观点，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项
40、业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。它是企业在生产经营、新产品研发、售后服务等一系列营销过程和各种决策中形成的，具有自己独特优势的技术、文化或机制所决定的巨大的资本能量和经营实力。核心竞争力主要包括核心技术能力、组织协调能力、对外影响能力和应变能力，其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。其中创新是核心竞争力的灵魂，主导产品（服务）是核心竞争力的精髓。关于更一般的竞争力理论的贡献应当归属于麦克 波特。最初关于这一理论的讨论都是定性的。经过学术界、众多的管理咨询
41、公司和企业界的努力，有关核心竞争力的模型已经走向定量化，变成一种问题解决方法。西方学者鲍 埃里克森和杰斯帕米克尔森的最新研究从较为全面的企业范围和更广泛角度来考察核心能力的组合原因。他们认为，核心能力是企业组织资本和社会资本的集合。在我国，有的学者认为，企业竞争力的形成依赖于企业所拥有的诸多能力，可以包括市场界面能力、基础设施能力和多种技术能力等。也有的认为企业核心能力一般可以概括为企业技术能力和制度能力两大方面。还有的认为，企业核心能力的构成是核心技术、组织管理知识和市场知识三大要素。三、核心能力与核心竞争力 1990 年 C.K. 潘汉尔德 (C.K.Prahalad) 和甘瑞哈默 (Ga
42、ry Hamel) 在哈佛商业评论上发表了 The core competence of the corporation 一文，自此，对企业核心能力的研究和应用形成热潮并逐渐深入和广泛。上世纪 90 年代后期，国内的专家学者开始引入企业核心能 力的概念，不仅学者专家关注，企业家也加入了这个行列。什么是企业的核心能力？由于研究的深入和广泛，对此出现了很多表述和不同的理解。潘汉尔德和哈默提出的核心能力，是指“组织中积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。这一定义，目前较为流行。被称为“计算机辅助设计之父”的美国学者詹姆斯迈天 (James Martin)则认为核心能
43、力是用于多种不同产品的关键性技能或使这种技能成为可能的技术。这种能力显然能使企业以比竞争对手更快的速度推出各种各样的新产品。在国内的研究中，不少研究者将核心能力的内涵扩展到了几乎涉及企业经营管理的各个方面。比较国内外学者对核心能力内涵的不同表述，如下理解更贴近核心能力的内涵，即企业通过一系列本企业特有的、互补的技能与知识的结合，从而使企业的一项或多项业务能在长时期内比竞争对手保持更高水平的能力。这种水平则体现在高的市场份额、高的投资回报和高的顾客满意度上。 作为企业的核心能力，必然有种种特点。归纳各种不同的说法，其特点不下十几种。究其最根本的特征，则是三条，即独特性；用户价值；可扩展性。其他不
44、同的特点，可以从这三条衍生出来。 核心能力 (Core Competence)在引入国内时，由于翻译的原因，有时翻译成核心能力，有时译作核心竞争力。近年来，国内研究者较多认同核心竞争力，认为这一名词更能反映核心能力的竞争性一面。但国内有些研究者，则将核心能力和核心竞争力作为两个概念来对待，而且把核心竞争力作为一个体系，而核心能力是这个体系中的一个小系统。由此得出，企业有一系列的核心能力，这一系列的核心能力构成了企业的核心竞争力。核心竞争力是企业处于核心地位的能力，而核心能力从字面上理解，也应是企业诸多能力中处于核心地位的那种能力。将核心竞争力和核心能力作为两个概念对待，使得人们对企业诸多能力中
45、的核心的理解产生了困惑，只得以多核心和多元去理解这种区别了，在本文中笔者将核心能力与核心竞争力等同看待，下文中的核心能力即指核心竞争力。 就笔者而言，我比较赞同姜汝祥博士的观点，他说： 什么是核心竞争力？所谓的核心竞争力无非就是根植于企业内部组织运营中的知识、技能与经验的结合体。 核心竞争力这一概念有三个关键点：一是企业内部集体学习能力而不是外部资源能力；二是人的能力不是物或资产的能力；三是为客户创造价值的能力而不是相比对手优势的能力。可 为什么核心竞争力这么一个在国际上很统一的名词，在中国却至少有不下一百种定义？每个企业的老总几乎都有自己对核心竞争力的定义。比如“大规模制造”、“成本低”、“
46、质量”、“企业文化”、“资金优势”、“核心技术”、“销售渠道”，甚至“与主管部门的关系”就常被当作核心竞争力来提起。核心竞争力这一概念在中国的混乱，除了特殊的原因，比如某些企业家急于说明自己的成就不是靠“斜门歪道”获得的，而是有“核心竞争能力”的等等，根本原因还在于一个非常重要而又被忽视了的问题，这就是我们目前大部分企业的增长或发展，是更多的靠外在力量，而不是靠组织性的精耕细作完成的，无论是像张瑞敏这样的企业家创新，还是像上市公司或证券公司对某些特殊资源的垄断，还是像格兰仕靠质量、价格或规模获得的比较优势，都不是编织在组织中的一系列知识、技能或经验的结合体，都与员工，团队对某种“核心能力”的使
47、用，即核心竞争力无关。 在人们对企业竞争优势的描述时，往往讲这个企业竞争力强，那个企业竞争力弱。具有核心竞争力的企业，肯定竞争力强，而且不是短时的强。因此可以讲，竞争力是一个综合的、直觉的、外在的概念，而核心竞争力则是核心的、本原的、内质的。四、企业竞争力与企业核心竞争力 竞争力，核心竞争力都是反映企业竞争能力的概念，但二者既有区别，又有联系。从逻辑上来说，核心竞争力包含在竞争力之中，竞争力的外延要比核心竞争力大，核心竞争力的内涵要比竞争力丰富。核心竞争力是企业多方面技能和机制的有机融合，是不同技术系统、管理系统及技能的结合，是企业在特定经营环境中的竞争力和竞争优势的合力。在实际的企业竞争中，拥有核心竞争力的企业要比简单拥有竞争力的同类企业优越得多。 竞争力是一个比较的概念，它只是横向相对于竞争对手而言的。它可以通过一系列的具有外显性的量化硬指标加以衡量。在进行竞争力比较时，竞争力是一个相对静态的时点概念。核心竞争力也是一个比较概念，但它横向相对于竞争对手，而纵向相对于企业竞争力。核心竞争力的衡量与评价要比竞争力复杂得多，用于评价竞争力的指标均可以用来评价核心竞争力，但这还远远不够，因为核心竞争力是不能简单地运用几个指标加以评定的，核心竞争力既寓于企业的生产经营活动之中，又是企业持续发展的动力源、生命力。到目前为止，已有较完善的对企业竞争力评价的指标体系，可是