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1、第一篇绩效管理理论篇本讲稿第一页，共八十八页让我们一起来约定：让我们一起来约定：关闭手机及其他响闹装置关闭手机及其他响闹装置坚持完成全部的学习坚持完成全部的学习 让我们让我们睁开探索的眼睛睁开探索的眼睛敞开求知的心灵敞开求知的心灵投入参与的热情投入参与的热情攫取知识的养分攫取知识的养分本讲稿第二页，共八十八页我们的学习方式我们的学习方式团队学习为主！团队学习为主！组内同学之间脑力激荡，互相学习；组内同学之间脑力激荡，互相学习；组与组之间互相学习；组与组之间互相学习；体会团队精神、领略团队魅力；体会团队精神、领略团队魅力；更深刻的理解与融会贯通。更深刻的理解与融会贯通。本讲稿第三页，共八十八页我
2、们的考试方式我们的考试方式考试类型：考试类型：闭卷考试计分方法：计分方法：平时30%+期末70%本讲稿第四页，共八十八页明察秋毫明察秋毫 持续改进持续改进绩效管理绩效管理第一篇 绩效管理理论篇 一、认识绩效考核二、关于绩效的诸个两难问题三、绩效管理思想的演变四、绩效管理与绩效考核的比较五、绩效管理对组织战略的意义六、绩效管理在人力资源管理中的定位 第二篇 绩效考核篇一、关于考评指标设计与权重运用二、全面绩效保障体系三、绩效考核体系设计实务四、绩效考核方法实务（KPI考核与平衡计分法考核等）本讲稿第五页，共八十八页第三篇 绩效反馈篇一、绩效反馈概述二、绩效面谈三、绩效考核结果的应用四、绩效考核中
3、的操作要领本讲稿第六页，共八十八页 第一篇第一篇 绩效管理理论篇绩效管理理论篇 一、认识绩效管理二、关于绩效的诸个两难问题三、绩效管理思想的演变四、绩效管理的流程五、绩效管理系统六、绩效管理与绩效考核的比较七、绩效管理对组织战略的意义八、绩效管理在人力资源管理中的定位 本讲稿第七页，共八十八页一、绩效管理综述一、绩效管理综述概念辨析关于“绩效与考核”的常见误区全面认识绩效管理本讲稿第八页，共八十八页问题的提出问题的提出企业靠什么生存？顾客！顾客为什么养活企业？获得产品与服务！企业的终极使命是企业的终极使命是 创造价值并藉此生存和发展！创造价值并藉此生存和发展！本讲稿第九页，共八十八页一、绩效管
4、理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一个认识一个认识绩效是整个企业运营的全部，而不仅仅是人力资源的工作。事实上，企业就是创造绩效的系统和机器！人力资源管理的确在其中发挥关键作用！本讲稿第十页，共八十八页关于关于“绩效与考核绩效与考核”的常见误区的常见误区到了考核时才重视“绩效”以为绩效考核只是或主要是人力资源部的事情把“绩效考核”、“人事考核”、“绩效管理”混为一谈急于通过考核来迅速解决太多的问题考核中贪多求全一、绩效管理综述一、绩效管理综述本讲稿第十一页，共八十八页天龙食品公司天龙食品公司罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管罗芸在天龙食品公司担任地区经理，她分管10家供应
5、站，每站有家供应站，每站有1名主任。名主任。天龙公司的主营业务是开发市场天龙公司的主营业务是开发市场,按订单采购原料按订单采购原料,烹制食品。供应站主要负责开烹制食品。供应站主要负责开发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。发客户、订计划、编预算、送货、管理销售服务员等活动。罗芸手下的罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨名主任中资历最老的是马伯兰。他只念过一年中专就进了天龙，从厨房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关房代班长干起，三年前当上了这个供应站主任。老马很善于和部下、客户们搞好关系。他跟手下打成一片，常
6、常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是系。他跟手下打成一片，常常亲自下厨示范新方法新手艺。他的客户都是“铁杆铁杆”，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，三年来没一个转向竞争对手去订货；他招来的部下，经过他指点培养，有几位已被提升，当上其他地区的经理了。当上其他地区的经理了。但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年但他不良的饮食习惯带来严重的健康问题，太胖，心血管病加胆囊结石，一年里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自里请了三个月病假。医生早给过他警告，可他置若罔闻。还有，他太爱表现自己了，做一
7、点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另己了，做一点小事也要打电话向罗芸表功。他给罗芸打的电话超过另9位主任总位主任总和。烦死了！和。烦死了！由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风由于营业扩展，罗芸要添一名副手。老马觉得这机会非他莫属。但罗芸觉得两人管理风格太悬殊。天龙的年度考绩是格太悬殊。天龙的年度考绩是10级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太级制，罗芸很犹豫：评高了，他就更认为该提升他；太低了，他准大为光火。低了，他准大为光火。考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个考虑再三后，罗芸给老马考绩总评分评了个6分。理由是：病假三个来月。
8、然后她开始考虑给分。理由是：病假三个来月。然后她开始考虑给老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。老马各考评维度的各项分数，并准备怎样跟老马面谈，向他传达考绩结果。案例分析案例分析本讲稿第十二页，共八十八页天龙食品公司案例天龙食品公司案例问题问题请评价罗芸对老马的考核。罗芸对老马绩效的考评结果合理吗？从中可看出天龙公司的HR系统存在哪些问题？本讲稿第十三页，共八十八页考完结果的处理考完结果的处理按考核制度处理优秀：1、总结和推广成功经验；2、纳入晋级及人才梯队计划。一般：1、如何提高？2、纳入进阶培训计划。较差：1、什么原因？如何改进？2、纳入提高培训计划。太差：立即
9、调整！纳入入职培训。长期问题：深入追究挖掘，专项解决。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题本讲稿第十四页，共八十八页罗芸五错罗芸五错心态错误不让老马当副手行为错误“教练”与“警察”认识错误“绩考”结果决定升迁结构错误素质与绩效的关系操作错误先有结果，再找过程本讲稿第十五页，共八十八页天龙食品公司的问题天龙食品公司的问题岗位工作规范不健全任职资格管理未建立绩效管理体系的健全与相应的培训本讲稿第十六页，共八十八页“天龙食品案例天龙食品案例”的思考的思考考核并不能解决所有的问题。比如健康问题、学历问题、素养问题等，应该纳入任职资格体系解决。完整的考核体系应该包括“任职资格审核与鉴定”！本讲稿
10、第十七页，共八十八页概念辨析概念辨析1.绩效2绩效考核市场经济的产物。围绕员工的工作表现、工作成效和目标结果进行考核与评价。生产经理考核表绩效管理除工作表现、工作成效和目标结果之外，更对整个过程进行全程管理，以确保目标达成并进行持续改进。（P-D-C-A循环）绩效管理具有动态性、循环性、目标性一、绩效管理综述一、绩效管理综述本讲稿第十八页，共八十八页绩效与绩效考核一、绩效一、绩效1.什么是绩效什么是绩效 管理学视角管理学视角，绩效是实现组织目标的有效输出。经济学视角经济学视角，绩效是员工对组织的承诺。社会学视角社会学视角，绩效是社会成员按照社会分工不同所回馈于社会的义务和职责。本讲稿第十九页，
11、共八十八页2.绩效的定义绩效的定义绩效绩效是工作所达到的结果，是一个人的工作成绩的记录。职责、结果、任务及事物、目的、目标、生产量等。绩效绩效是与一个人在其中工作的组织或组织单元的目标有关的一组行为。本讲稿第二十页，共八十八页实践中人们对绩效的理解1.绩效就是“完成工作任务”2.绩效就是“工作结果”或产出3.绩效就是“行为”4.绩效是“结果”与“过程（行为）”的统一体。5.绩效=做了什么（实际收益）+能做什么（预期收益）本讲稿第二十一页，共八十八页不同绩效观的优缺点比较比较比较优点优点缺点缺点结果观结果观1.鼓励大家重视产出，容易在组鼓励大家重视产出，容易在组织中营造出织中营造出“结果导向的文
12、化与结果导向的文化与氛围。氛围。”2.员工成绩感强，员工成绩感强，“胜败论英雄胜败论英雄”1.未形成结果前不会发现不正当未形成结果前不会发现不正当行为行为2.出现不可控外界因素时，评价出现不可控外界因素时，评价失败。失败。3.无法获得个人活动信息，不能无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助。进行指导和帮助。4.容易导致短期效益容易导致短期效益行为观行为观能及时获得个人活动信息，有助能及时获得个人活动信息，有助于指导和帮助员工。于指导和帮助员工。1.成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身2.过分地强调工作的方法和步骤过分地强调工作的方法和步骤3.有时忽视实际的工作成果有时忽视实际的工作成果本
13、讲稿第二十二页，共八十八页绩效定义适用情况对照表绩效含义绩效含义适应对象适应对象适应企业或阶段适应企业或阶段1.完成工作任务完成工作任务体力劳动者、事务性体力劳动者、事务性或例行性工作者或例行性工作者2.结果或产出结果或产出高层管理者、可量化高层管理者、可量化工作性质的人员工作性质的人员成长性企业成长性企业3.行为行为基层员工基层员工成熟型企业，强调成熟型企业，强调流程、规范，注重流程、规范，注重规则的企业规则的企业4.结果结果+过程过程各类人员各类人员5.实际收益实际收益+预期收益预期收益知识工作者知识工作者本讲稿第二十三页，共八十八页绩效与绩效考核多维性多态性动态性绩效特征绩效特征多角度多
14、方位多层次绩效考核绩效考核本讲稿第二十四页，共八十八页2.绩效考核对组织中成员的贡献进行排序对员工的个性、资质、习惯和态度以及对组织的相对价值进行有组织的实事求是地考评，她是考评的程序、规范、方法的总和人事管理系统的组成部分，由考核者对被考核者的日常职务行为进行观察、记录并在事实的基础上，按照一定标准考核，达到相应的目的。定期考评和考察个人或工作小组工作业绩的一种正式制度。本讲稿第二十五页，共八十八页绩效考核是从企业经营目标出发对员工工作进行考评，并使考评结果与其他人力资源管理职能相结合，推动企业经营目标的实现。绩效考核是人力资源管理系统的组成部分，它运用一套系统的和一贯的制度性规范、程序和方
15、法进行考评。绩效考核绩效考核是对组织成员在日常工作中所表现、态度和业绩，以进行事实为依据的评价。本讲稿第二十六页，共八十八页绩效考核定义绩效考核是指考评主体对照工作目标或绩效标准，采用科学的考评方法，评定员工的工作任务完成情况，员工的工作职责履行程度和员工的发展情况，并将评定结果反馈给员工的过程。本讲稿第二十七页，共八十八页绩效考核的作用绩效考核的作用为人力资源系统及管理运营工作服务为人力资源系统及管理运营工作服务 发展规划、招募计划、员工培训计划、薪酬调整计划、管理系统的进一步完善。为员工服务为员工服务 帮助员工定期地、制度化地发现问题、改进提高。为企业和部门的经营管理服务为企业和部门的经营
16、管理服务 引导员工沿着组织方向和目标去工作！一、绩效管理综述一、绩效管理综述本讲稿第二十八页，共八十八页考核的功效考核的功效考核不是“算账”考核不仅为“赏罚”考核是“体检”考核是“比较”考核是“发现”一、绩效管理综述一、绩效管理综述本讲稿第二十九页，共八十八页绩效考核与绩效管理的关系绩效考核与绩效管理的关系 事后判断 事前计划 结果评价式 过程控制式 寻找错处 问题解决 得失关系 全胜（WINLOSE）（WINWIN）人事管理程序 人力资源管理 威胁性 推动性一、绩效管理综述一、绩效管理综述本讲稿第三十页，共八十八页迈向绩效管理！绩考要解决的是过程、行为和结果的问题，而非单纯结果问题。因此，绩
17、效考核必须上升到绩效管理！绩效考核必须上升到绩效管理！是是P-D-C-A循环全部，而非仅仅是循环全部，而非仅仅是CHECK！一、绩效管理综述一、绩效管理综述本讲稿第三十一页，共八十八页一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述一、绩效管理综述PLANDOCHECKACTION目标计划与方法计划教育训练与作业实施过程检讨与结果检核改善与行动关键词：只有过程化、流程化的绩效管理，关键词：只有过程化、流程化的绩效管理，才能确保绩效考核的目标、功效和结果！才能确保绩效考核的目标、功效和结果！本讲稿第三十二页，共八十八页3.绩效管理1.绩效管理是管理组织绩效的系统核心是决定组织战略以及通过组织结构
18、、技术事业系统和程序来加以实施2.绩效管理是管理员工绩效的系统是组织对一个人关于其工作绩效以及他的发展潜力的评估和奖惩。它通常将绩效管理视为一个周期3.绩效管理是管理组织和员工绩效的综合系统。绩效管理通过挖掘员工的潜力，提高他们的绩效，并通过将员工目标与企业战略结合在一起来提高公司的绩效。本讲稿第三十三页，共八十八页二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题1、考核者的角色及与被考核者的关系的问题2、个体表现与组织环境的关系3、短期业绩与长期绩效的关系4、基于素质考核与基于绩效考核的关系5、对不同层级的考核要点6、按标准考核与按比例考核的关系7、考核操作与管理中HR部门与各部门的关系8、考核
19、结果的处理要点本讲稿第三十四页，共八十八页考核者的角色及与被考核者的关系考核者的角色及与被考核者的关系是还是单纯的裁判。挑毛病者。指出问题和错误。咨询 顾问，帮助员工改进提高。正视问题，及时沟通解决。警察警察警察警察教练教练教练教练二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题关键词：管理者与被管理者应是绩效伙伴关系，而非警察与小偷的关系。本讲稿第三十五页，共八十八页员工表现与组织环境的关系员工表现与组织环境的关系员工的绩效表现取决于 主观：员工的技能、努力程度 客观：组织提供的机会与环境条件不仅要考核员工表现，也要检视组织系统 考核是发现管理运营体系问题的契机，同时也是提升组织绩效的改善工具。
20、二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题本讲稿第三十六页，共八十八页短期业绩与长期绩效的关系短期业绩与长期绩效的关系短期具体性、细节性：围绕工作本身,考勤务、方法技术、当期业绩等。长期综合性、全面性：德、能、潜、绩等全面考核。n n重在任务重在任务n n月考关乎月度奖金和月考关乎月度奖金和 浮动工资。浮动工资。n n重在战略目标重在战略目标n n年考关乎升降、年考关乎升降、奖惩、去留。奖惩、去留。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题本讲稿第三十七页，共八十八页长短期考核的误区长短期考核的误区只关注短期考核：目光短浅只关注长期考核：好高鹜远承包制和短期任期制：竭泽而渔二、关于绩效的诸
21、个问题二、关于绩效的诸个问题本讲稿第三十八页，共八十八页基于素质与基于绩效的关系基于素质与基于绩效的关系基于素质基于素质战略性、长期性管理面管理类岗位不量化前提基于绩效基于绩效某一阶段的目标、计划经营面执行类岗位量化结果二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题问题：考核中是否应单纯追问题：考核中是否应单纯追“量化量化”？关键词：考核工作将对考核者的综合能力提出更高要求！关键词：考核工作将对考核者的综合能力提出更高要求！体操项目体操项目田径项目田径项目本讲稿第三十九页，共八十八页各层级绩效要点各层级绩效要点高层：方针。发展方向、利润增长、政策制定。高层述职案例.doc 绩效考核W公司高层述职
22、考核表.doc中层：职能与目标。系统运营、绩效改进与员工 开发。中层考核表.doc基层：执行力与任务。流程规范、改进与员工 辅导。生产经理考核表.doc操作层：行为管理。正确的行为和方法。绩效考核操作层考核表.doc二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题本讲稿第四十页，共八十八页按标准考核与按比例考核按标准考核与按比例考核反映客观实情发现和解决问题致力于系统改进致力于HR建设推动竞争文化忧患意识防止大锅饭老好人情况以结构和制度辅助便于操作和处理用于用于:阶段考核、素质考核阶段考核、素质考核用于用于:结果考核、业绩考核结果考核、业绩考核类比：毕业考试类比：毕业考试 体育达标体育达标类比：升
23、学考试类比：升学考试 体育比赛体育比赛二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题本讲稿第四十一页，共八十八页绩效管理的绩效管理的PDCAPLANHRDO各部门CHECKHR辅导各部门ACTIONHR指导各部门总结HR：规则制定者，辅导员和教练。各部门：游戏执行者。二、关于绩效的诸个问题二、关于绩效的诸个问题本讲稿第四十二页，共八十八页三、绩效管理思想的演变三、绩效管理思想的演变（一）、随企业经营环境变化而变化（一）、随企业经营环境变化而变化工业时代的经营模式 卖方市场 以产品为中心的经营模式 以客户为中心的经营模式信息化时代的经营模式 知识与技术形成核心竞争力本讲稿第四十三页，共八十八页（二
24、）、以绩效管理方法的变化为主（二）、以绩效管理方法的变化为主财务绩效管理方法 1.工业化时代，采用资本报酬率等综合财务指标 2.20世纪初，杜邦分析体系 3.20世纪20年代，基本财务指标 4.20世纪中期，预算会计 5.20世纪90年代，以价值为基础的管理指标本讲稿第四十四页，共八十八页二、绩效管理方法的变化二、绩效管理方法的变化全面质量管理1.产生的历史背景 20世纪40年代，二战结束后的日本，首先引用于质量控制2.戴明循环计划执行检查-行动循环（Plan-Do-Check-Act Cycle）对产品的生产做出周详的计划，生产本身、检查产品的生产是否仍然按照计划进行，以及在需要调整产品时采
25、取行动。本讲稿第四十五页，共八十八页 3.PDCA 循环（戴明循环）的演进1.PDSA循环（plan-do-study-act）适用于非营利机构中项目结果的改进。2.TQM(全面质量管理)设计 客户服务3.六西格玛概念又称品质管理概念 设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质本讲稿第四十六页，共八十八页（二）、绩效管理方法的变化（二）、绩效管理方法的变化积分卡与平衡计分卡 1.1991年，SMART金字塔（目标管理）确定目标制定措施分解目标落实措施安排进度组织实施考核贯穿整个公司的分层次度量的概念，将各个部门的度量与企业目标紧密联系。本讲稿第四十七页，共八十八
26、页2.绩效棱镜（performance prism）（1）是英国Cranfield大学研究人员提出的绩效管理框架，该图描述了绩效测量棱镜的五个棱面。即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力。本讲稿第四十八页，共八十八页（2）绩效棱镜的原理棱镜的特点是能够折射光线，它不仅能够展示出事物暗藏的复杂性，而且能够将其解构成最基本的元素。绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂绩效测量棱镜理论的出发点是利益相关者，而不是企业的战略企业制定战略以确保实现利益相关者利益，并采用一定的流程去执行战略，而贯彻战略流程需要特定的能力。本讲稿第四十九页，共八十八页（3）.棱镜设计 绩效棱镜包含相互关联的五
27、个方面利益相关者满意主要利益相关者及其愿望和要求利益相关者贡献组织对利益相关者的要求战略采取的战略能同时满足利益相关者和自己的要求流程能够执行组织战略的流程本讲稿第五十页，共八十八页3.20世纪末，平衡计分卡(BSC)The Blanced Score Card通过四个逻辑相关的角度及其相应的绩效指标，考查公司实现其源经济战略目标的程度。分别是：财务、顾客、内部流程、学习和发展。通常设置1520个指标4.SAP战略绩效管理系统 目标、措施、指标三要素本讲稿第五十一页，共八十八页案例判断题 自上个世纪九十年代初以来，房地产行业迅速崛起，在国民经济中的地位日益重要。房地产企业以其相对较少的人员管理
28、运作着庞大的资产而表现出独特的业务模式。由于市场环境日益规范、竞争日趋激烈，大多数房地产企业越来越重视管理的正规化和系统化，开始自觉地学习、引入和建立规范的管理模式。某集团在长期的实践中形成如下的绩效管理体系。首先是集团总裁与战略发展委员会一起制定集团的总目标，此目标落实到总裁的任务书中；其次是各子公司总经理和职能中心总监依据总裁目标确定公司和中心的目标，落实到各自的任务书中；再次是各部门经理依据其上级的目标确定部门目标，并落实到各自的任务书中；最后是各岗位的基层员工依据其主管的目标确定自己的目标任务书。之后再经过层层分解，经过五个阶段，逐步落实。本讲稿第五十二页，共八十八页问题该房地产集团采
29、用的是什么样的绩效管理方法？本讲稿第五十三页，共八十八页五、绩效管理的流程五、绩效管理的流程确定绩效确定绩效评价目的评价目的建立建立工作期望工作期望设计设计评级体系评级体系绩效形成绩效形成过程督导过程督导工作绩效工作绩效评价实施评价实施绩效绩效评价面谈评价面谈制订绩效制订绩效改进计划改进计划绩效改进绩效改进指导指导本讲稿第五十四页，共八十八页四、绩效管理与绩效考核的区别与联系四、绩效管理与绩效考核的区别与联系绩效管理是计划式的完整过程，绩效考核是判断式的，是绩效管理的一个环节绩效管理注重过程与结果，绩效考核注重结果，是短期性质的。绩效管理是管理程序，绩效考核是人力资源程序。绩效管理关注未来发展
30、，绩效考核关注过去的成绩。本讲稿第五十五页，共八十八页五、绩效管理系统的基本内容（一）绩效管理系统的定义1.系统：是指由若干要素以一定结构形式连接构成的具有某种功能的有机整体（包括系统、要素、结构、功能四个概念；要素与要素、要素与系统、系统与环境三个关系）2.绩效管理系统：由考评者、被考评者绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程检测、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。本讲稿第五十六页，共八十八页（二）绩效管理系统的构成绩绩效效指指标标横向分工横向分工纵向分解纵向分解考评结果考评结果考评者考评者考评方法考评方法被考评者被考评
31、者考评考评程序程序功能功能战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励战略导向、过程监测、问题诊断、进度控制、人员激励本讲稿第五十七页，共八十八页1.组成要素（1）考评者与被考评者：体现在制订指标与绩效考评两个阶段（2）绩效指标：工作职责与内容的定量或定性化，具战略定向功能（3）考评程序与方法（4）考评结果本讲稿第五十八页，共八十八页2.结构方式（1）绩效管理系统的方式是横向分工与纵向分解（2）横向分工指技校工作的展开按照企业部门的业务分工不同各自负责份内的工作（3）纵向分解指导层层落实战略目标本讲稿第五十九页，共八十八页员工级别越高，与组织目标直接相关度越高员工级别越低，与组织目标直接相
32、关度越低。本讲稿第六十页，共八十八页练习以下是某公司总经理2010年经营目标1.提高20%市场份额2.增加20%销售额3.降低20%成本4.减少10%员工人数5.推广绩效考核系统，培养后备干部6.产品一次合格率提高5%要求：对以上目标进行分解角色：销售部长、技术部长、人力资源部长、生产部长本讲稿第六十一页，共八十八页思考人力资源管理的思考人力资源管理的思考人力资源管理的思考人力资源管理的基本逻辑基本逻辑战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系战略、文化、组织与人力资源管理之间的关系使命与追求使命与追求企业文化企业文
33、化战略目标战略目标组组织织绩绩效效实实现现职职业业生生涯涯发发展展组织结构组织结构职能结构职能结构能力能力人人职位设置职位设置技能技能职位评价职位评价实现实现组织绩效组织绩效追求追求员工发展员工发展人力资源愿景与战略人力资源愿景与战略人力资源管理系统人力资源管理系统人力资源管理人力资源管理责任与能力责任与能力人力资源管理人力资源管理流程与技术流程与技术功能定位与职责界定功能定位与职责界定核心人才与素质核心人才与素质各项管理各项管理 目标目标人人才才适适应应激励激励人才人才以培育与强化核心能力为目标以培育与强化核心能力为目标本讲稿第六十二页，共八十八页你想去哪里？你想去哪里？企业必须有自己的战略
34、没有明确战略的 企业终将走向灭亡本讲稿第六十三页，共八十八页组织内不同部门与个人对战略的认识不一致通过绩效管理，使不同部门与个人统一工作的目标本讲稿第六十四页，共八十八页约70%的企业失败并非源自低劣的战略，而是因为所制定的战略没有被有效地执行（财富1999年）绩效管理是战略管理控制系统中不可缺少的管理工具和手段。本讲稿第六十五页，共八十八页绩效管理体系与人力资源管理体系绩效管理体系与人力资源管理体系规划计划规划计划人力资源规划系统人力资源规划系统招聘（选人）招聘（选人）进入（用人）进入（用人）培训（育人）培训（育人）愿景使命愿景使命战略战略目标体系目标体系绩效控制绩效控制考核考核评价评价价值
35、分配价值分配调配、晋升调配、晋升（留人）（留人）考试认证考试认证考核考核制度制度职位职位说明书说明书薪酬薪酬制度制度职业发职业发展计划展计划任职资格任职资格等级制度等级制度任职资任职资格标准格标准KPI指标指标 课程课程设置设置职业化行为评价系统职业化行为评价系统薪酬分配系统薪酬分配系统 考核评价系统考核评价系统培训开发系统培训开发系统培训培训制度制度本讲稿第六十六页，共八十八页绩效管理与人力资源管理系统1.绩效管理系统是人力资源管理系统的子系统2.工作分析是绩效指标设定的基础3.绩效管理为员工培训提供依据4.绩效管理为人员配置提供依据5.绩效管理是薪酬调整的依据（1）全面调整工资时，HR部门
36、对员工的绩效进行全面考评与评定，并结合薪资调整的政策与其他具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。（2）日常工作中，定期考评，以确定奖金额。本讲稿第六十七页，共八十八页第二篇 绩效考核体系一、绩效管理的基本流程二、制定绩效计划三、绩效沟通四、绩效考核与评价五、绩效反馈本讲稿第六十八页，共八十八页一、绩效管理的基本流程1.绩效计划与指标体系构建 管理者和员工共同投入与参与 根据计划构建指标体系，使员工了解企业目前经营的重点为员工日后工作提供指引。绩效指标是指企业对工作产出进行衡量或评估的那些方面 绩效标准是指在各个指标上应该分别达到什么样的水平。本讲稿第六十九页，共八十八页2.绩效管理的过程控制绩
37、效形成过程中，管理者要对被评估者的工作进行指导和监督，对发现的问题及时予以解决，并随时根据实际情况对绩效计划进行调整。绩效沟通是一个双方追踪进展情况、找到影响绩效的障碍以及得到使双方成功所需信息的过程。本讲稿第七十页，共八十八页3.绩效考核与评价工作绩效考核分月考核、季考核、半年考核和年度考核。工作绩效考核是一个按事先确定的工作目标及其衡量标准，考察员工实际完成的绩效情况的过程。绩效合同包括工作目的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。绩效考核包括结果考核与行为评估。本讲稿第七十一页，共八十八页4.绩效反馈与面谈通过绩效反馈，使员工了解主管对自己的期望，了解自己的绩效，认识自己有待改进的方面
38、；并且，员工也可以提出自己在完成绩效目标中遇到的困难，请求上级的指导。本讲稿第七十二页，共八十八页5.绩效考核结果的应用（1）制订绩效改进计划（2）组织培训（3）薪酬奖金的分配（4）职务调整（5）员工职业发展开发（6）人力资源规划（7）正确处理内部员工关系。本讲稿第七十三页，共八十八页绩效管理体系建立的基本原则中华管理学习网公开与开放公开与开放可行性与实用性可行性与实用性可靠性与正确性可靠性与正确性定期化与制度化定期化与制度化反馈与修订反馈与修订q 考核程序公开、公正、透明；考核程序公开、公正、透明；q 考核标准明确，为上下级共同认可；考核标准明确，为上下级共同认可；q 引入知我评估，上下级之
39、间直接对话。引入知我评估，上下级之间直接对话。q 考核结果形成之后，及时与本人见面；考核结果形成之后，及时与本人见面；q 肯定成绩，改正不足。肯定成绩，改正不足。q 绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；绩效考核是一个管理过程，必须定期化、制度化；q 有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。有利于组织绩效的提高、员工激励和发展等。q 考核标准、方法明确、一致、稳定；考核标准、方法明确、一致、稳定；q 考核指标科学有效，考核指标科学有效，q 方案设计经济合理；方案设计经济合理；q 充分考虑不同岗位、业务特点，充分考虑不同岗位、业务特点，本讲稿第七十四页，共八十八页绩效管理位于企业人力资源管
40、理的核心位置中华管理学习网企业战略目标企业战略目标职位评估职位评估人力资源规划人力资源规划绩效指标形成绩效指标形成岗位岗位绩效管理绩效管理人员招聘人员招聘薪酬体系薪酬体系培训与开发培训与开发目标管目标管理理工作分工作分析析本讲稿第七十五页，共八十八页绩效管理流程初步设计中华管理学习网业绩考核业绩考核公司月例会公司月例会（部门经理）（部门经理）部门周例会部门周例会（员工）（员工）部门季度考核部门季度考核周工作计划考核周工作计划考核员工季度考核员工季度考核工作计划完成工作计划完成+岗位岗位KPI周工作计划周工作计划考核月汇总考核月汇总部门年度考核部门年度考核业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核
41、员工年度考核员工年度考核部门部门个人个人结果结果业绩、能力业绩、能力及态度考核及态度考核季度激励季度激励年度激励年度激励本讲稿第七十六页，共八十八页绩效管理指标体系分解中华管理学习网公司战略公司战略部门职责部门职责战略目标战略目标公司使命公司使命公司月例会公司月例会岗位职责岗位职责部门周例会部门周例会个人工作个人工作计划指标计划指标岗位考核指标岗位考核指标个人工作计划个人工作计划部门工作计划部门工作计划公司工作计划公司工作计划能能力力指指标标态态度度指指标标业业绩绩KPI工工作作计计划划指指标标任务任务业绩业绩指标指标部部门门考考核核指指标标q 季度考核季度考核q 年度考核年度考核本讲稿第七十
42、七页，共八十八页KPI及工作计划指标的设立是绩效管理的首要步骤中华管理学习网绩效效计划划1、岗位位职责明确明确2、制定个人工作、制定个人工作计划划3、制定个人、制定个人发展展计划划绩效考核效考核1、年度、年度绩效考核效考核2、指、指导与反与反馈3、年、年终奖励励发展展1、确定个人工作目、确定个人工作目标2、确定个人、确定个人发展目展目标3、明确改、明确改进方向方向绩效效实施施1、日常、日常监督与提醒督与提醒2、定期考核、定期考核3、指、指导与反与反馈本讲稿第七十八页，共八十八页中华管理学习网关键绩效指标体系建立的四大步骤：q 增值原则增值原则q 客户优先原则客户优先原则q 结果优先原则结果优先
43、原则q 权重原则权重原则q 过程因素为辅过程因素为辅q解决评估解决评估“什么什么”的问题；的问题；qKPIKPI指标的四个纬度：时指标的四个纬度：时限、数量、质量和成本；限、数量、质量和成本；q如何衡量上述指标；如何衡量上述指标；q列出可以量化的指标；列出可以量化的指标；q 解解决决“怎怎样样”、“多多少少”、问题；问题；q 基本基本标标准准：多多数数人人能能够达到，客户要求的程度；够达到，客户要求的程度；q 卓卓越越标标准准：少少部部分分人人达达到到，超超出客户要求的程度；出客户要求的程度；步骤一步骤一确定工作产出确定工作产出步骤二：步骤二：建立评估指标建立评估指标步骤三：步骤三：建立评估标
44、准建立评估标准步骤四：步骤四：审核关键业绩指标审核关键业绩指标q是否采用最终产出；是否采用最终产出；q指标是否可以证明和观察；指标是否可以证明和观察；q指标综合是否能结识被评估指标综合是否能结识被评估者者80%80%的工作量；的工作量；q多少评估者介入评估；多少评估者介入评估；本讲稿第七十九页，共八十八页KPI及工作任务指标开发是一个沟通过程中华管理学习网考核项目介绍考核项目介绍研讨会研讨会从岗位目标从岗位目标研讨会研讨会到所需知识和技能到所需知识和技能研讨会研讨会到指标到指标员工员工个人目标个人目标管理人员管理人员期望目标期望目标认同目标认同目标讨论会的次数讨论会的次数视具体情况定视具体情况
45、定四个要点：各级管理层的目标与公司的使命和战略保持一致；这些目标被转化成对员工的清晰的绩效要求；员工知道如何达到这些要求，参与并承诺这些指标的制定；人力资源管理工具组件（检查、奖励、培训、开发）与现实公司目标相协调。本讲稿第八十页，共八十八页KPI指标体系可以划分为四种类型、四个纬度中华管理学习网成本成本质量质量时间时间数量数量混合型混合型项目型项目型时限型时限型数字型数字型 类型类型纬度纬度 主要指标主要指标 辅助指标辅助指标本讲稿第八十一页，共八十八页中华管理学习网关键绩效指标（KPI）具有八大特点与战略目标的联系：与战略目标的联系：指标是否能和战略目标相吻合指标是否能和战略目标相吻合?简
46、明性：简明性：指标是否简单并能被清楚的理解指标是否简单并能被清楚的理解?可衡量性：可衡量性：指标是否能量化指标是否能量化?能否得到验证？能否得到验证？可实施性：可实施性：是否能采取行动以提高绩效是否能采取行动以提高绩效?可控性：可控性：结果是否能在职责范围内可控结果是否能在职责范围内可控?时限性：时限性：是否有明确的时间要求？是否有明确的时间要求？可信性：可信性：指标是否难以操纵指标是否难以操纵?整合性：整合性：指标是否能有机地将整个组织联系起来指标是否能有机地将整个组织联系起来?本讲稿第八十二页，共八十八页绩效考核的评估者与被评估者业绩KPI和工作计划指标的制定及考核中华管理学习网直接上级领
47、导直接上级领导人力资源部人力资源部评估者评估者被评估者被评估者本讲稿第八十三页，共八十八页绩效考核的评估者与被评估者能力和态度考核中华管理学习网直接上级领导直接上级领导人力资源部人力资源部岗位岗位 A岗位岗位 B岗位岗位 C岗位岗位 D岗位岗位 E顾客顾客 评估者评估者公司内部公司内部公司外部公司外部被评估者被评估者本讲稿第八十四页，共八十八页中华管理学习网绩效实施是绩效管理过程中耗时最长、直接影响最终成效的步骤绩效效计划划1、岗位位职责明确明确2、制定个人工作、制定个人工作计划划3、制定个人、制定个人发展展计划划绩效考核效考核1、年度、年度绩效考核效考核2、指、指导与反与反馈3、年、年终奖励
48、励发展展1、确定个人工作目、确定个人工作目标2、确定个人、确定个人发展目展目标3、明确改、明确改进方向方向绩效效实施施1、日常、日常监督与提醒督与提醒2、定期考核、定期考核3、指、指导与反与反馈本讲稿第八十五页，共八十八页绩效实施是一个持续的沟通的过程中华管理学习网q 计划和考核是管理人计划和考核是管理人员的事情，或是人力员的事情，或是人力资源部的事情；资源部的事情；q重要的是计划和评估，重要的是计划和评估，实施是员工自己的事情；实施是员工自己的事情；q 实施就是监督、检查，实施就是监督、检查，时刻关注员工的工作过时刻关注员工的工作过程；程；q 花时间纪录是一种花时间纪录是一种浪费。浪费。绩效
49、实施误区绩效实施误区绩效实施的过程是一个沟通的过程绩效实施的过程是一个沟通的过程沟通目的沟通目的沟通目的沟通目的q有助于绩效计划的调整；有助于绩效计划的调整；q使员工了解更多的信息；使员工了解更多的信息；q管理人员了解实施过程的困难、障碍等；管理人员了解实施过程的困难、障碍等；沟通方式沟通方式沟通方式沟通方式q正式方式：会议、书面报告、正式会谈。正式方式：会议、书面报告、正式会谈。书面报告：工作日志、周报、月报、季报书面报告：工作日志、周报、月报、季报 正式会谈正式会谈q非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会非正式方式：走动管理、开放式办公、聚会收集信息收集信息收集信息收集信息q观察法：管理人
50、员直接观察员工的表现并纪录；观察法：管理人员直接观察员工的表现并纪录；q工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录工作揭露法：员工对某些工作目标的完成进行纪录q他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；他人反馈法：通过员工服务的对象了解情况等间接方法；本讲稿第八十六页，共八十八页工作计划和工作例会可以把事后管理转变为事前、事中和事后的全过程管理中华管理学习网q绩效管理是一种动态过程管理模式；绩效管理是一种动态过程管理模式；q没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有计划便无从考核，最终的结果是没有管理。只有计划和考核，没有实施过程中的检查和调整是事后管理，事后管理