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1、,第一章项目与项目管理一、项目 项目就是为创建某一独特产品、服务或成果而临时进行的一次性努力。对项目更具体的解释是用有限的资源、有限的时间为特定客户完成特定目标的一次性工作。此定义实际包含三层含义：1、项目是一项有待完成的任务，且有特定的环境与要求2、在一定的组织机构内，利用有限资源（人力、物力、财力等）在规定的时间内完成任务3、任务要满足一定性能、质量、数量、技术指标等要求。二、项目管理项目管理就是：以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的、专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。 从这个概念中可以解读出：1、项目管
2、理的对象项目2、项目管理的组织特点临时性、富有柔性3、项目管理的手段计划、组织、指导和控制4、项目管理的目标实现项目全过程的动态管理及项目的目标三、项目管理内容和过程项目管理包括9大内容：1 项目范围管理 应以确定并完成项目目标为根本目的，通过明确项目参与各方的职责界限，以保证项目管理工作的充分性和有效性。项目范围管理应包括项目范围的确定、项目结构分析和项目范围控制等过程。项目范围管理应作为项目管理的基础工作，并贯穿于项目的全过程。2 项目时间管理 为确保项目按时完成所需要的一系列过程，包括建立进度管理制度、制定进度目标和进度计划、落实责任、实施进度控制、编制和报送进度报告等。3 项目成本管理
3、 为确保完成项目的总投资不超过批准的预算，所进行的一系列管理活动，包括工程项目费用构成、资源成本计划、费用估算、费用计划和费用控制等。管理组织应建立健全项目全面费用管理责任体系，包括项目决策管理层次和项目执行管理层次的管理。4 项目质量管理 为确保项目达到其质量目标所进行的一系列活动，包括质量策划、质量控制与处置和质量改进等。管理组织应遵照建设工程质量管理条例和质量管理体系（GB/T19000）要求，建立持续改进质量管理体系。5 项目风险管理 应建立风险管理体系，明确各层次管理人员的风险管理责任，减少项目实施过程中的不确定因素的不利影响。项目风险的过程包括风险识别、风险分析、风险对策、风险管理
4、措施实施与评价等。6 项目资源管理 包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理和资金管理。管理组织应建立并持续改进项目资源管理体系，完善管理制度、明确管理责任、规范管理程序。资源管理的全过程应包括资源计划、配置、控制和处置。7 项目沟通管理 对象是项目所涉及的内部和外部有关组织和个人，包括建设单位和勘察设计、施工、监理、咨询服务等单位以及其他相关组织。管理组织应监理项目沟通管理体系，健全管理制度，采用适当的方法和手段与相关各方进行有效的沟通和协调。8 项目采购管理 从项目主办机构之外获得工程、货物和服务采取的一系列方法和步骤，包括采购计划、采购准备、评审比较、谈判与签约等。管理组织应设
5、置采购部门、制定采购管理制度、采购计划和工作程序，并依照相关的法律法规接受上级主管部门的监管。9 项目整体管理 项目运行过程中还包括很多内容，例如项目环境管理、项目信息管理、项目合同管理、项目职业健康安全管理、项目法律管理等等。项目管理的5大过程：1、 启动过程组。获得授权，定义一个新项目或现有项目的一个新阶段，正式开始该项目或阶段的一组过程。2、 规划过程组。明确项目范围，优化目标，为实现目标而制定行动方案的一组过程。3、 执行过程组。完成项目管理计划中确定的工作以实现项目目标的一组过程。4、 监控过程组。跟踪、审查和调整项目进展与绩效，识别必要的计划变更并启动相应变更的一组过程。5、 收尾
6、过程组。为完结所有过程组的所有活动以正式结束项目或阶段而实施的一组过程。以上几个过程组在整个项目期间不是相互独立的，而是相互联系，相互影响，相互重叠的。项目干系人是指积极参与项目或其利益可能受项目实施或完成的积极或消极影响的个人或组织（如客户、发起人、执行组织或公众）。干系人也可能对项目及其可交付成果和项目团队成员施加影响。因此要让客户和其他干系人参与启动过程，通常能提高他们的主人翁意识，使他们更容易接受可交付成果，更容易对项目表示满意。四、项目管理过程组与知识领域表知识领域启动过程组规划过程组执行监控组监控过程组收尾过程组项目整合管理制定项目章程制定项目管理计划 指导与管理项目执行监控项目工
7、作实施整体变更控制结束项目或阶段项目范围管理收集需求定义范围创建工作分解结构核实范围控制范围项目时间管理定义活动排列活动顺序估算活动资源估算活动持续时间制定进度计划控制进度项目成本管理估算成本制定预算控制成本项目质量管理规划质量实施质量保证 实施质量控制项目人力资源管理制定人力资源计划组建项目团队建设项目团队管理项目团队项目沟通管理识别干系人 规划沟通 发布信息管理干系人期望报告绩效项目风险管理规划风险识别风险实施定性风险分析实施定量风险分析规划风险应对监控风险项目采购管理规划采购 实施采购管理采购 结束采购通过“项目管理过程组与知识领域表”可以非常明确的看到在项目的各个过程组分别需要做哪些管
8、理工作。第二章、项目经理一、项目经理定义从职业角度，是指企业建立以项目经理责任制为核心，对建设工程实行质量、安全、进度、成本、环保管理的责任保证体系和全面提高工程项目管理水平设立的重要管理岗位；从从业角度，指受企业法人代表人委托对工程项目施工过程全面负责的项目管理者，是企业法定代表在工程项目上的代表人，是项目的管理者，他们是项目的核心人物，也是项目成功的关键。二、项目经理能力要求项目经理的能力要求既包括“软”的方面个性因素，也包括“硬”的方面管理技能和技术技能。个性因素项目经理个性方面的素质通常体现在他与组织中其他人的交往过程中所表现出来的理解力和行为方式上。素质优秀的项目经理能够有效理解项目
9、部其他人的需求和动机并具有良好的沟通能力。它又包括以下几个方面的内容：1、号召力：也就是调动各种情况的下属工作积极性的能力。2、交流能力：也就是有效倾听、劝告和理解他人行为的能力。能够听取最基层、最原始的声音，特别是群众的反对声音。3、应变能力：灵活、耐心和耐力。对于各种突发情况能够在第一时间找到最合适的处理办法，并着手进行解决，维护公司名誉，降低公司损失。4、对政策高度敏感：每个项目的管理都与市场的变化和相关政策的变化息息相关的，而每个市场信息和政策的变化比如材料价格调整都有可能导致项目的某个或全部目标的变化。所以项目经理必须对政策具有高度的敏感，才能适应现代项目管理的发展的要求。5、性格要
10、求：项目经理还必须自尊、热情，充满激情、充满活力。管理技能首先要求项目经理把项目作为一个整体来看待，只有对总体环境和整个项目有清楚的认识，项目经理才能制定出明确的目标和合理的计划。具体包括：1、计划能力：为了实现项目的既定目标，对未来项目实施过程进行规划、安排的活动。包括工期计划、投资计划、质量标准计划、劳动力计划、机械使用计划、物资供应计划等等。2、组织能力：这里所说的项目经理必须具备的组织能力是指为了使整个施工项目达到它的既定的目标，使全体参加者经分工与协作以及设置不同层次的权力和责任制度而构成的一种人的组合体的能力。3、目标定位能力：目标定位只有准确、合理才能使整个项目的管理有一个总方向
11、，才能让项目向着准确、合理的方向发展。4、对项目的整体意识5、处理项目部与外界之间关系的能力：外界与项目有关的部门有参建方（业主、监理、设计）、上级主管部门、当地税务、财政、保险、政府、执法等只有处理好、理顺好项目部与这些外界之间的关系才能使工程顺利进行。6、授权能力：也就是要使项目部成员共同参与决策，而不是那种传统的领导观念和领导体制。这样才能以德服人，决策更得民心、更具有说服力，也更科学、更全面。技术技能技术技能是指理解并能熟练从事某项具体活动，特别是包含了方法、过程、程序或技术的活动。优秀的项目经理应具有该项目所要求的相关技术经验或知识。技术技能包括在具体情况下运用管理工具和技巧的专门知
12、识和分析能力。具体包括：1、使用项目管理工具和技巧的特殊知识：项目经理必须掌握现代管理方法和技术手段综合运用，比如决策技术、网络计划技术、系统工程、价值工程、目标管理和看板管理等，在施工管理过程中实施动态控制，才能使项目圆满的完成，并最终达到既定的项目目标。2、相关的专业知识：环保方面的专业知识，以及诸如建筑经济、技术经济、概预算等方面的经济知识和经济法、合同法等方面的法律知识。3、计算机应用能力：作为一个施工项目的项目经理就必须掌握一定的计算机应用能力，比如建筑制图、文字处理、数据库等，才能与时代相适应。4、相关的项目知识：项目经理还应了解相关的项目知识，并理解项目的方法、过程和程序，只有具
13、备了这些较为全面的知识后，才能在项目的管理过程中灵活应用各种管理技术。5、健康的身体和丰富的实践经验：项目经理将肩负沉重压力，因此应具有健康的体魄。同时项目经理是亲临第一线的指挥官，要随时处理项目运行中发生的各种问题，因此应具有丰富的项目实践经验，才能对施工现场出现的各种问题迅速作出处理决定。三、项目经理的职责要求项目经理首要职责是在预算范围内按时优质地领导项目小组完成全部项目工作内容，并使客户满意。这一项基本职责是检查和衡量项目经理管理成败、水平高低的基本标志。除了首要职责之外，还有以下工作职责：1、制定项目阶段性目标和项目总体控制计划 项目总目标一经确定，项目经理的职责之一就是将总目标分解
14、，划分出主要工作内容和工作量，确定项目阶段性目标的实现标志如形象进度控制点等。 2、组织精干的项目管理班子 这是项目经理管好项目的基本条件，也是项目成功的组织保证。 3、及时决策 项目经理需亲自决策的问题包括实施方案、人事任免奖惩、重大技术措施、设备采购方案、资源调配、进度计划安排、合同及设计变更、索赔等。 4、履行合同义务，监督合同执行，处理合同变更 项目经理以合同当事人的身份，运用合同的法律约束手段，把项目各方统一到项目目标和合同条款上来。5、做好项目部的思想政治工作。 6、协助公司完成项目的检查、鉴定和评奖申报工作。7、负责协调处理项目部的内部与外部事项。 8、完成领导交办的其它工作，如
15、实向上级反应情况。第三章、项目启动与计划阶段工具一、制定项目章程制定项目章程是制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程。它在项目执行组织与发起组织（或客户，如果是外部项目的话）之间建立起伙伴关系。项目章程的批准，标志着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。项目经理应该参与制定项目章程，因为该章程将授权项目经理在项目活动中使用组织资源。制定项目章程的依据有：项目工作说明书、商业论证、合同、事业环境因素、组织过程资产等，在通过专家判断、项目管理方法论、项目选择方法等，最终制定出项目章程。其中，
16、项目工作说明书是对项目所需交付的产品或服务的叙述性说明，他具体包括：业务需要、产品范围描述、战略计划等内容。二、制定项目初步范围说明书项目范围说明书确定了项目范围，用以界定项目外围边界。以项目章程、工作说明书、环境和组织因素、组织过程资产等为依据，通过项目管理方法论、项目管理信息系统、专家判断等方法来制定的。主要内容包括：1、项目和范围的目标；2、产品或服务的需求和特性；3、项目的需求和可交付物；4、产品验收的标准；5、项目的边界；6、项目约束条件；7、项目假设；8、最初的项目组织；9、最初定义的风险；10、进度里程碑；11、对项目工作的初步分解；12、初步的量级成本估算；13、项目配置管理的
17、需求；14、审批要求等。三、制定项目管理计划项目管理计划就是对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动编制成文件。项目管理计划确定了执行、监视、控制和结束项目的方法与方式。项目管理计划是以项目章程、其他规划过程的输出、事业环境因素、组织过程资产等为依据，并通过专家判断等方法进行编制。项目管理计划内容包括：1、项目所选用的生命周期以及各阶段将采用的过程；2、项目管理团队进行“剪裁”的结果；3、如何执行工作以实现项目目标；4、一份变更管理计划，用来明确如何对变更进行监控；5、一份配置管理计划，用来明确如何开展配置管理；6、如何维护绩效测量基准的严肃性；7、干系人的沟通需求和适用的沟通技术；8、
18、为处理未决事宜和制定决策所需开展的管理层重点审查，以便审查相关内容、涉及程度和时机把握等。第四章、项目实施与监控阶段阶段一、指导与管理项目执行指导与管理项目执行是为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程。指导与管理项目执行是以项目管理计划、批准的变更请求、事业环境因素、组织过程资产等为依据，通过专家判断、项目管理信息系统等方法，得出可交付成果、工作绩效信息、变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）等信息。具体活动包括：1、开展活动来实现项目要求；2、创造项目的可交付成果；3、配备、培训和管理项目团队成员；4、获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施；5、执行已计划好
19、的方法和标准；6、建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道；7、生成项目数据（如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据），为预测提供基础；8、提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更；9、管理风险并实施风险应对活动；10、管理卖方和供应商；11、收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。二、监控项目工作监控项目工作是跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。主要包括监督和控制两方面的工作，监督包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别需特别关注的任何方面。控制包括制
20、定纠正或预防措施或进行重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。监控项目工作是以项目管理计划、绩效报告、事业环境因素、组织过程资产等为依据，通过专家判断等方法进行编制，得出变更请求、项目管理计划（更新）、项目文件（更新）等信息。主要工作包括：1、把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较；2、评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施；3、识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险、报告风险状态，并执行适当的风险应对计划；4、在整个项目期间，维护一个准确并及时更新的信息库，来反映项目产品及相关文件的情况；5、为状态报告、进展测量和预测提供信息；6
21、、做出预测，来更新当前的成本与进度信息；7、在已批准的变更实际发生时，监督其实施情况。三、实施整体变更控制实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，并管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程。主要变更内容包括：1、对规避整体变更控制的因素施加影响，确保只有经批准的变更才能付诸执行；2、迅速地审查、分析和批准变更请求。必须迅速，因为延误决策时机可能给时间、成本或变更的可行性带来不利影响；3、管理已批准的变更；4、仅允许经批准的变更纳入项目管理计划和项目文件中，以此维护基准的严肃性；5、审查已推荐的全部纠正措施和预防措施，并加以批准或否决；6、协调整个项目中的各种变更
22、（如建议的进度变更往往也会影响成本、风险、质量和人员配备）；7、完整地记录变更请求的影响。所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和/或配置管理系统中。变更请求得到批准后，可能需要编制新的（或修订的）成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。第五章、项目评估收尾阶段结束项目或阶段是完结所有项目管理过程组的所有活动以正式结束项目或阶段的过程。在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理就需要审查该文件，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止，
23、结束项目或阶段过程还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。在该阶段需要进行的主要活动有：1、 为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动；2、 为向下一个阶段或向生产和/或运营部门移交项目的产品、服务或成果，所必需的行动和活动；3、 为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息（供组织未来使用）所必需的活动等。第六章、工作结构分解（WBS）一、定义项目工作结构分解就是将项目可交付成果和项目工作分解为较小的、更易于管理的组成部分的过程。二、WBS的主要用途WBS是一个描述思路的规划和设计工具。它帮助项目经理和项目团队确定和有效地管理项目的工作。他的主要作用有：1 、
24、WBS是一个清晰地表示各项目工作之间的相互联系的结构设计工具。 2、 WBS是一个展现项目全貌，详细说明为完成项目所必须完成的各项工作的计划工具。3 、WBS定义了里程碑事件，可以向高级管理层和客户报告项目完成情况，作为项目状况的报告工具。 4 、WBS防止遗漏项目的可交付成果。 5、 WBS帮助项目经理关注项目目标和澄清职责。 6、 WBS建立可视化的项目可交付成果，以便估算工作量和分配工作。 7、 WBS帮助改进时间、成本和资源估计的准确度。 8 、WBS帮助项目团队的建立和获得项目人员的承诺。 9 、WBS为绩效测量和项目控制定义一个基准。 10 、WBS辅助沟通清晰的工作责任。 11
25、、WBS为其他项目计划的制定建立框架。 12 WBS帮助分析项目的最初风险。三、WBS创建方法及要求创建WBS是指将复杂的项目分解为一系列明确定义的项目工作并作为随后计划活动的指导文档。WBS的创建方法主要有以下两种： 1 类比方法。参考类似项目的WBS创建新项目的WBS。 2 自上而下的方法。从项目的目标开始，逐级分解项目工作，直到参与者满意地认为项目工作已经充分地得到定义。该方法由于可以将项目工作定义在适当的细节水平，对于项目工期、成本和资源需求的估计可以比较准确。 创建WBS时需要满足以下几点基本要求： 1 、某项任务应该在WBS中的一个地方且只应该在WBS中的一个地方出现。 2 、WB
26、S中某项任务的内容是其下所有WBS项的总和。 3 、一个WBS项只能由一个人负责，即使许多人都可能在其上工作，也只能由一个人负责，其他人只能是参与者。 4 、WBS必须与实际工作中的执行方式一致。 5、 应让项目团队成员积极参与创建WBS，以确保WBS的一致性。 6、 每个WBS项都必须文档化，以确保准确理解已包括和未包括的工作范围。 7、 WBS必须在根据范围说明书正常地维护项目工作内容的同时，也能适应无法避免的变更。 8 、WBS的工作包的定义不超过40小时，建议在4-8小时。 9、 WBS的层次不超过10层，建议在4-6层。四、WBS创建过程项目组内创建WBS的过程是： 1、 得到范围说
27、明书或工作说明书。2、 召集有关人员，集体讨论所有主要项目工作，确定项目工作分解的方式。 3、 分解项目工作。如果有现成的模板，应该尽量利用。 4、画出WBS的层次结构图。WBS较高层次上的一些工作可以定义为子项目或子生命周期阶段。 5、 将主要项目可交付成果细分为更小的、易于管理的组分或工作包。工作包必须详细到可以对该工作包进行估算(成本和历时)、安排进度、做出预 算、分配负责人员或组织单位。6、 验证上述分解的正确性。如果发现较低层次的项没有必要，则修改组成成分。 7、 建立一个编号系统。 8、 随着其他计划活动的进行，不断地对WBS更新或修正，直到覆盖所有工作。五、WBS的检验标准检验W
28、BS是否定义完全、项目的所有任务是否都被完全分解主要依据以下标准： 1、 每个任务的状态和完成情况是可以量化的。 2、 明确定义了每个任务的开始和结束。 3、 每个任务都有一个可交付成果。 4、 工期易于估算且在可接受期限内。 5、 容易估算成本。 6、 各项任务是独立的。第七章、项目风险管理一、定义项目风险管理是指通过风险识别、风险分析和风险评价去认识项目的风险，并以此为基础合理地使用各种风险应对措施、管理方法技术和手段，对项目的风险实行有效的控制，妥善的处理风险事件造成的不利后果，以最少的成本保证项目总体目标实现的管理工作。项目风险管理的原则 项目风险管理的首要目标是避免或减少项目损失的发
29、生， 进行项目等险管理 主要遵循以下几个原则： （1） 经济型原则。风险管理人员在制定风险管理计划时应以总成本最低为 总目标，即风险管理也要考虑成本。以最合理、经济的处置方法把控制损失的费 用降到最低，通过尽可能低的成本，达到项目的安全保障目标，这就是要求风险 管理人员对各种效益和费用进行科学的分析和严格核算。 （2） “二战”原则。即战略上蔑视而战术上重视的原则。对于一些风险较大 的项目，在风险发生之前，对风险的恐惧往往会造成人们心里和精神上的不安， 这种忧虑心理会严重影响工作效率并阻碍积极性，这时应通过有效的风险管理， 让大家确信项目虽然有一定的风险，但风险管理部门已经识别了全部不确定因
30、素， 并已经妥善的做出了安排和处理， 这时战略上的蔑视。 而作为风向管理部门， 则要坚持战术上重视的原则，即认真对待每一个风险因素，杜绝松懈麻痹。 （3） 满意原则。不管采用什么方法，投入多少资源，项目的不确定性是绝 对的，而确定性是相对的。因此，在风险管理过程中要允许一定的不确定性，只 要能达到要求，满意就行了。（4） 社会性原则。项目风险管理计划和措施必须考虑周围地区及一切与项目 有关并受其影响的单位、个人等对该项目风险影响的要求;同时风险管理还应充 分注意有关方面的各种法律、法规，使项目风险管理的每一步骤都具有合法性。二、项目风险管理的目的项目风险管理的目标是控制和处理项目风险，防止和减
31、少损失，减轻或消除 风险的不利影响，以最低成本取得对项目安全保障的满意结果，保障项目的顺利 进行。项目风险管理的目标通常分成为两部分：一是损失发生前的目标，二是损 失发生后的目标，两者构成了风险管理的系统目标。风险识别的过程： 风险识别过程描述发现风险、确认风险的主要活动和方法。风险识别过程 可以看作是一个系统，我们可以从两个视角来描述风险识别过程：外部视角详细 说明过程控制、输入、输出和机制;内部视角详细说明用机制将输入转变为输出 的过程活动。三、项目风险应对技巧与策略项目风险的复杂性和变动性，对风险应对提出了更高要求。与描述处理具体风险的方法相比，风险应对更需要创造性和协作。应对风险时，应
32、反复使用这两个基本组成部分。（1）创造性。创造性是源于原创想法的发明，既要求项目管理人员必须有创新的思维模式。（2）协作。协作是两个或更多有互补型技术的个人互相作用达成共识，这一认识是他们以前从未有过或可能想得到的。规避风险，可以改变风险后果的性质、风险发生的概率或风险后果大小三个方面提出多种策略。 （1） 减轻风险。是通过缓和或预知等手段来减轻风险，降低风险发生的可 能性或减缓风险带来的不利后果，以达到风险减少的目的。 （2） 预防风险。风险预防是一种主动的风险管理策略，同场采取有形和无形的手段：1有形手段，工程法是一种有形的手段，此法以工程技术为手段，消除物质性风险威胁。2无形手段，教育法
33、，项目管理人员和所有其他有关各方的行为不当可构成项目的风险因素。因此，要减轻与不当行为有关的风险，就必须对有关人员进行风险和风险管理教育。3程序法，工程法和教育法处理的是物质和人的因素。但是，项目活动的客观规律性若被破坏也会给项目造成损失 （3） 回避风险。回避风险是指当项目风险潜在威胁发生可能性太大，不利后果也太严重，有无其他策略可用时，主动放弃项目或改变项目目标与行动方案，从而规避风险的一种策略（4） 转移风险。转移风险是将风险转移至参与参与该项目的其他人或其他组织，所以又叫合伙分担风险。 （5） 接受风险。接受风险也是应对风险的策略之一，他是只有意识的选择承担风险后果（6） 储备风险。是
34、指根据项目风险规律事先制定应急措施和制定 一个科学高效的项目风险计划，一旦项目实际进展情况业绩花不同，就动用后备应急措施。四、技术风险的识别（1）确立调查范围。确定进行技术风险管理的范围，从而有目的地展开技术风险调查活动。 （2）确定配套的规范与文件。确定与调查相关的规范、标准、文件等，以明确技术风险调查与分析的标准和要求。 （3）培训人员。培训调查范围所涉及到的相关人员（包括调查者和被调查者） 使他们具备基本的技术风险管理的知识以及开展技术风险调查与分析能力。（4）定义用户的需求。明确用户的需求以后可以有针对性地展开技术风险分析和控制工作，同时明确调查的重点，可有效的提升顾客的满意程度。（5
35、）确定风险因子。这是风险是别的主要工作，主要根据规范、文件、标准以及用户的要求，并与现场工作人员充分交流的基础上，确定相应项目的技术风险因子。通常从三个方面考虑：硬件、软件及服务。 五、技术风险的量化1、风险量化的基本过程 ：1）确定风险层次。根据风险因子对风险的影响程度确定风险因子的层次， 影响大的等级应高一些，权重应大一些;反之影响小的权重可以小一些。至于权重的大小取决于所选择的方法，这些方法是多样的，如头脑风暴法、德尔菲法等。2）选择风险度量方法；3）建立风险模型；4）计算风险量；5）估算应急储备。其中头脑风暴法具体来说就是团队的全体成员自发地提出主张和想法。产生热情的、富有创造性的更好
36、的方案。 头脑风暴法更注重想出主意的数量，而不是质量。这样做的目的是要团队想 出尽可能多的主意，鼓励成员有新奇或突破常规的主意。2、二进制加权法 3、固定加权法 4、风险综合六、项目风险管理综合性措施1 经济性措施：主要措施有合同方案设计（风险分配方案、合同结构设计、合同条款设计）；保险方案设计（引入保险机制、保险清单分析、保险合同谈判）；管理成本核算。 2 技术性措施：技术性措施应体现可行、适用、有效性原则，主要有预测技术措施（模型选择、误差分析、可靠性评估）；决策技术措施（模型比选、决策程序和决策准则制定、决策可靠性预评估和效果后评估）；技术可靠性分析（建设技术、生产工艺方案、维护保障技术
37、）。 3 组织管理性措施：主要是贯彻综合、系统、全方位原则和经济、合理、先进性原则，包括管理流程设计、确定组织结构、管理制度和标准制定、人员选配、岗位职责分工，落实风险管理的责任等。还应提倡推广使用风险管理信息系统等现代管理手段和方法。 第八章、项目沟通管理一、定义项目沟通管理就是为了确保项目信息合理收集和传输，以及最终处理所需实施的一系列过程。包括为了确保项目信息及时适当的产生、收集、传播、保存和最终配置所必须的过程。项目沟通管理具有以下特征：l、复杂。每一个项目的建立都与大量的公司、企业、居民、政府机构等密切相关。另外，大部分项目都是由特意为其建立的项目班子进行实施的，具有临时性。因此，项
38、目沟通管理必须协调各部门以及部门与部门之间的关系，以确保项目顺利实施。2、系统。项目是开放的复杂系统。项目的确立将或全部或局部的涉及到社会政治、经济、文化等诸多方面，对生态环境、能源将产生或大或小的影响，这就决定了项目沟通管理应从整体利益出发，运用系统的思想和分析方法，全过程、全方位地进行有效的管理。二、项目沟通管理的重要性在项目中，沟通是不可忽视。项目经理最重要的工作之一就是沟通，通常花在这方面的时间应该占到全部工作的75%-90%。良好的交流才能获取足够的信息、发现潜在的问题、控制好项目的各个方面。具体来说，主要有以下几方面的作用： l、决策和计划的基础。项目班子要想作出正确的决策，必须以
39、准确、完整、及时的信息作为基础。2、 组织和控制管理过程的依据和手段。只有通过信息沟通，掌握项目班子内的各方面情况，才能为科学管理提供依据，才能有效地提高项目班子的组织效能。3、 建立和改善人际关系是必不可少的条件。信息沟通，意见交流，将许多独立的个人、团体?组织贯通起来，成为一个整体。畅通的信息沟通，可以减少人与人的冲突；改善人与人，人与班子之间的关系。 4、项目经理成功领导的重要手段。项目经理是通过各种途径将意图传递给下级人员并使下级人员理解和执行。如果沟通不畅，下级人员就不能正确理解和执行领导意图，项目就不能按经理的意图进行，最终导致项目混乱甚至项目失败。三、沟通管理的技巧在沟通管理过程
40、中一定要善于运用非语言信号为语言的效果进行铺垫，真诚的微笑，热烈的握手，专注的神态，尊敬的寒暄，都能给对方带来好感，活跃沟通气氛，加重后面语言的份量。增进沟通效果的技巧有：1、 赞美对方：这几乎是一个屡试不爽的特效沟通润滑剂。这个世界上的人，没有不吃表扬的，学会赞美，将使在任何沟通中一帆风顺。即使给领导提意见，也要先表扬后批评。不要怕人说拍马屁，把拍马屁当作对领导的激励，只要表扬的内容属实就没问题。领导与员工一样都是人，员工需要激励，领导同样需要激励。2、 移情入境：即设计一个对现实有借鉴意义的场景，进行情景教育。3、 轻松幽默：既是通向和谐对话的台阶和跳板，又是化解冲突、窘境、恶意挑衅的灵丹
41、妙药。4、 袒胸露怀：又被称为不设防战术，意在向人们明确表示放弃一切防备，胸襟坦荡，诚恳待人。5、 求同存异：又被称为最大公约数战术。人们只有找到共同之处，才能解决冲突。有了共性，就有了建立沟通桥梁的支点。6、 深深入浅出：这是提高沟通效率的捷径。能够用很通俗的语言阐明一个很复杂深奥的道理是一种本事，是真正的高手。如张瑞敏把项目管理比作擦桌子。柳传志把组织的功能比作瞎子背瘸子，精辟至极。四、沟通管理的原则在项目中，很多人也知道去沟通，可效果却不明显，似乎总是不到位，由此引起的问题也层出不穷。其实要达到有效的沟通有很多要点和原则需要掌握，及时沟通、主动沟通就是其中的两个原则，实践证明它们非常关键
42、。 1、及时沟通：要求项目经理要有前瞻性，定期和项目成员建立沟通，不仅容易发现当前存在的问题，很多潜在问题也能暴露出来。在项目中出现问题并不可怕，可怕的是问题没被发现。沟通得越晚，暴露得越迟，带来的损失越大。 2、主动沟通：说到底是对沟通的一种态度。在项目中，我们极力提倡主动沟通，尤其是当已经明确了必须要去沟通的时候。当沟通是项目经理面对用户或上级、团队成员面对项目经理时，主动沟通不仅能建立紧密的联系，更能表明你对项目的重视和参与，会使沟通的另一方满意度大大提高，对整个项目非常有利。第九章、项目的考核与激励一、项目团队考核的目的1、作为晋升、解雇和调整岗位依据。着重在能力及其发挥、工作表现上进
43、行考核 2、作为确定工资、奖励依据。着重在绩效考核上。 3、作为潜能开发和教育培训依据。着重在工作能力和能力适应程度考核上。 4、作为调整人事政策、激励措施的依据，促进上下级的沟通5、考核结果供生产、采购、营销、研发、财务等部门制定工作计划和决策时参考。二、考核的原则 1、对项目的高、中、低层员工均应进行考核。当然，不同级别员工考核要求和重点不同。 2、程序上一般自下而上，层层逐级考核，也可单项进行。 3、制定的考核方案要有可操作性，是客观的、可靠的和公平的，不能掺入考评主办个人好恶。 4、考核要有一定的透明度，不能搞黑箱操作，甚至制造神秘感、紧张感。 5、提倡考核结果用不同方式与被评者见面，
44、使之心服口服、诚心接受，并允许其申诉或解释。 6、大部分考核活动应属于日常工作中，不要过于繁复地冲击正常工作秩序，更反对无实效的走过场、搞形式主义。三、一个良好的考核需要满足的条件1、基于可考核的事实的考核：考核需要做到客观公平，不能基于人的主观来进行考核，也许会在某些方面有失偏颇。所以对于考核的事项必须是可考核的，例如认真工作就不能作为一个可考核的事实（什么程度算认真工作、为什么不能是聪明工作等都不确定）。2、要基于目标的考核：考核需要有明确的目标及标准。3、分离团队考核和个人考核：不能大家吃大锅饭，也不能个人对团队的考核不承担责任。4、业绩和基本行为规范并重：有些行为规范很重要，但是不一定能够在绩效中体现，所以也必须列入考核的一部分中去。5、在基于目标考核的前提下,留下一定比例的机动，防止有没有预料到的部分。第十章、项目成功的关键点一、项目成功各阶段的关键点1、启动阶段：与客户、高层的沟通明确，要求及获得相关支持；明确项目目标和定位；开工会统一思想，明确团队运作制度。2、计划阶段：明确项目范围；全面的风险识别；各关键关系人的识别与沟通计划3、实施与控制阶段：根据沟通计划，与项目干系人进行良好的沟通；严格监控项目进度，及时协调解决问题；重点跟踪监控高风险任务，并采取有效的防范措施。4、收尾阶段：顺利完成项目评估和验收；成功和失败的经验总结；完整的项目信息归档。