《推进丰田生产方式知识学习说明材料.doc》由会员分享，可在线阅读，更多相关《推进丰田生产方式知识学习说明材料.doc（62页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、,推进丰田生产方式学习手册福田汽车潍坊模具厂2003年10月一、 前言丰田生产方式是关于生产系统设计和运做的综合体系，它包含着“制造产品”的思路、“生产管理”的思路和“物流”的思路。它既是思想方面的东西，更是实务方面的东西。也就是说，丰田生产方式既是在设计、编制、运作生产、管理、物流等方面非常有用的普遍的思想体系，又是为了实现它而进行研究、实践并验证其有效性的许多实务要素技术构成的实际系统。它包含硬件和软件两个方面。因此，生产系统的设计人员、生产管理人员、生产的现场监督人员以及生产系统的研究人员，都有必要学习一次丰田生产方式。丰田生产方式，是以丰田汽车公司已故的大野耐一先生为中心，从长期的时间
2、中开发并体系化的方式。其中贯彻始终的课题是：使第一次世界以后的日本汽车工业所肩负的使命，也就是以小小的日本国内市场为对象的“多品种小批量生产”成为相对于欧美的“大量生产”有竞争力的生产方式。其目的要通过从企业中彻底排除所有的浪费和提高生产效率来实现。丰田生产方式认为一切浪费的根源在于库存，库存存在于从原材料、零部件供应到产品销售的所有环节。为了减少、消除这些库存，虽然有必要“在必需的时候，仅按必需的数量”供应或生产“必需的物品”，但是经济地（以低廉的成本）实现它却不是轻而易举的。为了实现它，要求在缩短作业转换时间、开发小型设备这样的硬件；看板方式等明确必需的品种、数量、时期的信息系统：生产计划
3、、日程计划的管理技术三个方面狠下功夫。这也是称丰田生产方式是一个综合体系的理由。“在必要的时候，仅按必需的数量”经济地供应或生产“必需的物品”的生产方式被称为JIT（Just In Time）方式。JIT方式被认为具有与从来就有的欧美的生产方式迥然不同的丰田生产方式的特色。在欧美，多把丰田生产方式称为“JIT方式”。但是历来的JIT方式，只是支撑丰田生产方式的两个支柱之一，而不是它的全部。丰田生产方式比起理论分析来是在时间上、比起过程来是在实绩和效果上更具有强烈色彩的东西。丰田生产方式诞生、发展在生产现场，它具有强烈的实践特色。它不仅适合于企业管理理论者、企业经营者、管理人员、技术人员的学习，
4、同样也适合生产第一线的班长和广大工人学习，这也正好符合丰田公司“全员参与管理”的理念。引进、吸收、借鉴丰田生产方式，能否坚持下去，能否取得应有的效果，首先需要的是企业领导者特别是第一把手的决心；第二要制定好引进的中长期规划及年度实施计划；第三要建立起与之相对应的企业内部组织；第四要搞好全员培训；第五要坚持支撑丰田生产方式的“改善活动”；第六要首先完善企业的基础管理；第七要时时把握企业本身的实际情况。在这几点当中，最重要的是企业领导者特别是第一把手的决心。引进、吸收、借鉴、实施丰田生产方式，决不是一个轻而易举的事情，而且也决不是一朝一夕就可以办到的事情。它不仅需要非凡的胆识和气魄，需要持之以恒、
5、锲而不舍的顽强意志，更重要的是要有真正的革新意识。试想，如果把九成常规、已经习惯成自然的生产计划方式、生产流程、物资供应、设备布局、作业方法以及营销策略完全改变过来，是多么艰难，又会遇到来自方方面面的多大阻力？为了企业的生存和发展，为了使企业融入经济全球化的大潮，为了在激烈的国内外市场竞争中争得一席之地，我们应该呼唤企业家们的这种精神和胆识。二、丰田生产方式成功的秘诀1、 超常规的丰田生产方式现在丰田生产方式或者准时生产方式在世界上被应用于实践之中。这是丰田生产方式所有具有准时生产的思想不分国家和东西南北、不管各国发展阶段的差别，无论过去和现在都具有不朽价值的佐证。而丰田生产方式也是不分企业规
6、模和行业都能够应用的方式。所以说，虽然丰田生产方式诞生于汽车制造行业，理所当然地对汽车制造业有直接的指导性意义，但是该生产方式所具有的理念、思路和方法是企业管理领域带有普遍性的东西，所有它必然对一般制造业及乃至所有的工业企业具有不可估量的指导性作用。 2、 丰田生产方式中的三位杰出人物1） 丰田佐吉：可以在故障发生时机器自动停止运转并引起现场人员的注意。这个原则对于丰田生产方式显得尤为重要。在丰田或其它采用丰田系统的生产线上，这一特点是显而易见的。2） 丰田喜一郎：每一道工序只是在下一道工序需要的时候，才生产所需要种类和数量的零部件。3） 大野耐一：生产是由后一条线的需求驱动的，利用看板在工序
7、内和工序间传递信息，指导生产。大野耐一是将丰田生产方式化为完整框架过程中最大的功臣。大野耐一是一个注重实践的现场主义者。在他担任丰田自工的副社长时，曾这样说过：“坐在生产管理部大房间一角的座位上，比起在副社长室沉思冥想来，既能直接听到活生生的经营信息，又能有一个好心情。”大野耐一总是爱在车间里走来走去，停下来向工人发问。他反复地就一个问题问“为什么”，直到回答令他满意，被问到的人也心里明白为止，连问五遍为什么，每一遍都更接近问题的实质，问完后问题的症结所在就会昭然若揭。这是大野耐一的一种思维方式。他说：“也可以说丰田生产方式也是靠积累和发扬丰田人的重复五次为什么，不断接近科学的态度而形成的。”
8、3、 为了降低成本消除一切浪费丰田生产方式的最终目的是通过降低成本提高效率。为了实现利润，就必须降低成本。为了降低成本，就必须彻底消除企业中的一切浪费，也就是消除企业中所有的不合理现象，实现“零浪费”。“减少一成的浪费就等于增加一倍的销售额“。企业当中存在着难以数计的各种各样的浪费。大野耐一把生产现场的浪费归纳为以下七种：（1） 生产过剩的浪费；（2） 停工等待的浪费；（3） 搬运的浪费；（4） 加工过程本身的浪费；（5） 库存的浪费；（6） 动作的浪费；（7） 制造不良的浪费。以上七种浪费，第一种浪费-生产过剩的浪费是最大，最严重的浪费，它包括两层含义：（1） 在规定的时间内生产了过剩的产品
9、；（2） 另一种是比规定时间提前完成了生产任务。按照传统观念，提前完成任务是求之不得的好事，但在丰田公司看来是万恶之源。他进一步他把浪费分成四个层次：第一层次的浪费是存在过剩的生产能力即：多余的设备、多余的人员、多余的库存；第二层次浪费是由第一层次浪费产生的即生产多了或提前生产了；第三层次浪费是由第二层次浪费产生的，即库存增加了，加大了资金占用，从而增加了利息支出；第四层次浪费是由于库存增加了,必然要增加仓库面积，更多的搬运工，更多的运输设备，更多仓库管理人员等等 。减少制造过程中的浪费应注意的问题(1)、对于浪费没有措施是犯罪 A、没有确立正确的思想； B、观察、分析、研究不够； C、不理解
10、浪费的本质是什么；D、不知道浪费后果的危害； E、知道浪费但是没有对付手段； F、既不了解什么是浪费，又对制止浪费没有对策，容忍浪费、放弃改善； G、对浪费的教育培训不够； H、无能经营者、无能管理者占据重要位置。 (2)、生产过程中主要的浪费现象 A、只考虑表面效率，没有考虑真正效率； B、用人多； C、工厂占地面积大； D、物品过多； E、投资过剩； F、工序间隔距离太多； G、搬运路线太长。 (3)、过剩就是过剩生产造成过剩库存，其结果就是物品停滞，从而影响到生产作业正常进行，就会造成多种浪费，这也是形成生产成本增加的一个原因。 (4)、过剩生产、过剩库存和生产停滞的不良影响，从而对工作
11、带来不良反映，一个浪费会带来一个更大的浪费。消除浪费的6种方法：（1）、顺序化；（2）、直线化；（3）、接近化；（4）、直接化；（5）、小型化；（6）、同期化。消除浪费降低成本的过程削减作业转换时间小集体进行的改善活动尊重人格提高作业人员士气修订标准作业制定标准作业设备布局多能工小批量生产同步化生产线下的一个流生产削减作业人员人数 作业人员人数弹性化（少人化）缩短生产过程时间自働化均衡生产质量保证看板方式全公司的QC可以适应需求变化的数量管理准时生产削减库存量低增长经济下的利润增加通过彻底排除浪费降低成本增大收益职能管理为了消除这些最基本的浪费现象，丰田公司创造了“准时生产”（Just In
12、Time）、“零库存”、“一个流生产”以及赋予设备以类似人的“智能”的“自働化”等先进的生产管理手段。其中最著名的是被称为丰田生产方式两大支柱的“准时生产”和“自働化”。4、 准时生产准时生产就是：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。用一句通俗的词汇表达，就是“刚好及时”。准时化生产也可称作是“超市化生产”。是“从相反的方向观察生产流程”的超常规思路，按照这种思路，根据市场订货信息，生产指令只下达到最终装配线，最终装配线上的作业人员按照生产所需要的数量，在需要的时候到前工序去领取所需要的零部件。接着前工序为了补充被领走的零部件，只生产被领走的那部分就可以了。如果从最后一个生产环节
13、开始，一步一步溯流而上，直至原材料准备部门，全公司和外协厂家的每个生产环节就都连锁地同步运行起来。这就是超常规的“拉动方式”。它与传统的、同时向所用的工序提出生产计划的集中计划手段（押入方式）是不同的。实现准时生产所需要一个与之配套的信息手段看板管理。看板通常是一张装在塑料袋里的长方形卡片，上面详细记载着零部件的名称、存放地点、领取或生产数量等信息。通过看板把生产线与生产线之间、总装厂和零部件之间以及公司和数以百计的外协厂家之间联系起来，形成一个自律运转的准时生产系统。看板是使物料上线合理化的重要手段，是实现“一个流”生产的工具，同时也是约束线上生产与物管（仓库）、零部件采购乃至供应商体系的工
14、具。看板主要有两种类型，即领取看板和生产指示看板。一方面，领取看板指示后工序应该领取的物品种类和数量，另一方面与此相对应的生产指示看板指示前工序应该生产的物品种类和数量。看板的功能（1）看板是作为“领取的信息”、“搬运指示的信息”、“生产指示信息”，它根据“什么时候、用什么方法、生产什么、生产多少，如何搬运为好？”等信息来决定物品的流动。（2）必须与现物一起运动（现物必须和看板一致） 不能进行多余的生产。 了解生产的优先顺序。 现物的管理简单明了。看板的作用（1）生产、搬运的指示信息；（2）控制生产过剩的浪费；（3）目视管理的工具；（4）工序、作业改善的工具。准时化生产的基本原则（1）根据市场
15、需要决定生产节拍即用需要的速度只生产需要的数量，生产需要量是根据销售而变动的。（2）后工序提取最后工序发出生产计划，后工序向前工序只领取使用的部分，前工序只生产被领走的部分。（3）让工序流动起来。让物品一个一个顺序向下一个工序前进，象流水那样编制工序。5、 自働化“自働化”是与“准时生产”相并列的丰田生产方式的两大支柱之一。丰田生产方式中的“自働化”不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁的自働化”。自働化和自动化的不同自 働 化自 动 化有异常情况，机械自我判断，并停止操作员不切断开关，机械继续运转不生产不合格品。机械、工装无破损容易发生不合格、故障机械因异
16、常而停止，能够暴露问题用人工处理，很难做到不再发生能够做到节省人工不能进一步节省人工“自働化”是防止产生不合格品的装置，就是把防止在设备和生产线上大量产生不合格品的手段安装到机械装置上。一是通过在设备上安装各种各样的控制装置，使设备具有一旦出现异常，就自动停下来，防止产生不合格品，在丰田公司几乎所有的设备都有这样的装置；二是通过人工作业推广到生产线上，如果某条生产线上出现什么异常，作业人员就按下停止按钮，使生产线停下来，并报警，监督、管理人员立即赶到，排除故障，避免不合格品流入下序。实现100%的合格品或者不合格品为零是质量管理的目标。一方面，一个质量问题，对工厂来说，可能是百分之一或千分之一
17、，但对用户来说，却是百分之百；另一方面，在丰田生产方式之下，过剩的库存是一种浪费，所以绝对不允许存在，而且，因为必须以准时生产的方法或最短生产过程时间来应对市场需求的变化，所以就必须把零部件、半成品、成品等的库存控制到最小程度。由于各个工序都把库存控制到了必要的最小程度，所以如果在生产工序的任何一个部位出现不合格的话，就会阻碍生产的正常流动使整个生产线停下来。基于以上两个理由，丰田公司广泛开展了TQC活动，并在生产现场采取了全数检查确保缺陷数为零的方法。然而，依靠专门质检员精心检查的方式，在丰田公司已经几乎完全废止了。现在，在丰田汽车公司专门的质检员早就下降到员工的5%以下，而在几乎不把质量管
18、理交给生产线上一般作业人员的美国和欧洲，专门的质检员几乎占全员的10%。他们认为在生产工序之外活动的专门质检员，进行的是没有附加价值的作业，他们所从事的工作，不能提高生产率，只会增加成本。另外一方面，专门质检员对制造工序等处的信息反馈也需要花费时间，从发现问题开始，有时会在相当一段时间里继续生产不合格的零部件和不合格的产品。在最大限度地减少质检人员的情况下保证不合格率为零，就必须让承担制造的人员和制造工序本身在质量管理中负起责任，而作业人员和制造工序确保高质量的控制手段就是“自働化”。6、 不断发展的丰田生产方式随着计算机技术的发展，丰田公司及时把计算机技术应用到生产经营活动当中。他们建立了进
19、行生产计划指示的“计算机辅助计划系统（CAP）”，实现了对生产、加工、装配的自动机械下达指令的“计算机辅助制造（CAM）”，在产品设计、工程设计、工序布局等方面实现了“计算机辅助设计”。这三者结合在一起，就构成了丰田公司的“计算机集成制造系统（CIM）”。采取流水线分段实施的新型装配线。这些流水线有以下三个新的特征：第一，按每个工作单元对流水线进行短距离分割，克服了以往的流水线太长，有时为了排除故障供应零部件比较困难的问题；第二，能够在必要的时候关闭生产线而不会给相邻的生产线带来影响；第三，新生产线能够起到各种不同的作用。这种装配线布局的改善，体现了汽车生产中更大的灵活性与适应性，使丰田生产方
20、式进一步获得了提高和发展。三、丰田生产方式应用指南1、名词解释TPS：（Toyata Production System）丰田生产方式。2、成功引进TPS的三个必要条件（1） 最高管理者一定要对系统给予有力和可见的支持，一定要直接参与到系统的实践中，而且一定要教育中层管理人员照此效法。（2） 所有员工都必须参与到系统中去，充分调动和发挥人的主观能动性和创造性。（3） 企业一定要建立严格的制度来培养有能力的领导者，并对员工进行必要的技术培训。3、丰田生产方式在全世界的应用（1） 丰田生产方式的基础、概念是通用的。（2） 任何人、在任何地方都可以应用TPS。（3） 丰田生产方式的精神支柱=对人性的
21、尊重和信任。（4） 精益生产追求无止境的尽善尽美，应用这一生产方式终将产生惊人的转变。（5） 精益生产方式改变着人们的工作方法：要求人们学会更广泛的专业技能；要求人们在一个团队里创造性的应用这些技能；提供给人们更具挑战性的工作。我们应当学习精益生产方式的原理和技术，使TPS来源于现场、推行于现场、服务于现场的理念和做法得到切实的落实和体现。4、推行TPS的方针及要求（1）基本方针：加强学习，加深认识，渐进实践；先易后难，先简后繁，先里后外；持续改善，阶段达标，稳步提高。（3） 行动口号：每天改善一点，天天有进步！ 你不必做准备，从现在开始就付诸行动！四、丰田生产方式的理念和要点1、 丰田公司的
22、经营理念（1）、“为了人类，为了社会，为了地球”1930年，丰田创始人丰田佐吉先生逝世后，他的遗训被归纳为五条保存下来，成为后来著名的丰田五条：上下一心、努力工作，实现产业报国。致力于研究、创造，走在时代潮流的前面。力戒华而不实，追求实质刚健。发扬温情友爱，建设美好家庭。推崇神佛思想，知恩图报。这几条成为丰田社训的内容，也成为丰田经营理念的基础，作为员工的精神支柱起了很大的作用，影响了几代丰田人。时代在前进，丰田的经营者也在不断更替，然而丰田佐吉有关事业的思想却没有因此而改变，它依然是丰田精神的强大支柱。今天的丰田经营理念： （1）遵守内外法规及其精神，开展开放、公正的企业活动，争取成为深受国
23、际社会信赖的企业公民。 （2）尊重各国、各地区的文化和习惯，根据当地情况开展企业活动，为当地经济及社会的发展作出贡献。 （3）以提供安全、满足环保条件的商品为使命，通过多方面的企业活动，全心全意为保持良好的地球环境和建设富饶美好的社会而努力。 （4）在各个领域内，积极从事最尖端技术的研究和开发，为满足全世界顾客和需求，提供最富吸引力的商品和优质的服务。 （5）创造以劳资双方相互信赖，共同承担责任为基础的、能最大限度地发挥个人的创造能力以及集体优势的企业传统。 （6）开展全球性的富有创造性的经营活动，使企业的成长与社会相协调。 （7）以工整的交易关系为基础，致力相互研究，共同创造，以求长期稳定的
24、发展，实现同存互利。2、以人为本丰田公司有一句口号：“丰田公司既要造车，也要造就人”，人是创造财富的财富。丰田石田退三社长说过这样一句话：“谋事在人，任何事业要想获得较大发展，最重要的是必须造就既积极为企业动脑筋，又拼命为企业卖力气的丰田人”，企业是由人、财物三个要素构成，第一是人，人是企业的宝贵财产。中国也有句子古话：“成事在天，谋事在人”。 3、永不停止的改善丰田根本正夫社长有一句座佑铭：“改善、改善、再改善”，认为凡是作业场所，凡是生产现场都存在各种各样不合理现象和需要解决的问题，旧的不合理现象解决了，新的层次不合理现象又产生了。“改善”，并没有至深至奥的理论理系，也没有繁琐的方法和手段
25、，它需要的是认真求实的敬业精神、一丝不苟的工作作风和永无止境的进取意识。2、丰田生产方式的基本概念（1） 它是一种精益生产方式精益生产方式：是美国麻省理工学院的研究小组从1985年历时5年对世界近百家汽车生产厂调查分析对比，特别是对日本汽车工业生产管理方式进行研究后，对其生产方式赋予的名称。研究小组认为，日本汽车工业（特别是丰田汽车公司）之所以取得成功正是在于这种新的生产方式。精益生产方式将取代20世纪初开始盛行的大量生产方式，在世界上产生重大影响。（2） 它是一种将生产、管理与市场经营全环节结合的生产经营方式。（3） 它的最大特点：将顾客、生产厂家、配套供应商作为一个大系统来考虑，强调市场导
26、向、车间看板生产、同步开发、协作配套和主动销售，在资金、劳力、生产时间、工厂面积、技术开发等诸方面实行最优化配合，从而达到降低成本、提高产品质量、增加竞争品种的目的。3、丰田生产方式的内涵：一个目标：低成本高效率高质量地生产顾客满意的产品和服务。一个基础：永无止境地进行现场改善。两大支柱：准时化和自働化4、TPS的重要理念：（1） 生产率：事关生死存亡！哪家企业能更有效的向消费者提供优质商品和服务，它就能在竞争中获胜而兴旺发达，反之必将被淘汰。丰田生产方式是提高企业生命力的一整套概念和方法的体系。他不仅能使企业不断提高生产效率，增加效益，而且还能满足消费者对质量和快速交货的要求。（2） 提高生
27、产率最为有效的途径：消除无效劳动和浪费！（3） 使企业生存并保证利润的唯一途径，就是使成本始终低于消费者情愿为商品和服务付出的价格。5、丰田生产方式的内容：（1） 准时化生产：在需要的时候，仅按所需要的数量，生产所需要的产品。 一切为了顾客：将市场销售联系到生产的每一个环节，从而可能迅速有效的满足顾客的需求。 均衡生产：是不可缺少的首要条件，要拉动，不要推动。准时生产方式可以给企业带来惊人的效益，但如果不能协调地分配工作达到均衡生产，“准时”是不可能的。 工序之间形成“牵引式”系统：一个将每道工序与前后工序有机联系起来的系统。 一个流生产：在可能的工序实施一次一件的生产。 看板 看板的作用：工
28、序间的通讯（零部件提取看板），工序内部传递信息（生产指令看板）。（2） 自働化丰田生产方式中的“自働化”，不是一般意义上的自动化（automation），丰田人把它称之为“带人字旁的自働化”。 自働化最基本的作用：它改变了生产线管理的本质，为产品质量的大幅提高开辟了道路。 丰田人相信：机器只是人力的延续，他们致力于使机器更加适应站在机器旁的人类。（3）“标准作业”与改善 标准作业中有三个重要因素：循环时间（节拍）：各条生产线必须用几分几秒生产一件产品或一个零部件的标准时间。它也反映市场上的销售节奏。标准作业顺序：它是完成一项任务的一系列步骤的最好顺序。标准持有量（标准在制品数量）：它是为了保持
29、工作过程流畅而必须集中在一起的最少数量的工件。 标准作业与改善的关系标准作业是改善的基础，而改善是标准作业的根本。标准作业是保持生产率、质量和安全处于高水平的工具，它为在某一固定时间内完成任务以及指出工作过程中可能的改进措施提供了一个基本的框架。改善，提供了动态的持续改进，并且激发个人参与设计和改进自身工作积极性。标准作业中的改善措施能在每个工位上最大限度的提高生产率。 改善的方法：公司全体人员参加的现场改善活动，是丰田公司强大生命力的源泉，是丰田公司现场改善活动中最为活跃的一部分，也是丰田准时化生产方式保障有力的基石。丰田公司的经验表明：提高质量、降低成本、保证按期交货、提高生产效率的根本手
30、段，就是永不停止的现场改善活动。同时，不断的现场改善也是生产系统不断完善的根本保证。准时化生产方式特点之一，就在于它自身具备一套完整的、不断完善自我完善的机制。它以看板管理为手段，强制性地揭露出生产系统中存在的各种问题与隐患，然后通过采用合理的激发机制，促使现场人员主动地提出改善设想，从而孕育出新的改善措施。它具体的现场改善设想和措施是通过“合理化建议制度”和“质量管理小组活动”来提出与实施的。改善要求要确认现状，找出问题，确定改善的目的、目标，再实施改善。首先改善要从最后一道工序实施，确认现状，测定工时，利用标准作业组合表和生产状况管理表进行分析，掌握现问题存在状态。再进行实地考察，选定观测
31、点，现场测量，确认现场布局和测定工时时间，划分人、机、料的动作，分别进行分析，绘制P.Pn图，再实施改善。要求P.Pn图绘制要细化，不能放过任何问题。对较大项目改善，要对改善点进行录像，组织各相关管理人员对录像进行多次观测、分析，充分发现各种问题，再对现场进行分析后，实施改善。关于改善，我们要做的每一项改善工作都要在表格中反映出，要有记录，能比较，否则就谈不上改善。工作现场改善方案的制定方法基本固定，首先要选定一条生产线（生产工序），选定改善点，做现场现状确认，按“5W1H”（为什么做Why,什么时间做When，什么地点做Where，谁来做Who，做什么What，怎么做How）方法制定改善计划
32、。具体指导思想是直接化，接近化，用一个流的思想考虑改善方案，然后实施改善。改善的八项原则和六项内容八项原则1） 改善应当是持续的改善，永无止境的改善。2） 改善必须建立在需求的基础上。3） 并不是只做会做的事，而应向该做的事挑战。4） 应成为“改善者”而不是被改善者。5） 应当彻底追究真相，使每一次改善都获得成功。6） 有了想法马上就行动。7） 改善设备前首先进行作业顺序的改善。8） 安全和质量是改善方案的首要确定者。六项内容1） 改善作业环境（5S工作标准）2） 改善作业方式（工艺改进、IE改善）3） 改善质检手段（P.Pn图）4） 改善工位器具（符合人机工程和5定）5） 改善在制品库存物流
33、（5定、内部一个流：按时区分时限额投料）6） 改善设备设施（提高效率）丰田生产方式的质量管理小组活动方式及内容 通常来说，质量管理小组活动是以PDCA循环的方式进行的，这个循环包括四个阶段，即计划阶段（P）、执行阶段（D）、检查阶段（C）、处理阶段（A），每个阶段包括若干项具体内容。质量管理小组活动方式如下：发现问题确定题目成果汇报确定目标自我评价制定计划 A P研讨方案 C D试行方案巩固完善正式实施确认效果 计划阶段（P）该阶段主要包括以下几项工作。A、 发现问题如：质量问题、成本及浪费问题、作业方法问题B、 确定题目把握选定的课题的现状 弄清问题的实质 明确问题的要点 确定小组活动的内容
34、C、 制定目标将改善活动的目标具体化D、 制定计划制定实现目标的具体活动计划 分配任务，确定日程与期限 编制“活动计划书”在计划阶段，质量管理小组成员要不怕麻烦。第一步，要把周围的质量问题，以及大家都感到困难的问题都一一列举出来。第二步，要明确要点，确定攻关的主要目标，并制定出改善活动的具体计划。第三步，各小组应将确定的目标和活动计划编制成“活动计划书”，并呈报上级批准。 执行阶段（D）该阶段的主要任务有以下几方面A、 研讨方案集中智慧提出改善设想 归纳各种改善方案 方案的可行性分析B、 施行实施试行实施改善方案 改善方案的修整 确认可行的改善方案C、 正式实施改善之前的准备工作 开展具体的改
35、善活动在执行阶段，质量管理小组的成员要按照“活动计划书”的内容，开展改善活动。第一步，要掌握关于存在问题的信息，制定各种改善的方案。第二步，分析各种方案的可行性，征求顾问的意见，最终确定改善方案。第三步，经过试行实施后，正式实施具体的改善措施。 检查阶段（C）该阶段的主要任务有以下几方面A、 确认效果核实改善的效果 将改善的结果与预期的目标进行比较 确认改善效果B、 巩固完善标准化的实施 管理制度的完善 对改善活动进行检查和总结在检查阶段，我们要确认改善活动的效果，并且要检查“活动计划书“的执行情况，要把改善活动的结果与预期的目标进行比较。如果检查的结果证明，改善活动是可行的和有在检查阶段，第
36、一步，我们要确认改善活动的效果，并且要检查“活动计划数”的执行情况，要把改善活动的结果与预期的目标进行比较。第二步，如果检查结果证明，改善活动是可行的和有效的，那么就要巩固这种改善的结果，并使之标准化或者制度化，以防止不良情况的再度发生。第三步，在做好保持工作的基础上，要继续进行改善活动以便达到进一步提高的新目标。处理阶段（A）这个阶段的主要任务有以下几方面A、 自我批评公开发表改善活动成果 提出经过完善了的合理化建议 在成果交流会上演讲B、 成果汇报将改善活动成果上报 进行推广在处理阶段，第一步，各小组应把改善活动的成果写成书面报告，并呈报上级。第二步，要在公司的“质量管理小组活动大会”上公
37、布和发表改善活动的成果。第三步，使这种成果得到推广和广泛的应用。质量管理小组活动是与生产现场的不断改善息息相关的，所以在完成一个改善课题之后，应该部停顿地选择新的改善课题，并对前一个阶段的改善活动的经验和教训进行认真的总结，以便更好地开展下一步的改善活动。在上述各阶段中，开好小组会是十分重要的。开会时，不能小组长唱“独角戏”小组每位成员都要自由地发表自己的见解，提出各种设想，集中大家的智慧，相互尊重，齐心协力地把改善活动搞好。合理化建议制度合理化建议制度在丰田公司被称为“创造性思考制度”。它和质量管理小组活动一样，丰田公司的合理化建议制度极大地促进了现场改善活动的开展。丰田公司有“好主义、好产
38、品”的口号，广泛采用合理化建议制度，集思广益利用全体人员的聪明才智，生产出质高、价廉、顾客满意的产品。（1）、合理化建议的目的合理化建议的目的是征求大家的建议和改善建议，增强大家的参与意识。通过公司全体人员共同思考和共同参与的改善活动及其直接效果，提高产品质量，降低生产成本，提高每个人自身的能力，创造舒适的工作环境，追求生产现场的生机和活动，增强公司全体人员的忠诚感和归属感，最终为公司的发展壮大做出贡献。（2）、合理化建议的一般步骤通常来讲，现场改善的合理化建议，是由生产线操作者或质量管理小组提出。正式提交合理化建议的一般程序如下。、确认问题当小组或个人发现问题后，要及时向现场管理人员报告。现
39、场管理人员要确认问题的难易程度，了解它对其他操作者和相关单位的影响。、调查问题分析、研究问题的现状，明确问题原因所在。同时触类旁通，经常会发现其他方面的问题。、提出办法在经过调查确定题目之后，现场管理人员要和操作者一道分析、思考解决问题的办法，以尊重现场操作者的意见为原则，提出改善的合理化建议。、汇总建议现场管理人员将下一级解决问题的改善方案和建议汇总，并和相关人员一起选出最优方案。、提出建议将汇总的改善方案以正式文件的形式上报上级部门。丰田公司提倡个人和小组积极主动地提出自己认为好的方案和建议，共同出注意、想办法，改进公司的业务流程等，促进公司不断向前发展。丰田公司合理化建议制度的特点丰田公
40、司合理化建议制度具有以下特点：、广泛性丰田公司的合理化制度有着广泛的群众基础。公司上下衔接紧密形成了一个良好的合理化建议制度环境。、规律性丰田公司有一套由上至下的各级合理化建议审查委员会，定期审定改善建议提案，并迅速公布、立即实施。、相关性在提案审查的过程中，使提案者与专业技术人员保持密切的联系，在有关提案改进与变更的问题上，将指定专门的技术人员与提案者共同进行深入的研究。、激励性丰田公司是通过对在合理化建议和改善活动中涌现出的优秀个人和先进小组的物质和精神奖励，达到激励改善热情和激发才智发挥的。、持续性从事物发展的角度看，现在看来是合理的事物，下一个时段也许就会变为不合理的东西。合理化建议活
41、动不能搞临时突击，期望一触而就，它是一个需要长期进行的、持续不断的活动，应该树立与加强“打持久战”的观点。改善永无止境“改善”既是准时化生产的坚强基石，又是准时化生产不断追求的目标。河手逸郎先生提出，福田公司在推行TPS上要提倡“改善、改善、再改善”。福田公司在进行TPS改善上要注意以下六个方面的问题。、理者要亲自参与到改善中来在改善活动中管理者是“表率”，只有管理者真抓实干、以身作则，才能激发和提高员工从事改善工作的愿望和能力。管理者以组织、制度、管理体制等软件方面的改善工作为主；生产现场一线的操作者以作业程序和操作方法的改善为主。改善的侧重点不同，但是都有一个共同的目标：在不断的改善工作中
42、，在实现个人自身的不断完善的同时，再促进改善的不断向前推进。、管理者要关心下属的改善活动作为管理者：不仅要求下属进行改善工作、规定改善目标、制定改善方案和计划，更要关心基层做了哪些改善、正进行什么改善、改善中存在什么困难、改善的结果又是如何。在改善方面管理者要耐心听取改善者的意见，以“这个建议很新意，可以大胆试一试”的态度，来鼓舞改善者的改善热情和挑战改善的兴趣与欲望。、重视小的改善在改善上要提倡“聚沙成丘、积匮至千、汇流成江海”的精神。因为在生产方面，存在许许多多的小问题，而很多大的改善动作往往就是从这里开始的。同时也是改善习惯与作风的培养，这对福田公司新文化的建立、形成和发展将会有长期而深
43、远的意义和影响。、允许改善活动的失败首先要承认这样一个事实，“人非圣贤，孰能无过”。在实际工作中，事事成功是不可能的。公司管理层要允许各层改善者在改善方面犯错误，否则就会扼杀改善项目、阻碍改善思路、影响改善文化，相反要认真听取下属改善失败的报告、共同分析失败原因、寻求新的改善点、找出新的改善方案、并确立新的改善思路与思维，这样不但提高了改善水平，更重要的是很可能会产生新的理论与学术观点。另一方面，在公司上下形成能够说真话，敢说真话，可以说真话的文化氛围和环境，这不光对改善本身有益，更对公司长远发展开辟了新思路、新思想、新血液、新智慧、新事物等等融汇的空间和文化环境。、树立“工作越忙，越是改善的
44、好机会”的观点恐怕用“急中生智”不能表明“工作越忙、越是改善的好机会”这句话，因为他背后还有个思想认识上的问题。有这样一种看法，“太忙了，搞改善没时间”，这种认识和做法是有偏颇的，改善和推行TPS是统一的不是矛盾的。有树立改善是使我们的工作越来越轻松、愉快、有效，摆脱“太忙了”的情况的。要继续加强改善意识和欲望。、改善永无止境生产活动不是一成不变的，所以改善活动也不是一触而就和一劳永逸的。前一天改善成果，在后一天也许就会变的不合理，从而触发新的改善的开始。另一方面，人的能力在改善活动中会不断的提高，新的知识和技术在不断的涌现，这也决定了人们不会，也不可能停留与满足现有的改善水平。改善就好比是数
45、学领域所说的“一条直线”，没有边际，永无止境！（5）“5S”和“5定”“5S”和“5定”是精益生产的前提和必要条件：“5S”：整理、整顿、清扫、清洁、素养 整理：把工作场所内不要的东西坚决清理掉。这是5S的第一步，它的目的是腾出空间，防止误用。整顿：使工作场所内所有的物品保持整齐有序的状态，并运行有效的标识。杜绝乱堆乱放、物品混淆、该找的东西找不到等无序现象的出现。清扫：福田公司在推行TPS方面要提倡以下思想：1、 积极地应用TPS思想：观察、分析、发现与思考TPS改善点。2、 主动地应用TPS思想：制定改善目标，做出切实可行的实施计划并严格执行，同时有效控制实施过程。3、 务实地应用TPS思想：实事求是地体现出TPS改善效果与成绩。4、 有效地应用TPS思想：保持TPS改善成果并做出相关延伸与拓展工作。综上所述，企业的要不断地向前发展，只有通过公司上下全体人员对自己的工作进行不断的改善才能得以实现。