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1、书山有路勤为径，学海无涯苦作舟。人才梯队建设方案 一、人才梯队建设工作进程： 人才盘点-选拔评估-培养方案-考核晋升 1.人力资源盘点。通过盘点了解整个集团人力资源现状。 2.关键岗位盘点：通过盘点了解公司关键岗位 实施机构：人才管理中心，各子公司人力资源部 1.培训课程； 2.轮岗计划； 3.继续教育； 4.参与项目工作； 实施机构：集团人才管理中心、各子公司高层、人力资源部 1.后备人才考察，培养结果考核。 2.职业生涯发展计划及建议； 实施机构。集团人才发展委员会，集团人才管理中心。 1.各子公司领导或人力资源部提名，经过民主评议和测评，报集团人才发展委员会参审。 2.人才发展委员会对其
2、进行发展力评估，明确其职业发展方向。 3.汇入后备人才长名单。 实施机构：集团人才发展委员会，集团人才管理中心，各子公司人力资源部 1、人才盘点： 各子公司根据公司生产经营需要，对本公司所有人才状况进行盘点，确定本公司需要储备后备人才的关键岗位。关键岗位是指对公司生产经营业务的稳定运行、公司经营效益的增长有着重要作用的岗位。关键岗位的范围包括公司中层以上管理人员、各专业线骨干，结合公司具体情况有所不同。关键岗位确定后，人力资源部负责建立关键岗位人员的发展档案，记录关键岗位人员的基本信息、考核情况、培训和其他数据资料。 2、选拔与评估： 根据人才盘点结果，对各级后备人才进行选拔评估，评估合格者将
3、正式成为公司后备人才，纳入人才培养计划。后备人才选拔的程序是： 2.1提名：由各子公司高层或人力资源部提名候选人，或由集团人才管理中心根据人才盘点结果提名候选人，报集团人才发展委员会备案； 2.2发展力评估：由集团人才发展委员会牵头，对各子公司提名人选进行民主评议和综合素质测评，评审合格者列入正式后备人选； 2.3审核通过。将评议通过的人选列入后备人选名单，最终形成公司关键岗位和后备人选一览图，经集团领导同意后，交集团人才发展委员会审核备案。 3.培养方案： 各公司根据本公司后备人才名单，为其指定具有针对性的提升培养方案，培养方式包括培训课程、轮岗计划、继续教育、参与新项目建设等，各子公司人力
4、资源部负责培养计划的实施、跟踪和反馈。 3.1培训课程： 各公司负责实施各项培训计划，应积极创造条件，提供形式多样、内容实用的培训课程；各公司人力资源部建立后备人才的培训档案，对后备人才的培训内容、培训成绩等详细记录，并备案至人才发展委员会。 3.2轮岗计划： 复合型经营管理人才的培养侧重在为其提供宽口径的轮岗计划，按照后备人才层次有计 划的制定跨系统和跨单位的轮岗锻炼和考察，全面了解公司生产经营状况，培养沟通协调能力和适应能力，从而具备多个岗位的工作经验，为职位晋升奠定良好的基础。 后备人才集团各子公司之间的轮岗由人才发展委员会协调安排；在公司多个部门之间的轮岗，由公司人力资源部统筹安排；在
5、一个部门内部多个岗位的轮岗，由该部门领导安排。 后备人才的轮岗，一年内不得少于两个职位，一个职位的任职时间不应少于三个月。 3.3继续教育： 各子公司为后备人才提供继续教育的机会，如mba课程班等，选派具有较高发展潜力的后备人才参加继续教育，系统提升自己的知识水平和素质水平。 3.4参与新项目建设 集团应根据经营发展情况，安排后备人才参与特定的新项目之中，通过参与新项目建设，使其开阔眼界、锻炼团队合作意识和沟通协调能力，并由此接触和了解公司不同职能领域，提高任职能力。 4、考核和晋升： 各公司人力资源部在集团人才发展委员会指导下负责建立后备人才评估档案，收集后备人才所在部门的工作考核成绩、培训
6、考核成绩以及参加公司项目建设等多方面的表现和成就，结合360度访谈与反馈，对后备人才进行全面总结和综合评估，最终形成后备人才发展力评估报告。评估工作原则上每年进行一次，根据评估结果确定晋升名单。 后备人才综合考评成绩为“优秀”的，在晋升职务、培训机会等方面给与优先考虑；考评成绩为“满意”的，可以给与适当的培训和轮岗机会，帮助提升任职能力；考评成绩为“欠佳”者，取消后备人才资格，退出后备人才培养计划。 二、两类人才发展模式： 1.复合型经营管理人才培养模式：宽口径培养 培养方法：轮岗工作（不同系统）+挂职锻炼（不同部门）+新项目工作+继续教育 轮岗计划复合型经营人才 2、业务/管理型专才培养模式：线性交叉培养 培养方法。业务或专业领域内轮岗+项目工作+继续教育+内部指导人培养，强调又红又专，在业务线和管理线上深度培养。 生产序列 首席技师 高级技师 技师 普通工人 第 5 页 共 5 页