塔格糖公司人力资源实施方案.docx

上传人:m**** 文档编号:4508064 上传时间:2021-09-25 格式:DOCX 页数:70 大小:59.97KB
返回 下载 相关 举报
塔格糖公司人力资源实施方案.docx_第1页
第1页 / 共70页
塔格糖公司人力资源实施方案.docx_第2页
第2页 / 共70页
点击查看更多>>
资源描述

《塔格糖公司人力资源实施方案.docx》由会员分享,可在线阅读,更多相关《塔格糖公司人力资源实施方案.docx(70页珍藏版)》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。

1、塔格糖公司人力资源实施方案xxx有限责任公司目录第一章 公司概况5一、 公司基本信息5二、 公司主要财务数据5第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法7一、 劳动定员的基本概念7二、 劳动定员的形式8第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制11一、 组织结构设计后的实施原则11二、 现代企业组织结构的类型13第四章 招聘评估指标的统计分析18一、 成本效益评估18二、 录用环节的评估18第五章 应聘者面试的组织与实施21一、 面试提问的设计21二、 面试的目标23第六章 职业生涯发展规划准备工作26一、 员工职业生涯规划的准备工作26二、 职业生涯发展的基本理论30第七章 企业培训制度的建立与

2、推行分析32一、 企业培训制度的执行与完善32二、 企业培训制度的基本结构32第八章 绩效考评系统34一、 绩效考评误差的含义和类型34二、 绩效考评主体的确定40第九章 绩效考评方法42一、 制订绩效改善计划的程序42二、 结果导向型考评方法43第十章 市场薪酬调查分析49一、 市场薪酬调查数据的分析方法49二、 市场薪酬调查的作用51第十一章 员工福利管理分析54一、 员工福利计划的制订程序54二、 员工福利管理58第十二章 岗位评价的基本步骤60一、 岗位评价的特点60二、 岗位评价的基本功能61三、 进行岗位评价的基本原则62第十三章 劳动争议的协商与调解分析65一、 调解委员会调解的

3、程序65二、 劳动争议的协商解决68第一章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:蒋xx3、注册资本:1490万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-8-257、营业期限:2013-8-25至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事塔格糖相关业务(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月

4、2019年12月2018年12月资产总额12776.7910221.439582.59负债总额5450.234360.184087.67股东权益合计7326.565861.255494.92表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入50240.2740192.2237680.20营业利润12201.669761.339151.24利润总额10021.208016.967515.90净利润7515.905862.405411.45归属于母公司所有者的净利润7515.905862.405411.45第二章 企业劳动定员制定修订的基本方法一、 劳动定员的基本概念劳

5、动定员也称人员定额,是指在一定生产技术组织条件下,为保证企业生产经营活动正常进行,按一定素质要求,对配备某类岗位人员所预先规定的限额。劳动定员的概念中包含五个要点。1、劳动定员是在一定条件下制定的,劳动定员不能脱离企业的生产、技术和组织条件。生产条件是指生产规模、生产协作、原材料、燃料、动力等方面供应的状况,以及生产作业环境和劳动条件等;技术条件是指生产技术设备设施的先进性和自动化程度、加工工艺和操作方法、各种技术措施、工艺装备、计量检测试验手段的状况,以及工作地各种运输、照明、信息传递、安全保障等方面的状况;组织条件包括生产过程的组织和劳动组织两方面,主要是指企业生产经营管理的水平、工作地供

6、应、服务水平、半成品和成品保管、设备维修保养、人力资源合理配置等情况。劳动定员不仅受到各种客观物质条件的制约,还受到各种主观因素的影响,如劳动者的专业知识和职业技能水平、劳动者的工作态度及其主动性和积极性、管理者的专业素质和管理水平、劳动关系的和谐程度等。2、劳动定员的对象是劳动者的劳动量,即劳动者在劳动过程中脑力和体力的支出。马克思将这种劳动力使用即人力消耗称为“活劳动”消耗。因此,可以说劳动定员是对劳动者在生产或工作过程中“活劳动”消耗量所规定的限额。3、由于企业各类部门、岗位的生产工作过程具有不同的性质和特点,在制定修订劳动定员时,可采用多种计量方法。它主要是从劳动过程上规定劳动者的劳动

7、消耗量,以人年、人季、人月或人班(轮班)等劳动计量单位为尺度,作出具体规定并进行考核。在具体规定劳动定员时,应从实际出发,针对不同岗位的工作特点,采取行之有效的科学方法。4、为了使劳动定员的各项功能得以发挥,劳动定员是在从事生产或工作活动之前预先制定的。5、劳动定员所规定的是某类岗位人员配置的素质要求和数量限额,即明确界定了为了保证企业各类工作岗位任务的完成需要配备具有什么样素质的人员,以及实际应当配备多少人员。二、 劳动定员的形式1、基本定员,也称劳动定员员额。它是为了保证某类岗位生产或工作任务的完成,按照一定的人员素质要求,对该类岗位一个班次人员配置最低限额的规定。(1)某超市每个收银台每

8、一班需要配置1人,即基本定员为1人月/班或者1人年/班。(2)某设备监控室每一班需要配置2人,即基本定员为2人.月/班或者2人年/班。(3)某机场人身安全检查通道的基本定员为6人.年/班。2、综合定员,也称劳动定员总额。它是以岗位基本定员为依据,在一定的生产技术组织条件下,为了保证年度或月度生产或工作任务的完成,按照一定的人员素质要求,对该类岗位人员需要配置总量(人数)的规定。3、劳动定员统计是指劳动定员信息的采集、整理、处理、反馈过程通过统计分析,为企业指导生产经营活动、组织生产劳动活动、完善健全组织机构、合理设置工作岗位、评价生产工作效率、修订劳动定员提供依据。4、劳动定员修订是指由于生产

9、技术组织条件的变化、组织机构的调整以及生产水平、技术装备和劳动者技术熟练程度的提高等多种因素的影响,需要对现行劳动定员作出必要的调整、补充和完善。5、劳动定员水平是指在一定生产技术组织条件下,行业或企业劳动定员在数值限额和素质要求上所表现出来的松紧高低程度。第三章 企业组织结构调查与组织结构图的绘制一、 组织结构设计后的实施原则为了使组织结构形成一个系统整体,有效、顺利、合理地发挥作用,需要掌握组织结构设计后的实施原则,(一)管理系统一元化原则一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限的。管辖人数的多少应根据下级的分散程度、完成工作所需要的时间、工作内容、下级的能力、上级的能力、标准化程度等条件来

10、确定。一般来说,从事日常工作,可管辖15-30人;从事内容多变、经常需要作出决定的工作,可管辖3-7人。(二)明确责任和权限的原则1、责任和权限的定义。所谓责任,是指必须完成与职务相称的工作义务。所谓权限,是指完成职责时可以在一定限度内(有时未经上级允许)自由行使的权力。责任就是完成工作的质量和数量的程度;权限就是完成工作职责时,应采用什么方法、利用什么手段、通过什么途径去实现目标。责任与权限是相互联系、相互制约的,不应授予不带责任的权限,也不应行使没有权限的责任。为了履行职务,必须明确每个人应负的责任,同时也必须授予其应有的权限。2、明确责任和权限。管理人员(上级)应尽可能把责任委托给下级并

11、授予所需的权限,这种组织就有灵活性,有利于下属主观能动性的发挥。当然上级也要注意,即使已把责任和权限委任给下级,也应当负起监督、指导、检查的责任,不能一推了之。(三)先定岗再定员的原则定编、定岗、定员是企业人力资源管理中最重要的一项基础工作。定编是指企业组织结构模式的选择以及各层级职能和业务部门的设置;定岗是指在对部门职能进行合理分工的基础上,将工作具体细化为若干模块,从而栏成本部门工作的基本单元-工作岗位的过程;定员是指在一定生产技术组织条件下,为保证生产经营活动的正常进行,按一定素质要求,为工作岗位配备各类人员所预先规定的限额。一般来说,企业首先应当确定组织机构,然后确定工作岗位,再配备人

12、员。岗位依工作而存在,人员依岗位而配备,(四)合理分配职责的原则各级主管在分配工作、划分职责范围时,必须避免重复、遗漏、含糊不清等情况的出现。同时还应做到:将相同性质的工作归纳起来进行分析;分配工作要具体、明确;每一项工作不要分得过细,而应由许多下级一起承担;量材使用,任人唯贤;经常检查,拾遗补阙,以防止出现工作上的缺失。二、 现代企业组织结构的类型企业的组织结构承担着企业的决策支持、决策实施及业务控制等任务。在企业发展的历史上,企业的组织结构出现过直线制、职能制、直线职能制、事业部制、模拟分权管理、矩阵制等多种形式。(一)直线制直线制又称军队式结构,是一种最简单的集权式组织结构形式。其领导关

13、系按垂直系统建立,不设立专门的职能机构,自上而下形成垂直领导与被领导关系。直线制结构的优点:结构简单,指挥系统清晰、统一;责权关系明确;横向联系少,内部协调容易;信息沟通迅速,解决问题及时,管理效率高。直线制结构的缺点:组织结构缺乏弹性;组织内部缺乏横向交流;缺乏专业化分工,不利于管理水平的提高;经营管理事务仅依赖于少数几个人,要求企业领导入必须是经营管理全才,但这是很难做到的,尤其是在企业规模扩大时,管理工作会超过个人能力所能承受的限度;不利于集中精力研究企业管理的重大问题。因此,直线制结构的适用范围是有限的,它只适用于那些规模较小或业务活动简单、稳定的企业。(二)职能制职能制又称多线制,是

14、按照专业分工设置相应的职能管理部门,实行专业分工管理的组织结构形式。即在厂长(总经理)下面设置职能部门,各部门在其业务分工范围内都有权向下级下达命令和指示,直接指挥下属单位,下属既服从直线领导的指挥,又服从上级各职能部门的指挥。职能制结构的优点:提高了企业管理的专业化程度和专业化水平;由于每个职能部门只负责某一方面工作,可充分发挥专家的作用,对下级的工作提供详细的业务指导;由于吸收了专家参与管理,减轻了直线领导的工作负担,使其有更多的时间和精力考虑组织的重大战略问题;有利于提高各职能专家自身的业务水平;有利于各职能管理者的选拔、培训和考核的实施。职能制结构的缺点:多头领导,政出多门,不利于集中

15、领导和统一指挥,造成管理混乱,令下属无所适从;直线人员和职能部门责权不清,彼此之间易产生意见分歧,互相争名夺利,争功透过,难以协调,最终必然导致功过不明、赏罚不公,责、权、利不能很好地统一起来;机构复杂,管理费用增加,加重企业负担;由于过分强调按职能进行专业分工,使各职能人员的知识面和经验较狭窄,不利于培养全面型的管理人才;决策慢,不够灵活,难以适应环境的变化。因此职能制结构只适用于计划经济体制下的企业,必须经过改造才能应用于市场经济下的企业。(三)直线职能制直线职能制是一种以直线制结构为基础,在厂长(总经理)领导下设置相应的职能部门,实行厂长(总经理)统一指挥与职能部门参谋、指导相结合的组织

16、结构形式。直线职能制的主要特点:厂长(总经理)对业务和职能部门均实行垂直式领导,各级直线管理人员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力,并对此承担全部责任;职能管理部门是厂长(总经理)的参谋和助手,没有直接指挥权,其职能是向上级提供信息和建议,并对业务部门提供指挥和监督,它与业务部门的关系只是一种指导关系,而非领导关系。直线职能制是一种集权和分权相结合的组织结构形式,它在保留直线制统一指挥优点的基础上,引入管理工作专业化的做法,既保证统一指挥,又发挥职能管理部门的参谋指导作用,弥补领导人员在专业管理知识和能力方面的不足,协助领导人员决策。直线职能制是一种有助于提高管理效率的组织结构形式,在现

17、代企业中适用范围比较广泛。但是,随着企业规模的进一步扩大和职能部门过多,各部门之间的横向联系和协作变得更加复杂和困难;各业务和职能部门都必须向厂长(总经理)请示、汇报,使其无法将精力集中于企业管理的重大问题。当设立管理委员会、制定完善的协调制度等改良措施都无法解决这些问题时,企业组织结构就面临着改革问题。(四)事业部制事业部制也称分权制结构,是一种在直线职能制基础上演变而来的现代企业组织结构形式。它遵循“集中决策、分散经营”的总原则,实行集中决策指导下的分散经营,按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位,分别组成事业部。各事业部在经营管理方面拥有较大的自主权,实行独立核算、自

18、负盈亏,并可根据经营需要设置相应的职能部门。总公司主要负责研究和制定重大方针、政策,掌握投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方面的大权,并通过利润指标对事业部实施控制。事业部制结构主要具有四个方面的优势。1、权力下放,有利于最高管理层摆脱日常行政事务,集中精力于外部环境的研究和制定长远的、全局性的发展战略规划,使其成为强有力的决策中心。2、各事业部主管摆脱了事事请示汇报的规定,能自主处理各种日常工作,有助于增强事业部管理者的责任感,发挥他们搞好经营管理活动的主动性和创造性,提高企业的适应能力。3、各事业部可集中力量从事某一方面的经营活动,实现高度专业化,整个企业可以容纳若干经营特点迥异的事

19、业部,形成大型联合企业。4、各事业部经营责任和权限明确,物质利益与经营状况紧密挂钩。事业部制结构的主要不足:容易造成组织机构重叠、管理人员膨胀现象;各事业部独立性强,考虑问题时容易忽视企业整体利益。因此,事业部制结构适合那些经营规模大、生产经营业务多元化、市场环境差异大、要求较强适应性的企业。第四章 招聘评估指标的统计分析一、 成本效益评估1、成本效益评估是对招聘成本所产生的效果进行的分析,它包括招聘总成本效益分析、招募成本效益分析、选拔成本效益分析、人员录用成本效益分析等。2、招聘收益成本比。它既是一项经济评价指标,同时也是对招聘工作的有效性进行考核的一项指标。招聘收益成本比越高,则说明招聘

20、工作越有效。二、 录用环节的评估(一)录用员工的质量(业绩、出勤率等)录用人员的质量评估实际上是录用人员在人员甄选过程中对其能力、潜力、素质等进行的各种测试与考核的延续,也可根据招聘的要求或工作分析中得出的结论,对录用人员进行等级排列来确定其质量;其方法与绩效考核方法相似。当然,前文提到的录用比和应聘比这两个数据也在一定程度上可以反映录用人员的质量。(二)职位填补的及时性这主要是指招聘部门的反应是否迅速,能否在接到用人要求后短时间内找到符合要求的候选人。真正高效的招聘部门应该了解其他公司中干得出色的人并随时拥有各种候选人的资料,这就需要公司内部其他职能部门在平时就为招聘人员提供消息和便利。例如

21、,在平时参加商务会议或其他活动时有意识寻找将来可能会对公司有用的候选人,并随时把他们推荐给人事部门的招聘人员,而负责招聘的人员就可以开始为这些潜在的候选人建立档案,甚至可以给他们打电话以了解其兴趣。如果公司内每个部门的人员都这么做,就可以拥有一个宝贵的人才库供随时使用。另外,招聘工作人员的工作效率也影响招聘工作的及时与否。(三)用人单位或部门对招聘工作的满意度这主要包括对新录用员工数量质量的满意度,对招聘过程的满意度,是否按照用人单位或部门的要求招募到合适的人选,是否及时和用人单位或部门密切联系,负责共同招募和甄选候选人的招聘人员是否花时间与部门经理一起讨论他们对应聘人员的要求以及对所招新员工

22、的绩效满意度等。(四)新员工对所在岗位的满意度这里可用员工满意调查表来衡量优秀的候选人,这些候选人大部分都以职业为重,但也非常关心自己能否得到特殊对待,自己的工资待遇等条件能人员招聘与配置否得到满足,以及对工作环境和企业文化的接受度。此外,应聘者是企业招聘过程的全程参与者,由于身份和地位的差别他们对招聘效果有着不同的看法。因此,招聘结束后,对录用的应聘者和没有录用的应聘者进行抽样调查,了解他们对于企业招聘有效性和科学性的看法,是十分必要的。一般来说,可以对应聘者进行两个方面的调查。第一,招聘工作的有效性。企业招聘信息的发布、招聘活动的组织、面试结果的公布、招聘活动的善后处理是否及时和合理等。第

23、二,选拔程序的合理性。各考核、测验项目的组合和前后施测顺序是否科学,有无重复;选拔过程是否公正;是否尊重应聘者;招聘联络人、用人部门主管和选拔考官的能力、素质是否合格等。从保证招聘质量、提高招聘效率的角度来看,企业对每年的人员招聘活动过程及其成果,进行一两次系统深入的数量与质量的评估,有助于降低在后期管理中的解雇风险,减少解雇成本。当完成了上述人员招聘活动的评估工作以后,可以说本阶段的招聘工作就基本完成了。如有可能,企业主管领导还应当组织相关招聘人员召开一次总结表彰大会,除了对有功人员进行表彰之外,主要还是为了认真总结经验和教训,发现招聘工作中存在的问题和不足,以利于下一个时期招聘工作的顺利开

24、展。第五章 应聘者面试的组织与实施一、 面试提问的设计(一)面试提问设计技巧在面试之前,面试考官需要准备一些基本的问题。这些基本问题的来源,主要是招聘岗位的工作说明书和应聘者的个人资料。通过回顾工作说明书,就会对岗位的职责和任职资格有所了解,并且会考虑到该岗位所需要的主要能力,由此可以准备一些用来判断应聘者是否具备岗位所要求的能力的问题。另外,通过甄选应聘者的简历或申请表,一定也会发现某些矛盾或对某些问题感兴趣,也可以准备一些有关应聘者过去经历的问题。例如,某人力资源总监助理的岗位空缺,其职责之一是对应聘者进行面试,并将合适的候选人推荐给合适的部门。根据这项职责,可以设计以下提问。1、请举一个

25、例子说明你是怎样对应聘者进行面试的。面试之前你要进行哪些准备活动?面试的过程是怎样的?你是怎样作出判断的?2、你是否经常向用人部门的负责人推荐人选?请讲述某一次你所推荐的人选被用人部门拒绝的经历,你是怎样处理这件事情的?3、你是否遇到过与用人部门的负责人在对一个候选人的判断上产生分歧的时候,你是怎样处理的?4、能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人,具体情况是怎样的?你是怎样做的?这些基本的面试问题不宜过多,而且这些问题最好是开放式的问题,能够让面试考官从应聘者的回答中引发出更多的问题。仔细倾听应聘者的回答,可以找到很多值得进一步追问的问题。(二)面试提问举例1、你为何要申请这项工作?(了

26、解应聘者的求职动机)2、你认为这项工作的主要职责是什么?如果你负责这项工作你将怎么办?(了解应聘者对应聘岗位的了解程度及其态度)3、你认为最理想的领导是怎样的?请举例说明。(了解应聘者的管理风格及行为倾向)4、对你来应聘,你的家庭成员的态度怎样?(了解应聘者家庭成员是否支持)5、你的同事当众批评、辱骂你时,你怎么办?(了解应聘者现场处理棘手问题的经验及处理冲突的能力)6、你的上级要求你完成某项工作,你的想法与上级不同,而你又确信你的想法更好,此时你怎么办?(了解应聘者在困境中是否能够冷静处理问题)二、 面试的目标由于面试是考官与应聘者双方相互交流的过程,因此,面试涉及双方的目标。1、对面试考官

27、而言,其作为企业的代表,应完成企业赋予的考评、挑选的任务,为了使面试活动成功完成,一般应明确以下目标。(1)创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。(2)让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。(4)决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言,应聘者虽然在选择环节处于弱势地位,但也有挑选的权利,希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位,最终作出自己的决定。一般来说,应聘者应明确以下目标。(1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平。(2)有充分的时间向面试考官说明自己

28、具备的条件。(3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待。(4)充分了解自己关心的问题。(5)决定是否愿意来该单位工作等。从面试考官和应聘者双方的面试目标中可以看出以下三点。首先,面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同,这是由双方所处的位置决定的。其次,面试考官和应聘者之间是双向选择的关系,双方最终都会作出自己的判断和决策。最后,在面试活动中,由于面试考官始终处于主导地位,因此,考官在安排、组织和实施面试的过程中,除了要达到预定的面试目标外,还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序3、围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始,作为考官应当向应聘者作简要说明,这有利于应聘者了解面试的目的和程序,以保持应聘

29、者的自信。例如,对面试进行文字记录或录音,可以作如下解释说明:“面试过程中我们要做一些记录,为的是不遗忘你所告诉我们的任何信息。所以当我们低下头时,不要以为这是不感兴趣,我们只想确保记住你的谈话内容。”又如,为了保证面试的顺利进行,必须考虑速度问题,可以这样向应聘者说明:“由于面试要考察的内容较多,为确保你有机会回答所有的问题,有时我们可能会打断你的谈话,然后提出下一个问题,希望你能够正确理解我们的做法和目的。”有时面对非常健谈的应聘者,即使要多次打断其谈话,也要确保面试的正常进行,掌握好面试的速度。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 员工职业生涯规划的准备工作(一)分析员工职业生涯规划的影

30、响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理,必须在制定规划之前对各有关因素加以分析,帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标,并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下几个方面进行分析。1、个人方面。(1)心理特质。每个人都有独特的气质和个性,包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。(2)生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。(3)学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。(4)家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。(1)组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。

31、(2)人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。(3)工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。(4)人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等。(5)人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。(1)社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。(2)政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。(3)经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。(4)科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。(二)明确员工职业生涯发展的方向员工职业

32、生涯发展的方向,可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展,如从助理工程师到工程师,再到高级工程师。2、企业管理型发展。一般是先下基层,表现出才能和政绩后获得提升;先担任基层主管,然后担任中层领导,乃至高层领导。3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作,然后担任技术项目的主管,再发展到技术部门负责人,最后到公司分管技术工作的副总经理,乃至公司高层领导。4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始,到初级技工、中级技工和高级技工,再发展到技师和高级技师。(三)员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功

33、的基本前提,没有志向,事业成功也就无从谈起。在制定职业生涯规划时,首先要确立志向,这是制定职业生涯规划的关键,也是职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识了自己,才能对自己的职业作出正确的选择,才能选定适合自己发展的职业发展路线,才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时,要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对

34、自己的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得发展,从而实现职业目标,因此,职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时,应至少考虑几点:性格与职业的匹配度;兴趣与职业的匹配度;特长与职业的匹配度;个人所处环境与职业的匹配度。5、发展路线选择。职业发展路线不同,对职业发展的要求也不相同因此,在确定职业后,向哪一路线发展,个人必须作出抉择,以明确自己的学习、工作以及各种行动措施,确保与预定的方向保持一致。通常,选择职业发展路线需考虑三个问题:我想往哪一路线发展?我能往哪一路线发展?客观条件允许我往哪一路线发展?6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业目标为个人职业生涯发

35、展指明了方向,是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标,如何行动便成了关键的环节。这里所指的行动,是指落实目标的具体措施,主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多,有的变化因素可以预测,而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效,就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。二、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。

36、职业生涯发展的基本点是个人,但是现代社会中个人都生活在一个组织中,在组织中从事职业活动。组织由个人构成,并依靠个人才能生存与发展。因此,个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。(一)职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发,依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等,从社会现有的职业中挑选其一的过程,职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。(二)职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础,从发展的角度来研究个体的职业行为。

37、国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段,其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。(三)职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施恩教授提出的。他认为,职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程,随着一个人对自己越来越了解,这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中,职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 企业培训制度的执行与完善培训制度的贯彻执行要贯穿于培训体系的各个环节

38、之中,使员工培训在实施过程中都有章可循、有规可依。在执行各种规章制度的同时,要加大监督检查的力度,监督检查人员不能仅限于企业高层领导,还应该吸收员工代表参加,从多个角度监督检查培训制度的落实情况。此外,企业还可以采取开放式的管理,每一个员工都有权利和义务监督基础培训制度的执行情况如有意见或建议可直接提出,也可采用匿名的方式。任何制度的制定都不可能是一步到位的,要通过实际的运行才能得到检验。培训制度在贯彻实施过程中会遇到一系列新的问题,这些问题的出现有可能是员工自身的原因,也有可能是制度本身的原因。如果企业培训制度确实存在一些问题和不足,与企业的现实情况相抵触,则需要组织力量,深入实际,进行调查

39、,全面掌握真实的信息,对制度的某些条款作出适当的调整,只有这种做才能保障培训制度的科学性、完整性和可行性。培训制度推行与完善的步骤。二、 企业培训制度的基本结构企业人力资源管理部门在起草某一项具体的培训管理制度时,应当注意其结构和内容的完整性和一致性,一项具有良好的适应性、实用性和可行性的培训制度至少应包括以下几个方面的内容。1、制定企业培训制度的依据。2、实施企业员工培训的目的或宗旨。3、企业培训制度实施办法。4、企业培训制度的核准与施行。5、企业培训制度的解释与修订权限的规定。企业应当立足于自身实际,以“服务企业利益、服务企业员工”为目标,在考虑企业持续稳定发展基础上,尊重员工个性与发展要

40、求,根据市场发展的需要,结合企业战略目标,通过制度建设形成有效的培训约束机制和激励机制,为培训活动的开展创造良好的制度环境,为员工参加教育培训提供有力的政策支持,为大量人才的迅速成长提供更多机会。第八章 绩效考评系统一、 绩效考评误差的含义和类型由于绩效考评对象与考评方法的多样性,绩效考评的过程中出现各种各样的问题在所难免。绩效考评的正确性、可靠性和有效性,主要受到以下各种问题的制约和影响。(一)分布误差从理论上分析,员工的工作表现和绩效应服从于正态分布,即最好和最差占少数,中等一般的或正常工作水平的员工占大多数。然而,在实际活动中,被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形,常见的有以下三

41、种。1、宽厚误差,也称宽松误差,即评定结果是负偏态分布,大多数员工被评为优良。究其原因,有几种可能:这可能是因为评价标准过低造成的;主管为了缓和关系,避免冲突和产生对抗,给下属过高的评价;采用了主观性很强的考评标准和方法;在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通“护短”心理,为了避免本单位不光彩事情的扩散,担心如不良记录人员过多,会“砸牌子”,影响本部门的声誉;对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励,或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇;“水至清则无鱼,人至察则无徒”,认为考评过于严格和精确不利于激励员工尽量避免产生长久的、消极的影响,如怕影响员工今后的提升;对那些一贯优秀的业务骨干,即使他们有

42、一定的失误,也要予以保护。考评结果过松过宽,容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理,持有“蒙混过关”的心态,不仅不利于组织的变革和发展,容易形成狭隘的内部保护主义的错误倾向,更不利于促进个人绩效的改进和提高,特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。2、考评结果过于苛刻,对组织来说,容易造成紧张的氛围;对个体来说容易增加工作压力,涣散员工的士气和斗志,降低工作的满意度,不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。3、集中趋势和中间倾向,也称居中趋势,即评定结果相近,都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般”,使被考评者全部集中于中间水平,或者说是平均水平,没有真正体现员工之间实际绩效存在的差异。这往

43、往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果容易造成绩效管理的扭曲,出现“好人不好、强人不强、弱者不弱”,某些人考评结果偏高,而某些人偏低。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法”,即将全体员工从优到劣依次排列,然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应评分。(二)晕轮误差晕轮误差也称晕轮效应、晕圈错误、光环效应,是指在考评中因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。例如,某考评者特别注重“交往能力”这一评价要素,因而他对“交往能力”很强的人有好感,在其他评定要素的判断上也容易给出很高的评分。再如,某一公司行政部经理认为“仪表工装整洁”是考评体系中一个重要因素,当考评一个

44、极不注重仪表整洁的下属时,他不仅在这一项给该下属打了一个最低分,还有意或无意地殃及其他项目,使所有评价项目评分处于低水平,与该下属的实际绩效极不相符;而如果该下属是一个非常整洁且注重仪表的人,则可能会得到完全相反的考评结果。这种效应在评定工作中的主要表现是考评者往往带着某种成见,或者凭着片面的印象来评定员工绩效。这种误差主要是缺乏明确、详尽的评价标准,或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。纠正这种误差的方法是:一是建立严谨的工作记录制度;二是评价标准要制定得详细、具体、明确;三是对考评者进行适当培训,端正考评者的认识,提高考评的技术水平,或者将评价结果与实际绩效的误差大小作为对考评者评价的重

45、要内容。(三)个人偏见个人偏见也称个人偏差、个人偏误,即基于被考评者个人的特性,如年龄、性别、宗教、种族、出身、地域等方面的差异,因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。这种偏差有时有利于受评人,有时则不利于受评人。例如,有些人不喜欢外露锋芒或过于沉默寡言的人,有些则不喜欢外地人或女性,那么在评分时,不论他们的表现多好,分数往往偏低。目使有客观的绩效衡量标准,即使这些“不讨人喜欢”的人表现得再好,也往往比表现相同的人所得的评分要低。目前尚无好的方法来预测这种偏差会给绩效评价带来多大影响。(四)优先和近期效应优先效应,是指考评者根据下属最初的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价

46、,以前期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以偏概全”的考评偏差。近期效应,是指考评者根据下属最近的绩效信息,对其考评期内的全部表现作出的总评价,以近期的部分信息替代全期的全部信息,从而出现了“以近代远”的考评偏差。上述两种偏差,主要的欠缺是所依据的有关绩效的信息,“一前一后”都是被考评者局部性的信息(数据资料)信息资料的局部性、片面性影响了绩效考评的正确性和准确性。要克服纠正这两种偏差,要求所有的考评者必须掌握全面的数据资料,不仅在事前注意了解相关资料,在事中、事后也要掌握翔实的数据资料,依据全面真实的信息,根据绩效标准进行科学系统的考评评价。(五)自我中心效应这种误差表现为考评者按照

47、自己对标准的理解进行评价,或按照自己认为恰当的标准进行评价,因而偏离了评价标准。具体表现有两类情况。是对比偏差,即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。当考评者对下属进行考评时,如果根据自己心目中假设,更倾向于进行不同表现的人员比较时,就会产生对比偏差。例如,对乙员工进行考评时,如果前一个被考评者甲员工被认为是表现“差”的人,那么,如果乙员工虽然表现一般,但考评者却可能给出很高的评分;而与被考评者认为是“表现突出”的人进行比较时,一般水平的员工有可能被评定为“较差”表现的人。二是相似偏差,即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。当考评者在评价过程中,如果根据自己心目中的假设,更倾向于进行相同表现的人员比较时,就会产生相似偏差。例如,考评者认为某人是员工中的模范,这人就成为考评者依据,凡是与“榜样”相似的人员都可能得到很高的评分;反之,考评者心目中某人是“极差”的,则与其相似的人员就可能有“极差”的表现评定。(六)自我中心效应误差的原因与晕轮误差相同,因此纠正的方法也相同。后继效应后继效应也称记录效应,即被考评者在上一个考评期内评价结果的记录,对考评者在本考评期内的评价所

展开阅读全文
相关资源
相关搜索

当前位置:首页 > 研究报告 > 其他报告

本站为文档C TO C交易模式,本站只提供存储空间、用户上传的文档直接被用户下载,本站只是中间服务平台,本站所有文档下载所得的收益归上传人(含作者)所有。本站仅对用户上传内容的表现方式做保护处理,对上载内容本身不做任何修改或编辑。若文档所含内容侵犯了您的版权或隐私,请立即通知淘文阁网,我们立即给予删除!客服QQ:136780468 微信:18945177775 电话:18904686070

工信部备案号:黑ICP备15003705号© 2020-2023 www.taowenge.com 淘文阁