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1、摘 要中外合资企业的管理，本身就是跨文化的管理，在这个大家庭中，不同文化的交流障碍与冲突无处不在，保持本土文化的优势和特色，吸收外来文化的精华将成为合资企业的生存之道和实现合资企业战略全球化的基本条件。中外合资企业的跨文化管理就是在跨文化条件下克服异质文化的冲突，进行卓有成效的管理。其目的在于如何在不同形态的文化氛围中，设计出切实可行的组织机构和管理机制，最合理地配置企业资源，特别是最大限度地挖掘和利用企业人力资源的潜力和价值，从而最大化地提高企业的综合效益。本文通过比较和案例分析的方法，主要研究了中西方文化的差异问题，并提出了解决问题的办法。本文的结构及内容如下:第一章导论。阐明了论文的选题
2、背景、研究目的和意义、研究思路和方法，阐述了国内外研究动态以及论文的可能创新之处。第二章中外合资企业的跨文化管理相关理论。首先，对跨文化管理的涵义进行阐述；其次，总结了跨文化管理理论的产生背景及发展阶段，介绍了跨文化管理的相关理论，最后指出了跨文化管理理论的发展及战略模式第三章中外企业文化特征与管理模式比较。主要对美国、日本、德国和中国四国的企业文化的特征和企业管理模式进行了阐述、分析，系统的比较了各自文化的优势与局限性、各自文化的特质及其对管理文化的影响。第四章中外合资企业文化冲突对企业管理的影响。介绍了中外合资企业文化冲突的特点及其表现，提出了文化冲突管理的模型，使企业更好地适应复杂的跨国
3、经营环境,促使企业改进管理,增强企业的活力及适应变化的能力。第五章跨文化冲突对企业管理影响的实证分析：以广州标志为例。本章通过对广州标致汽车有限公司的案例研究总结该公司最终解体的跨文化影响因素，说明跨文化因素对企业经营管理的影响。指出了跨文化管理仍存在的问题，需要有效的跨文化管理措施来减少跨文化冲突，促进企业进一步适应市场环境。第六章中外合资企业的跨文化管理的对策研究。本章针对中外合资企业跨文化管理存在的问题，提出了相应的对策措施，提出分析和识别文化差异的措施和培养适应文化差异的管理人员、建立具有共同价值观的企业文化来加强中外员工的文化适应能力，建议对员工进行跨文化培训并实行本土化战略，促进中
4、外合资企业加强跨文化管理、增强企业之间的竞争能力。关键词：跨文化管理；合资企业；文化差异AbstractThe management of joint ventures itself is a cross-cultural management, in this family, everywhere can be seen the different cultural communication barriers and conflict, to maintain the advantages and characteristics of the native culture, and to
5、absorb the essence of foreign culture will be the basic conditions of globalization for a joint-venture company to survive and to be the joint-ventures strategically.Cross-cultural management of joint ventures is in cross-cultural conditions, focusing on how to overcome the conflict in different cul
6、tures to carry out effective management. However, the aim is to focus on how different forms of culture, the design of practical organization and management mechanisms, on the most rational allocation enterprise resources , in particular ,on the extraction and utilization of enterprise human resourc
7、e potential and on the improvement of the overall efficiency of enterprises.The paper is to have a deep study of the cultural differences between the east and west and to bring out the solution to the problems with the comparison and cases studies.Key words: cross-culture; joint ventures; cultural d
8、ifferences目 录摘要IAbstractII第1章 绪论11.1 选题背景11.2 选题的目的及意义11.3 国内外研究现状21.3.1 国外理论研究现状21.3.2 国内理论研究现状31.4 研究方法和创新点51.5 本章小结5第2章 中外合资企业的跨文化管理的相关理论综述62.1 跨文化与跨文化管理的涵义62.2 跨文化管理理论的产生背景及发展阶段62.3 跨文化管理的相关理论72.4 跨文化管理理论的发展趋势82.5 本章小结8第3章 中外企业文化特征及管理模式的比较93.1 美国的企业文化特征与管理模式93.1.1 美国的企业文化特征93.1.2 美国的企业管理模式93.2 日
9、本的企业文化特征与管理模式103.2.1 日本企业文化的特征103.2.2 日本企业管理模式113.3 德国的企业文化特征与管理模式133.3.1 德国企业文化特征133.3.2 德国的企业管理模式143.4 中国的企业文化特征及企业管理模式153.4.1 中国企业文化的特征153.4.2 中国企业管理特点153.5 世界各国文化比较163.6 本章小结16第4章 中外合资企业文化冲突对企业管理的影响174.1 中外合资企业的特点174.1.1 中外合资企业文化冲突的具体表现形式174.1.2 中外合资企业文化冲突产生的根源194.2 中外合资企业中文化冲突对企业管理的影响214.2.1 跨文
10、化冲突对企业经营管理的负面影响214.2.2 合资企业中文化差异对企业管理的积极影响244.3 本章小结25第5章 跨文化冲突对企业管理影响的实证分析： 以广州标志为例265.1 广州标致汽车有限公司背景资料265.1.1 广州标致合资双方文化差异的表现265.1.2 跨文化冲突对广州标致企业管理的影响285.1.3 广州标致跨文化管理的教训285.2 本章小结30第6章 中外合资企业的跨文化管理对策316.1 分析和识别文化差异316.2 培养适应文化差异的管理人员326.2.1 培养外方高层管理人才326.2.2 培养合格的中方高层管理人才326.3 建立具有共同价值观的企业文化336.3
11、.1 建立共同管理文化346.3.2 进行跨文化培训356.4 实行本土化战略356.4.1 实行人才本土化战略的优势356.4.2 推动本地化进程的方式366.5 建立一个有效的管理机制376.6 推进中外合资企业中文化深度融合386.7 本章小结40结 束 语41参考文献42致谢44攻读学位期间发表的学术论文和参加的科研情况45IV编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第47页 共51页第1章 绪论1.1 选题背景世界正在变为一个“地球村”，近年来，企业和工业全球化的趋势越演烈，世界变得越来越相互依存，全球化是经济、政治、文化同构的全球化，国际间的文化差异与企业
12、国际化过程的文化冲突早已是客观存在的现实，跨文化管理是一门全新的管理学科分支，改革开放以后，中国经济进入了一个全新的发展时期，中国对外开放度的增强，大量的外资企业进入了中国投资办厂或并购中国企业，这使得中外合资企业如雨后春笋般发展起来，呈现出的数量和质量都有上升趋势、技术水平有显著提高和效益较好的特点。中外合资企业在中国发展取得成功的原因主要在于：相对稳定的政治环境和良好的投资环境；国家外资政策的导向和扶持；构建和完善外资法律体系；引进资金、技术管理制度的同时，引进创新能力等；更为深层的原因在于：中外合资企业管理模式上进行不断的探索，共同管理文化新模式，管理和技术人才当地化等等，同时，中外合资
13、企业在中国发展的过程中，也存在一些问题：如经营目标市场选择、原材料的选用、管理方式、处事作风等，常会持有不同的态度。正如著名管理学家德鲁克所说，“跨国企业是在各种经营方式中困难最多，经营方式最为复杂，也最不容易被理解的一种方式。”，跨文化造就了合资企业的“跨文化优势”；同时也造成了合资企业的“跨文化困惑”。中国企业与国外企业间各种形式的合作经营行为势必伴随着不同文化的相互作用，如何通过跨文化管理提高经营效能已成为中外合资企业运营所面临的一个重要课题。要与不同的文化背景下的企业实施合作经营，正确处理好文化的差异性和冲突，制定适宜的经营战略，就必须充分认识并有效利用跨文化管理等手段，探索适合中外合
14、资企业的跨文化管理，把中外合资企业经营引向深入。1.2 选题的目的及意义研究中外合资企业跨文化管理主要原因在于全球进入合资经营的时代，合资企业既创造了经济奇迹又面临管理困惑，困惑源于双方母国或民族文化背景差异，双方母公司自身特有的“公司文化”风格差异，以及双方当事人个体文化素养的差异。合资企业的经营管理归根结底取决于跨文化管理的有效性。跨文化管理需关注合资企业在管理方法上不同文化、不同民族背景产生的差异，以及在管理中将不同文化协调配合的可能性，改革开放的政策效应及经济发展的示范效应吸引了大量来自发达国家跨国公司的投资。中外合资企业快速发展，并在国内外市场上显示了极强的竞争力和发展潜力。在中国社
15、会主义市场经济体制下不断完善和发展的中外合资企业，各种各样的冲突现象逐渐暴露出来，成为一种相当普遍的现象，但冲突管理却一直未能引起人们的足够重视。面对客观存在的冲突现象，大多数管理者要么视而不见，要么退避三尺，甚至有些管理者会认为承认了组织中的冲突现象就等于承认了自己管理水平的低下。虽然中外合资企业的管理者对冲突的理解和认识程度相对较好一些，但面对因文化差异引发的冲突，有时也会感到束手无策，如何既保持本土文化的优势和特色，又能吸收外来文化的精华，成为合资企业的生存之道。这就需要企业的管理者具有更多的文化敏感力，及时地进行角色转换和观念重塑，掌握跨文化条件下经营与管理的技巧。因此，研究中外合资企
16、业的文化冲突与管理具有非常重要现实的意义。1.3 国内外研究现状1.3.1 国外理论研究现状跨文化管理理论是20世纪70年代后期在美国逐渐形成和发展起来的。随着企业跨国经营活动规模和范围的不断扩大，人们认识到文化的不同会产生各种各样的难题，于是跨文化管理的相关理论和模型应运而生。(1) 三优势动因理论英国里丁大学研究跨国公司问题的著名专家约翰邓宁于1981年提出的跨国经营“三优势动因理论”，被联合国跨国企业中心称为“被人们广泛接受的一个国际生产模式”。理论核心是所有权优势、内部化优势和区位优势三优势模式。企业只有具备这三个优势，才完全具备了对外投资的条件。所有权优势是指企业拥有或掌握某种财产权
17、和无形资产的优势。内部化优势是指拥有所有权优势的企业，通过扩大自己的组织和经营活动，将这些优势的利用内部化的能力。区位优势是指特定国家或地区存在的阻碍出口不得不选择直接投资,或者选择直接投资比出口更有利的各种因素，他的理论道出了在企业跨国经营中存在一种潜在的优势：在不同的文化背景下，不同的社会文化习俗、信仰传统、市场状况、技术水平、人力自然资源的条件、能给国际企业创造丰富的市场机会和丰厚的利润回报。这就体现为企业在跨国经营中所带来的“跨文化优势”。(2) 霍夫斯特德模型荷兰文化协会研究所所长吉尔特霍夫斯泰德（Geert Hofstede），用20种语言从态度和价值观方面，在收集了40个国家，包
18、括从工人到博士和高层管理人员在内的、共116,000个问卷调查数据的基础上，撰写了著名的文化的结局一书。根据研究成果，霍氏认为：文化是在一个环境中的人们共同的心理程序，不是一种个体特征，而是具有相同的教育和生活经验的许多人所共有的心理程序。不同的群体、区域或国家的这种程序互有差异。这种文化差异可分为四个维度：权力距离(power distance)，不确定性避免(uncertainty avoidance index)，个人主义与集体主义(individualism versus collectivism)以及男性度与女性度(masculine versus femininity)。他的文化分
19、析架构将五个方面的内容的价值取向作为研究文化差异性的共同因素，为国际管理学研究者和国际管理者提供了观察不同国家文化差异性的“坐标系”。但他的研究也存在一定的局限性，他对于文化的分析是一种静态分析，没有涉及对文化演变及影响文化价值观变化因素的分析，他指出了管理方式的文化决定性，但他对不同文化系统进行比较时，使用的仍然是自己的“文化参照系”，并据此去观察其他文化体系中的文化现象。(3) 冲突过程美国行为科学家庞地研究认为，冲突的发展经历了五个可辨认的阶段，冲突的普遍存在性使得企业高层管理团队冲突问题永远伴随着企业成长与衰亡，如何正确预测、分析、诊断、控制、管理冲突已成为学术界、企业界亟待探索的问题
20、，所建立的冲突分类体系有助于企业家们更准确的对企业高层团队冲突问题进行定位与分析。庞地指出冲突并不总是一种客观的、有形的现象，他最初只是存在于人的意识之中，只有冲突的各种表现形式，如争吵才是可见的。(4) 冲突水平与组织绩效美国学者布朗曾对冲突水平与组织绩效之间的关系进行过考察，发现它们之间存在着一定的关系，冲突水平太高，将导致各种混乱，危及组织生存；冲突水平太低，又会影响组织变革，使组织难以适应环境变化。布朗的研究表明，一个有效的管理者，要努力使企业的冲突水平维持在一个适度范围内，而非花费大量的精力来防止和解决企业内的各种冲突。所以只有适度的冲突与不满才能刺激个人的创造力，促使员工积极并且容
21、易接纳新鲜事物，企业才有革新能力。冲突问题可以促使人们改变其思考问题和处理问题的方式，使人们对问题的认识更加深入，能够经常性地提一些建设性意见，否则无论冲突水平过高还是过低，都会破坏或阻碍组织的正常运作，损害组织的稳定性。1.3.2 国内理论研究现状80年代末，跨文化管理学传入我国，大量的国外文献被翻译出来，国内的学者开始思考探究中外合资企业特有的跨文化冲突问题，并取得了一定的成果。张新胜和王湲教授1989年发表文化制胜，是80年代在世界范围内出现的一种崭新的管理模式，它是对传统的纯理性管理模式批判地反思的结果,预示着现代管理科学领域中一场深刻变革的开端。传统的纯理性管理模式强调管理的科学性,
22、重视理性法则,推崇“战略制胜”;文化管理模式则强调管理的文化层面,重视企业共同价值观的塑造,推崇“文化制胜”,他把塑造与培育强劲有力的企业文化,视为使企业在日趋激烈的市场竞争中赢得优势,获取成功的最为重要的“软性因素”。这种强劲有力的企业文化在现实的企业管理活动中发挥着凝聚功能、优化功能和互益功能,它的应用,不仅改变了人们对企业成功条件的传统见解,而且也对企业管理者提出了新的要求。邱永明教授在2003年发表合而不同，解析跨文化冲突对合资企业管理的影响、具体表现、诱发原因、克服方法，他研究的跨文化冲突主要集中在中外双方管理风格的差异上，对其他类型的冲突形式则未提及。华东师范大学俞文钊教授在199
23、6年出版的合资企业的跨文化管理一书里提出了一种符合我国国情和企业实际的跨文化管理的新模式CMC(Common Management Culture)模式即共同文化模式。俞教授将此模式定义为：合资双方在共同利益的基础上，通过双方不同管理文化在特定合资企业的共同经营管理中组合、融合，经双方相互了解、协调而达成的企业双方成员共识的新的管理文化和模式。华东师范大学心理系副教授严文华，2008年出版的跨文化沟通心理学，介绍了影响跨文化沟通的重要文化理论，语言与跨文化沟通，跨文化的非言语沟通跨文化冲突与谈判，跨文化沟通能力，文化融入与跨文化适应等，利用电影进行跨文化沟通训练等内容。通过案例分析引出主题。张
24、素峰于2003年在国际化经营与跨文化管理一文阐述了跨国经营面临的最大问题是不同文化群体之间在价值观念、风俗习惯、行为准则、语言、宗教信仰等方面存在的差异；提出了实施跨文化管理的四种模式：母国文化主导型、当地文化主导型、文化嫁接型和企业文化主导型；这四种模式可以帮助跨国企业解决文化冲突，实现不同文化背景下的跨国管理。陶日贵也于2003年出版的理论与改革，提出文化管理是当代管理的理性选择。经济全球化带来了企业的跨国经营，引发了跨文化管理问题。其中，对文化融合问题的解决程度是能否成功是实现跨文化管理的关键。文化中心主义、文化时抗主义和文化守成主义是当前跨文化融合的主要障碍，要树立科学的文化观，构建新
25、型组织文化，掌握一些基本技能和方法是解决文化融合问题的基本路径。由于我国的跨国企业一般规模小，跨国经营的时间短、跨文化管理经验不足，受传统文化的影响比较深，与世界上其他跨国企业相比还处于弱势，还没建立起适合中国自己的跨文化管理方法，这就要求我国学者在借鉴国外的相关理论的基础上，提出适合中国企业跨国经营的跨文化管理理论。综上所述，国内外的学者们为中外双方共同接受有效的管理模式，为跨文化管理研究提供了一种新的思路。其主要不足之处在于该模式仅仅阐述了共同管理文化的一般特征、原则和有效方法，它涉及到企业各个功能系统，如销售系统、财会系统、技术系统等，在企业共同价值观的形成过程中，如何决定其具体内容并没
26、有给出合适的方法，因此需要在实践中进一步获得完善和发展。随着经济全球化进程的不断加快，几乎所有的跨国公司都把在中国的发展作为长期的发展战略，合资经营无疑是一种普遍的选择。因此，对中外合资企业的跨文化管理问题研究已经成为新的课题。1.4 研究方法和创新点(1) 研究了全球化背景下美日德中四国合资企业的跨文化管理问题,比较分析了四国的企业文化特征与管理模式。(2) 对四国进行了深层次的分析和探讨，将其跨文化研究置于文化价值观与 现代化模式之间关系的视角之下,并将理论基础建构在探寻“共同文化模式”的基础上。(3) 以本土化承接标准化的互动发展模式，构建跨文化管理的整合策略。(4) 归纳和总结美日德中
27、四国合资企业的跨文化管理问题的管理文化特质,具体分析了广州标志汽车有限公司的管理实践和举措。(5) 通过对中外合资企业文化环境的分析，结合人的文化适应能力的发展规律，试图建立一套满足企业不同阶段经营需要的跨文化管理模式，并结合案例加以研究。1.5 本章小结本章介绍了本文的研究背景和意义，国内外的研究现状，结合研究现状提出了本文的创新之处以研究的思路与方法。阐述了国内外研究动态及论文的可能创新之处，国内外跨文化理论研究对跨国企业文化差异的成因、文化冲突的表现和危害以及冲突水平对组织绩效的影响进行了阐述。第2章 中外合资企业的跨文化管理的相关理论综述2.1 跨文化与跨文化管理的涵义所谓跨文化管理，
28、是指涉及不同文化背景的人、物、事的管理，是跨国公司在跨国经营过程中，对不同种族、不同文化类型、不同文化发展阶段的子公司所在国的文化采取包容的管理方法，并据此创造出公司独特文化的管理过程。2.2 跨文化管理理论的产生背景及发展阶段跨文化管理并不是一个新的事物，它起源于古老的国际间的商贸往来。不过那时候的跨文化管理活动完全取决于从事贸易活动的商人们的个人经验，有关文化及文化差异与相似的研究仅仅是人类学家的事，公司与企业还很少注意对文化及其差异的研究，跨文化管理还没有成为一门独立的科学。跨文化管理真正成为一门科学，是在20世纪70年代后期的美国逐步形成和发展起来的，早期研究受美国影响很大，并且集中于
29、区域中心论和民族中心论，并从最初的比较管理学中催生了跨文化管理，兴起这一研究的直接原因是二战后美国跨国公司进行跨国经营时的屡屡受挫。随后欧洲和其它大洲的学者广泛吸取其它学科的特点，拓展了跨文化管理的研究范围，使其更加科学化和客观化。如今，跨文化管理研究已将美日以外其它国家文化背景下的企业管理纳入研究视野。西方国家非常重视跨文化管理的研究，在实施中取得了很好的效果。加拿大著名的跨文化组织管理学者南希爱德勒研究了跨国企业的发展模式，将企业的跨文化变革分为四个阶段，并提出了各种管理措施。在第一阶段，跨国企业的运行主要是从国内的和种族优越感角度进行的，认为文化与跨国企业的管理是风马牛不相及的。第二阶段
30、由于竞争的引入，需要对海外市场和生产进行开发，文化差异的敏感度对于有效实施企业经营战略变得至关重要，公司必须根据各国市场的不同制定不同的市场战略。跨国企业的管理者必须了解东道国的文化，以便有效的管理好跨国企业。如今，世界上许多国家的企业已进入了第三阶段。这些企业所处的外部环境发生了变化，由此带来了对文化有更高的敏感度。在第三阶段，相当数量的企业生产几乎没有任何差异性的某种产品，彼此展开激烈的价格竞争，在很大程度上削弱了文化的影响，使文化差异的重要性变得无足轻重。由此可见，如何在多元文化条件下实现跨国经营，一直是困扰跨国公司发展的难题，这迫使跨国公司不得不高度重视跨文化企业管理。2.3 跨文化管
31、理的相关理论较早提出跨文化理论的是两位美国人类学家克拉克洪与斯乔贝克。克拉克洪曾是哈佛大学的教授，6大价值取向理论就是她的研究成果之一，发表在1961年出版的价值取向的变奏一书中。这种不同体现出这些群体的文化特征，描绘出各个文化群体的文化轮廓图，将不同的文化区分开来。(1) 克拉克洪和斯乔贝克的六大价值取向理论克拉克洪与斯乔贝克从自己的研究出发，认为人类共同面对六大问题，不同文化中的人群对这六大问题的观念、价值取向和解决方法就能体现这些群体的文化特征，这六大价值取向是：对人性的看法，人们对自身与外部自然环境的看法，人们对自身与他人的关系的看法，人的活动导向，人的空间观念，人的时间观念。指出不同
32、民族和国家的人在这6大问题上有相当不同的观念，而在这6大问题上的不同观念则显著地影响了他们生活和工作的态度和行为。不同文化中的人对人性的看法有很大差异。(2) 霍夫斯泰德的“文化四维度”理论荷兰文化协作研究所所长、管理学者霍夫斯泰德根据对IBM遍布全球的39家子公司进行的调查研究，于1980年在其所著文化的影响一书中提出了表征国家文化差异的“文化四维度”学说，成为至今最具影响力的跨文化管理理论，这四个维度是：权力距离、不确定性规避、个体主义和集体主义、男性化和女性化（或刚毅性和柔弱性）。(3) 蔡安迪斯的个体主义集体主义理论美国跨文化心理学家蔡安迪斯1995年出版了个体主义与集体主义，总结了他
33、自己几十年来以及他的弟子和其他跨文化心理学家的研究成果。不认同霍夫施泰德关于个体主义与集体主义是同一维度上的两极的观点，他认为个体主义与集体主义是一个文化综合体，包括许多方面，不能简单地视为二元对立，个体对自我的定义，个人目标和群体目标的相对重要性，个人态度和社会规范决定个体行为时的相对重要性，完成任务和人际关系对个体的相对重要性，个体对内群体和外群体的区分程度。他的这一理论补充了霍夫施泰德理论中这一纬度的单薄与不足。(4) 特朗皮纳斯的文化架构理论跨文化管理领域的另一著名学者弗恩斯特朗皮纳斯是特朗皮纳斯哈姆普登一特纳公司的创始人，是特朗皮纳斯哈姆普登一特纳公司的创始人，该公司在跨文化管理的创
34、新性研究方面享有盛誉。他是世界上关于跨文化管理领域的权威人士，他根据来自28个国家和地区的15000多份调查问卷，依靠美国社会学家塔尔科特帕森斯的价值取向和相关导向理论，提出七维文化模型的文化架构理论，认为国家与民族文化差异主要体现在以下七大维度上：普遍主义特殊主义，个体主义集体主义，中性情绪化，关系特定关系散漫，注重个人成就注重社会等级，长期短期导向，人与自然的关系。其中，个体主义集体主义，长期短期导向，人与自然的关系都是他人提出过的，四个纬度才是特朗皮纳斯的新见解。关于跨国公司的组织文化，特朗皮纳斯确认和描述了4种不同类型的组织文化：家族型、埃菲尔铁塔型、导弹型和孵化器型，这4种组织文化类
35、型是抽象的，在现实中很少存在，通常的情形是几种类型交织在一起并以某一种类型为主。2.4 跨文化管理理论的发展趋势跨文化管理理论的产生和发展是国际贸易活动日益发展的结果，通过对中外合资企业跨文化管理发展状况的分析，我们发现，其发展过程呈现出一种阶梯状逐层递进式的趋势。(1)初级阶段：全盘外籍化的跨文化管理阶段，该阶段管理的实施者是外籍人员，接受方是企业的中外籍员工，这是跨文化管理的低级形式；(2)中级阶段：中外文化互渗的跨文化管理阶段，该阶段将先后历经多民族化阶段和本土化阶段，亦称本土化管理形式，即跨文化管理的中级形式；(3)高级阶段：文化差异统合的跨文化管理阶段，该阶段的人力资源的配置将打破国
36、界及其他各种界限，完全根据能力来进行聘用，这是跨文化管理过程中的理想形式一高级管理形式。因此，本文在借鉴和总结国内外学者的研究成果的基础上，构建了一种中外合资企业双赢型跨文化管理的高级模式。2.5 本章小结本章的主要内容是对中外合资企业的跨文化管理的相关理论进行综述。首先主要评述了国内学者关于中外合资企业的跨文化管理的研究；其次，对国外学者的跨文化管理研究的成果，跨文化管理的相关理论进行研究。第3章 中外企业文化特征及管理模式的比较3.1 美国的企业文化特征与管理模式 3.1.1 美国的企业文化特征(1) 强调独立、个性而又不排斥 作为一个从原野里创造出来的国家，美国在资源丰富亟待开发的早期，
37、机会虽多，可是蛮荒未辟，心须奖励个人独立创造的性格，凡是囿灭个性发展的各种因素都视作当时拓殖精神的阻碍，加以贬责，由此形成了美利坚民族的特殊性格：对自己深信不疑，对自己的命运深信不疑，把依靠自己作为哲学信条。(2) 冒险、开拓、富有创新精神美国人的格言是，不冒险就不会有大的成功，胆小鬼永远不会有大作为。从首批英国移民踏上北美大陆，到美利坚合众国成立这一个半世纪里，北美险恶的自然条件，培育了美国人顽强拼博，艰苦奋斗性格。美国人认为，他们的国家虽没有灿烂的过去，但由于具有创新精神，因而他们拥有光明的未来。所以美国人勇于向传统和权威挑战，勇于向已有的一切挑战，“我与专家、权威、传统平等”，这是美国人
38、的性格。(3) 倡导机会均等、人人平等、自由的精神美国是一个崇尚自由的国家。正如美国宪法所说：“人人生而平等”。这种平等精神贯穿在美国文化的方方面面。林肯可以成为美国总统；同时，美国前总统里根的儿子也可以失业。美国企业家以及普通职工都信奉“自由竞争”和“机会均等”的行为原则，认为独立自主比依赖他人更可靠，个人利益是至高无上的，一切价值、权利和义务都来自于“独一无二”的个人，因此时时处处强调自信、自尊、自我实现、突出自我和自我奋斗，企业也为每个职工提供充分发展其潜力的机会，鼓励个人奋斗和冒险创新，表现出浓厚的个人主义色彩。(4) 强调个人主义物质主义和自我实现的价值观美国民族是一个移民民族，早期
39、的美国移民大多无依无靠、白手起家。所以，经过长期的积累，美国人形成了自我奋斗的传统，和强调个人主义和自我实现的价值观。美国文化是物质性的，他们认为生活舒适是理所当然的人生追求，并且怀着优越感看待那些生活水准不如他们的人。3.1.2 美国的企业管理模式(1) 企业的最终目标是实现“利润的最大化”美国文化深受实用主义哲学的影响，美国很多企业也将实现“利润的最大化”和“以最大的利润回报股东”作为企业的终极目标。以追求利润最大化为终极价值目标。美国企业不是福利组织，他是典型的独立自主的经济组织，企业的所有活动都可以归纳为经济活动。因此，企业活动的终极价值目标就是利润最大化。获得利润的多少是衡量企业行为
40、价值的唯一尺度，离开利润就无从评价企业的行为。倡导对职工的负责精神，并不意味着企业放弃终极价值目标，相反，正是为了充分调动企业职工的积极性，获取最大利润，才需要对职工负责。美国企业特别关注股票行市，因为利润一旦减少，必然导致股市行市下跌，企业就会有被吞并的危险。因此，美国企业还不惜放弃长远利益而过分强调短期利润，存在一种急功近利的企业文化倾向，这种倾向于美国企业的经营环境密切相关。(2) 奉行个人主义和能力主义美国企业强调的个人主义，不同于一般意义上的“自私”。“个人主义”并非一定损人利己，其核心内容是“每个人都是自己前途的主人”，它鼓励雇员具有个人奋斗、敢于冒险、出人头地的冒尖精神。能力主义
41、既抗绝以身世、资历、年龄和工龄作为晋升参照，也反对把学历、文凭作为晋升的凭证，从而能够较好地保持晋升的客观性、公正性，促使人们去努力提高和发挥自己的能力。(3) 全球化引进优秀的人力资源美国在近半个世纪以来发展成为经济实力和科学技术方面的世界第一流大国，其重要原因之一就是以全球化的方式引进世界其它国家的优秀人力资源。移民在保证美国劳动力的适度增长特别是优秀人才的积聚方面起着十分重要的作用。美国以全球化方式引进的优秀人力资源中，有很多是世界上一流的科学家和工程师，美国国家科学基金会也曾坦言美国整个工业界已高度依赖外来智力劳动者。(4) 重视法律与契约，推崇硬管理美国企业具有非常浓厚的法治意识，十
42、分重视法律，非常注重经营的战略目标、组织结构和规章制度。他们认为，如果一个企业要保持常胜不败，要有保证战略目标实现，既稳定、严密、又灵活可变的组织结构;具有确保实现战略目标，维持良好组织状态的规章制度，美国人认为：如果没有正当的法律过程，就不可能有正义“。处于法治氛围中的美国企业形成的与其职工的关系，就是由合同契约形式确定的利益关系，美国是一个非常成熟的法治社会。3.2 日本的企业文化特征与管理模式3.2.1 日本企业文化的特征(1) 强调“和”与“忠”；“和”即和谐的人际关系；“忠”即对公司的忠诚日本企业文化的特点深受中国传统文化的影响，尤其是儒家伦理思想中的“和”的概念对其具有重要影响。日
43、本文化具有以下几个特点：以家族制度为基础的严格的等级制度是其文化基础，以强烈的民族主义意识为核心的民族精神，以“忠孝”和“报恩”为最高道德准则的价值取向，以儒家伦理思想、佛教文化和西方文化为基础形成的具有显著的兼收并蓄特色的移植文化，以强烈的“生存理性、危机理性和人文理性”为核心的“旧本式”理性意识。(2) 推崇集体主义和奉献精神；日本文化讲求一种奉献精神日本企业受中国儒家文化的影响，在团体内部倡导员工和睦相处，合作共事，而反对彼此倾轧、内耗外损。从小处说，强调对家庭的奉献、对集体或企业的奉献；从大处说，强调对国家的奉献。正是因为有了这种奉献精神，日本才得以在战后迅速崛起。富有集体主义精神。日
44、本企业集体主义并不完全排斥个人主义，只是日本人比西方人更多地把他的个人主义从属于集体。(3) 善于模仿和学习 ，接受并移植优秀文化的精髓在战后经济复兴那阵子，日本人满世界范围内寻求各种专利和技术，十分关注国外科学技术的运用，最大限度地从中汲取精华，企业家们还不时造访外国同行，学习人家是如何经营管理企业的，这体现了日本文化对先进文化的包容性。(4) 追求长期激励日本企业教育员工个人待遇提升是通过整个集团的总体赢利增进来达到的，因此公司并不追求即时偿付和经常性的分红增长，更倾向于长期激励。由于有了这样的经营思想作支撑，日本许多企业的繁荣可以达到5年、10年、20年，甚至更久。 (5) 以家族制度为
45、基础的严格的等级制度 注重家族意识和等级观念；家族意识是日本人对“关系”的一种延展。等级观念则体现了日本文化对权威的一种尊重。以家族制度为基础的严格的等级制度是其文化基础，这种家族主义思想在形式上把企业看成一个大家庭，其中最高经营者被视为家长，职工被视为家庭成员，全体职工在家庭似的企业中互敬互爱，共同创造事业生活，以强烈的民族主义意识为核心的民族精神，以“忠孝”和“报恩”为最高道德准则的价值取向，以儒家伦理思想、佛教文化和西方文化为基础形成的具有显著的兼收并蓄特色的移植文化，以强烈的“生存理性、危机理性和人文理性”为核心的旧本式”理性意识。在组织机构上，等级观念非常明显。在日本的企业中，等级有
46、两层含义：其一是在公司的地位高，如董事长、总经理必然会受到员工的尊重；其二是在公司的时间长，如高级职员，因其为公司的服务时间长、贡献大而受到尊重。3.2.2 日本企业管理模式(1) 实行终身雇佣制和年功序列工资制日本企业雇佣员工一般都采用终身制。员工从学校毕业进入公司一直到法定退休年龄，工作就有了保障，对公司就有了归属感；在日本的企业中，员工的工资与他在企业中的服务年限休戚相关,工作的时间越长，工资就越高。这充分体现了日本文化对“忠”的重视。(2) 提倡团队精神和跨部门合作日本企业与中国企业一样提倡集体主义和团队精神。但日本企业的员工更侧重全方位、全身心的团队合作，为达某一目的可以牺牲个人利益
47、、“忘我”的合作。这与我国企业本位主义倾向的团队合作不同。(3) 企业的目标就是“利润最大化”日本企业的态度是，盈利仅仅是通过企业成长发展而使人们生活幸福的手段，盈利必须伴随顾客的满足，即给顾客带来服务使其满意之后才能盈利，不能损害顾客只顾自己的盈利，唯有创造价值才是产生永久利益的源泉，不能追求浮利，不能追求公司一己的私利，谋求经济社会的健全发展，要确保适当的利润，以适当的价格向顾客提供服务，不能谋取暴利。可以看出日本的企业对待盈利的态度是端正的。首先不能损害顾客，其次不能追求浮利，不能只顾自己，不能谋取暴利。总之追求的不是利润最大化，而是效益最大化。正是由于绝大多数日本的企业能够有这样端正的
48、经营目的，因而才获得了扎扎实实的发展和信奉家族主义和资历主义。(4) 强调企业的责任在有了正确的企业目标的基础上，日本的企业十分注重其对各个方面的责任。日本的企业文化认为，社会是企业生存的基础，只有对社会公平，为地区社会服务，采取尊重社会公共性的经营，承担企业的社会责任，才是企业应有的姿态。企业的发展应该为国家产业和社会经济的繁荣作贡献，而不是只顾自己一家的发展，不顾环境、公害、生态平衡，危害地区社会及人类 。日本企业的最高目标，把一个企业的目标与整个国家、社会、乃至人类的福利和共同的思维和行为模式统一在企业内部，形成巨大的“合力”，发挥出“整体效应”。(5) 具有追求经济效益和报效国家的双重价值目标同欧美国家相比，日本人和日本企业形成了较强的国家观念。因为日本资源短缺，企业必须依靠国家，这就使日本企业的价值目标有明显的双重趋向：一是追求经济效益，二是追