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1、项目施工管理工作之我见业主做建筑施工管理工作20多年，做工程项目经理也有近10年，这里也说一说对项目管理的一些体会。一、项目经理的本质本人一直认为：项目经理是干出来的，不是学出来的；是干出来的，不是教出来的。一个人要成长为一名合格的项目经理主要是靠干， 干中带学，相辅提高。项目经理首先应是有过类似本项目的项目实施经验，对工程项目 有一个清醒地认识，同时对该行业的相关知识有扎实的基础；对该项 目能够做出一个科学的、切合实际情况的实施方案，在必要的时候能 够帮助自己的组员解决问题，但并不是说项目经理必须是任何技术问 题都非常精通，对于不熟悉的，项目经理可以咨询相关专业人员。但 无论如何，项目经理都
2、应该熟悉和了解项目中的每一项技术，只有这 样才能全面掌握项目。其次项目经理应具有协调、组织的能力，能够 调节整个项目团队的气氛，在遇到挫折时“升温”，在过分乐观时“降温”；同时应具有同项目单位进行沟通、协调的能力，为自己组员的 项目实施做好环境的准备；在遇到关键或疑难问题时，能够通过各种 途径找到问题的答案。在项目的实施中，必须建立一套切实可行的项目管理制度，特别 是多方组成的项目团队，更是如此。规范化而且切实可行的项目管理 制度，必须因项目而异，结合本公司的具体情况而定。同时要严格执1 / 55行制度，做到奖罚及时、分明。 为了组建一个和谐的团队，项目经理必须充当队员的激励者、教练、活跃气氛
3、者、维和人员和冲突裁决人。几乎所有的人都知道项目的实施需要制定计划。但是在具体操作 过程中还是存在以下几种现象：一是项目计划的制定不够严谨，随意 性大，可操作性差，因而实施中无法遵循（如项目计划过于粗略，落实不足），没有做到任务、进度、资源三落实。二是缺乏贯穿项目全 程的详细项目计划，甚至采取每周制定下周工作计划的逐周项目计划 方式，其实质是“项目失控合法化”。三是项目进度的检查（与进度 计划比对）和控制不足，不能维护项目计划的严肃性。四是项目计划 由他人编写，而执行计划的却对计划内容一知半解，理解不到位，导致计划只是摆设。 再完美的计划也会时常遭遇不测，但并不表明我们不需要制定计划 了。如果
4、没有计划我们就失去了参照物。项目经理应该能够预测变化 并且能够适应变化。经常做一些假设，避免安于项目现状，在项目发 生变化时能够及时作出调整。计划总在变化，计划没有变化快，关键 是计划能够跟上变化。 在项目的实施过程中，经常会将整个项目分成若干个小的项目，项目 经理应有效的利用好时间，做到各个项目之间的有效、合理衔接，保持整体计划的合理性和连贯性。 项目计划粗细程度，是一个需要小心把握平衡的问题。越细则控制力 度越大，但项目管理的成本越高；反之亦然。以国内目前的状况，个2 / 55人看法，3 个月以下的项目应细到人天，至少 23 人天；半年以上的项目，至少应到人周。不要吝惜在培训上花的时间，进
5、行二次、三次培训都不为过。当然在项目的实施过程中最重要的是实施成功，而不管你采取什么方法。项目经理应该根据项目的自身情况确定适合该项目的方案和实施策略。二、项目经理施工准备阶段工作1、 确定项目目标2、 明确职责权限3、 熟悉工作流程4、 掌握技术要点5、 了解人力状况6、 把握内外资源7、 制定项目计划准备阶段的工作从以上几点的字面上就可以大体了解，不做累述。三、项目管理的几点看法人员管理：靠制度、靠人格、靠教育人是生产力中最活跃的要素。项目部的管理人员是一个项目的龙头，项目经理就是指挥中心的大脑。因此，项目经理对项目的成败起决定性作用，大将的风度，雷厉风行的作风，团结班子的艺术，亲和力和威
6、信，个人的人格魅力，抓主要矛盾的处理问题方法等等是最基本的素质要求，有很多工程砸在项目经理身上，这种事是屡见不鲜的。3 / 55项目部的人员管理，要制定严格的制度。具体的岗位职责，分工明确， 让每个岗位人员清楚哪些是自己必须完成的。在分工的同时，我认为 要更加强调协作，一个项目是一个复杂的系统工程，需要不同专业的 技术和服务。要教育管理人员坚持学习。一向经验丰富的老同志学习， 他们在工程上经历的多，看到的多，处理的问题多，干工程，经验是 巨大的财富，必须虚心向他们学习；二要向身边的同事学习，每个人 身上都有很多闪光点，生活习惯上的、工作态度上的、待人接物上的、 专业技术上的、言谈举止上的、吃苦
7、耐劳作风上的等等，都需要大家 看在眼里，记在心上，努力把自己培养成一名复合性人才；三要向一 线工人学习，因为工人是对工程具体操作技术最具有发言权的亲历 者，像钢筋的焊接工艺、绑扎的技术、模板及脚手架架设技术、混凝 土捣固技术、机械设备操作技术等，都需要从他们那里得到一手资料， 才能制定可行的施工方案，有效指导施工；四是继续向书本学习，学无止境，把实践中得到知识，回馈到书本上，使实践得以升华，经过 书本理论学习，再指导以后的现场工作。经过一个对项目人员的有效 管理的过程，真正达到干一项工程，创一方信誉，赢得一片市场，培养一批人才。 队伍管理：靠合同、靠信誉、靠严格随着市场化程度的提高，利用劳务分
8、包的形式进行项目施工已形 成一种格局，民工队伍大量参与工程建设，成为了不可缺少的重要力 量。在坚持分包队伍“准入”制度的前提下，合理选择队伍，适时签 定劳务分包合同，坚持以人为本管理原则，建设民工小区，改善民工4 / 55生产生活条件，配发劳保用品，保证民工工资。由于民工来自全国各 地，文化素质和技术水平参差不齐，组织相对松散，为让他们适应项 目的技术、质量要求，进场前必须经过安全教育、专业技能培训，使他们逐步走上正规化、规范化的轨道，形成民工与技术人员 一起奋 战在生产一线的良好局面。民工队伍做了大量的基础工作，他们工作 质量的好坏直接影响着工程的安全、质量、进度，加强劳务分包队伍 管理，严
9、格执行劳务合同，兑现奖罚承诺，依靠企业信誉，关心民工 生活，其实就是成就自己的项目，成就自己的企业。技术管理：靠交底、靠控制、靠创新 技术管理是项目管理的重中之重，技术管理不到位，工程质量将无法得到保证，项目处处受被动，业主、监理、质监单位在大会小会 批，下整改单、停工令，技术人员疲于应付，到处起火。因此，项目 须选配有经验、有责任心、能力强的技术人员，这一点很重要；根据 项目需要选配合适的工程组长、工程师、技术员、试验员，为工程顺 利进展配置强有力的人力资源。技术管理工作要做到规范化、标准化、 制度化，满足可追溯的原则。财务管理：靠程序、靠制度、靠监控 财务管理作为一种价值管理，是一项综合性
10、极强的经济活动。项目中财务管理水平的高低直接影响着项目部工作人员的情绪，同时也 影响着施工队伍的积极性，决定着一个项目的成败。财务管理决不能 出现拖拖沓沓、马马虎虎的现象，杜绝出现门难进、脸难看、事难办 的不正之风。财务管理要以财务预算为前提，做好事前预测与规划工5 / 55作；要建立健全资金管理机制，对工程资金进行财务监控；要充分发 挥在成本管理中的优势；要围绕效益实绩，兑现财务政策，为工程项 目服好务。对外协调：靠方法、靠耐心、靠诚信 作为施工单位，在项目建设过程中，必然要与当地政府相关职能部门、沿线单位及工地周边居民之间发生情况不同的联系，并将不可 避免的产生各种各样的矛盾和问题。从设点
11、安家、现场管理，到噪音 控制、扬尘控制等都必须达到政府相关部门的量化指标。因此，积极 协调外部关系、沟通情况、解决问题、化解矛盾，努力为施工创造和 谐环境、协助政府部门维护社会稳定、确保工程任务顺利完成，此项 工作显得尤为重要。在对外协调工作中，我认为应注意以下六点：1、是基础工作做的不牢。施工安排为对外协调工作打好基础，协调工作才能为施工提供更好的服务；在工程建设实践中，往往是因为施工安排不周、措施不到位等原因引起有关单位或群众的不满甚至处罚。所以，我们一定要在施工做好相关的安排，把与外界有可能发生的矛盾消除在萌芽状态。2、是员工素质有待提高。在施工中，外界有可能和我们的每一位员工接触，那么
12、，他所说的话、做的事都会代表着我们单位的态度和水平。因此，要加强对员工的培训，提高做事的责任心，不该说的话不说，不该做的事不做。3、是要增加对协调工作的热情和耐心。协调工作的对象是有血6 / 55有肉的、各式各样的人，而且往往是出现了矛盾后来解决问题的，有的需要情感上的沟通，大部分需要经济上的往来，一次协调很难见效，经常需要拉锯战。因此，要增加对该工作的热情和耐心。4、是要提高自身的协调政策水平，做到言之有理、言之有据、言而有信，掌握一些谈判的知识和艺术，更好地为施工服务。5、是加强对城建集团项目部的沟通、汇报，利用他们的优势和身份，和他们形成合力，把协调工作更上一层楼。6、是提高内部的工作效
13、率，及时兑现对外的协调承诺。对外无小事，经过多次协商才确定的方案或合同，如果因内部原因而失信，往往使工作变得被动，协调人员积极性降低，对外也会因此而丧失诚信度，矛盾变得越来越复杂，不利于工作的正常进展。四、施工项目管理的“四大控制”质量控制、工期控制、成本控制、安全控制是施工项目管理的“四人控制”，对“四人控制”及其相互关系的正确认识和把握,能够实现施工项目管理的基本目标,就是成本低、工期短、质量高和安全好。1、 施工项目管理中的质量控制施工项目管理中的质量控制,就是要通过规范化、标准化的工作,建造出达到设计要求和施工验收规范的建筑产品,也就是说,参加施工的企业按国家标准,对形成质量的诸因素进
14、行检测检验,对差异提出纠正措施。1.2 质量控制的内容及实质要做到质量控制,首先在思想上必须牢固树立“质量第一，对用户7 / 55负责”的观念,在此基础上建立一个完善的质量保证体系主要内容包括:学习掌握施工及验收规范!规程;推行施工作业标准化;严格试验、检验制度;建立各个环节的质量管理责任制;质量事故诉预防和分析,等等在整个项目实施过程中,每个阶段的主要工作又是有所不同的。如在施工阶段,要制订施工质量控制计划,并监督计划的执行;制订承包商在工作质量方面应提交的证明文件;制订特殊工艺 (如焊接、清洗、热处理等)的加工程序和规定;查明施工中发生的质量问题,监督有关图纸管理、设计变更、设备维护、仪表
15、校正及特殊工程资格审查等方面的工作是否贯彻了有关规定,防止发生任何质量问题。质量控制的实质,就是严格工艺纪律,掌握质量动态,加强质量检验工作,建立质量管理体系。1.3 质量控制的方法为了对项目建设和工程产品的全过程进行控制和监测,应该采取以下质量控制方法:逐步建立和完善质量管理体系,加强对工程质量的政府监督和社会监督,建立工程质量的奖优罚劣制度,实行工程何修制度和索赔制度,同时在项目实施过程中,要组织经常性的质量检查。2 、施工项目管理中的工期控制施工项目管理中对工期的控制主要是进度控制,即在限定的工期内,拟定出合理且经济的施工进度计划,在执行该计划的过程中,经常检查实际进度是否按计划要求进行
16、,若出现偏差,便及时找出原因,采取必要的补救措施或调整、修改原计划,直至工程竣工。也就是针对项目施工的全过程,通过计划!组织!协调!检查与调度等手段,动员一切8 / 55积极因素,努力实现施工过程中的各个阶段目标,从而保证总的工期目标的实现。工期控制的目标,就是采取一定的措施,最终保证目标工期(合同工期)的实现,以确保项目竣工投产,这就要求工期控制的前提,是要有一个科学的!合理的工程项目的进度计划施工进度计划,是确定施工项目各项工作的施工顺序和开竣工时间及相互衔接关系的计划,是控制工程施工进程和工程竣工期限等各项施工活动的依据,它反映了从准备工作开始直到交竣工为止的全部主要的施工过程,是确定劳
17、动力、材料、机械设备供应等的依据。要编制科学的进度计划,做好施工项目管理中的工期控制,应当抓好以下几方面:2.1 制定切实可行的施工方案施工方案即施工方法和相应的施工技术措施,选择的施工方案合理与否在很大程度上与施工任务完成的质量和工期能否提前密切相关所以,首先必须从实际出发,调查研究,掌握各方面情况,进行反复分析比较,改进和利用先进科学的施工方法,制定切实可行的施工方案。2.2 编制合理!经济的施工进度计划要做好进度控制,必须根据合同工期,编制合理且经济的施工进度计划,并利用统筹法的基本原理分析各施工过程 (或工序),绘制出图络图,找出决定工期的关键工序和关键线路;必须借助电子计算机不断改善
18、网络图,优化网络计划,选择最优方案,寻求最优工期(指完成计划的时间较短且费用最小的工期),并在施工进度计划执行过程中有效地控制与监督,不断完善,保证以最小的消耗获得最大的经济效益。9 / 552.3 调动作业层的积极性工程施工过程中,各个工种总是交叉流水完成作业的。若相互间协调不好,停工或窝工现象就会发生,最终影响工程进度为了加快工程进度,必须真正实行以经济杠杆为 R工程施工过程中,各个工种总是交叉流水完成作业的。若相互间协调不好,停工或窝工现象就会发生,最终影响工程进度为了加快工程进度,必须真正实行以经济杠杆为动力的劳动工资管理制度,对作业层进行调整,使工作效率与切身利益挂钩这样有利于提高工
19、人劳动积极性,同时也便于管理,各负其责,严格把握工程进度。2.4 对项目进行监测对项目进行监测的目的,在于弄清整个项目已进展到何种程度,预计何时能达到目标监测的方法,是通过检查项目的实际进展情况,并将实际值与计划值进行比较,分析所产生的编差原因,从中发现问题并采取相应的措施来解决。监测的内容包括项目准备工作的进展情况、设计图纸的审定、技术交底、施工组织设计等编制工作的进展情况、材料及设备的采购、预制构件、加工件及现场施工的进展情况等。另外,有关管理人员从准备工作开始就必须做好进度记录, 掌握现场施工实际情况和进度计划实施情况,协调各方关系,多考虑在工程实施过程中可能出现的各种困难的解决措施,排
20、除和调整施工中出现的多种矛盾,克服薄弱环节,保证作业计划及进度控制目标的实现3 项目成本控制施工项目成本控制是企业内部加强经营管理、提高经济效益的主要手10 / 55段之一。成本控制是事先控制,即对将要发生的成本消耗在施工前进行控制,是在不影响项目工期、质量和安全的条件下,将项目的实际成本控制在预算范围内的一项工作。3.1 施工项目成本控制的原则 施工项目成本控制的原则是企业成本管理的基础核心,施工方在对项 目施工过程进行成本控制时,必须遵循:成本最低化原则;全面成本控 制原则;动态控制原则。施工项目是一次性的,成本控制应强调项目的 中间控制,即动态控制。因为,施工准备阶段的成本控制只是根据施
21、工 组织设计的具体内容确定成本目标。编制成本计划!制订成本控制的 方案,为今后的成本控制作好准备;目标管理原则。 目标管理的内容包括:目标的设定的分解,目标的责任到位和执行,检查目标的执行结果,评价目标和修正目标;责、权、利相结合的原则。3.2 项目成本控制措施项目成本控制措施包括组织措施!技术措施!经济措施,三者融为一体!相互作用。3.2.1 组织措施项目经理是项目成本管理的第一责任人,全面组织项目部的成本管理工作,应及时掌握和分析盈亏状况,并迅速采取有效措施;工程技术部门是整个工程项目施工技术和进度的负责部门,应在保证质量!按期完成任务的前提下尽可能采取先进技术,以降低工程成本;经营部要管
22、理合同实施和合同管理工作,负责处理工程赔偿问题;经济部门应注重加强合同预算管理;工程预算收入;财务部主管工程项目的财务11 / 55收配情况,合理调入资金;项目经理部的其它部门和班组都应精心组织,为增收节支尽责尽职。3.2.2 技术措施所谓技术措施,即制定先进的!经济合理的施工方案,以达到降低成本的目的。这些措施包括:施工方法的确定、施工机械的选择、施工顺序的安排和流动施工的组织,而正确选择施工方案是降低成本的关键所在;在施工过程中寻求各种降低消耗!提高工效的新工艺!新技术!新材料等降低成本的技术措施;严把质量关,杜绝返工现象,缩短验收时间,节省费用开支。3.2.3 经济措施项目成本控制经济措
23、施包括人工费控制管理、材料费控制管理、机械费用控制管理。项目经理部是项目成本控制中心,要以投标报价为依据,制定项目成本控制目标,各部门和各班组通力合作,形成以市场投标报价为基础施工方案。五、工程项目经理对于项目的成功的作用项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违12 / 55约处罚等，对执行合同负主要责任
24、。2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业主、分包单位的
25、协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理13 / 55人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项
26、目的实施，是项目的直接领导者和组织者。六、施工企业如何提高经济效益施工企业的一切活动都应围绕如何提高经济效益这一核心，在最合理的工期内完成工程项目的建设。下面对施工企业经济效益影响比较大的方面，如施工企业投标工作、合同管理工作、索赔工作、内部成本控制工作等谈谈自己的看法。一）对外方面1.工程投标工作工程的招投标对施工企业的收入有着举足轻重的作用。在考察工程现场和研究工程的投标邀请书、投标人须知等投标文件后，编制投标文件时，不仅要评估自己的能力，还要对工程的工期、质量、技术、资金、投标额、材料单价和价差、暂估价材料等做深入细致的分析工作，了解工程所在地的气候特点、原材料供应和工程现场三通情况，为
27、下一步的施工组织设计做好充分的思想准备。同时还应对采用的定额及有关规定及包干费、投标费、钢筋调整等详细说明。最终目标是能够合理准确计算投标价，工程投标尽量做到报价接近标价，以便能够以合理的价格中标，便于企业获得合理的利润。2.合同管理工作合同管理是施工企业管理的重要内容，也是降低工程成本，提高经济有效途径。项目施工合同管理的时间从开始至结束，尤其加强施14 / 55工过程中的合同管理。总之，成立行为目标，成本控制才有针对性，不进行成本控制，成本预测也就失去了存在的意义，也就无法谈成本管理了。3.工程索赔工作重视合同履约过程中的索赔管理，做好索赔的各项基础工作，特别是对那些变更新增工程项目，必须
28、及时取得建设单位书面签认的设计图纸变更，并协商确定价格，以便索要工程款。而在施工管理中，能否及时、全面地发现潜在的索赔机会是索赔工作的前提条件，作为索赔工作人员必须具有丰富的施工管理经验，熟悉施工中的各个环节，通晓各种建筑合约和建筑法规，并具有一定的财会知识，才能全方位地捕捉潜在的索赔机会。二）对内方面(一)工程成本的一般控制工作施工企业要在激烈的市场中立于不败之地，就必须从加强自身内部的各项管理入手。抓好工程成本的管理工作，降低工程成本是提高企业效益的关键。首先，实行全过程的管理，把企业工程项目施工全过程的各个环节，都纳入全工程成本费用管理的范围之内。另外，实行预见性的管理。对工程成本费用的
29、形成，进行有计划的事前控制，预见和防范可能发生的问题，防止费用超支，避免造成浪费和损失。(二)工程成本的具体控制1.分包及人工成本的控制施工项目季节性、流动性的特点，决定了施工企业人员的流动性。另15 / 55外由于企业自身专业能力的限制，有可能无法按时完成施工项目，需要采取分包方式。而对于分包工程成本的控制，应以收入来决定支出，以事先确定的责任成本为标底，由几家的分包项目进行招标，一方面增加竞争，另一方面增加透明度，评定后确定最终分包单位。对于分包工程的结算，项目应严格按照分包合同执行，各专业分项工程都需经工程、质量部门验收合格后，由经营部门根据实际完成的工作量进行结算。对于劳务分包单位，应
30、选择实力强、信誉好、工人素质较高的队伍，以减少质量成本的支出；在签订分包合同时，一定要详细、严谨、明确，在实际执行中坚持每月考核评比制度，如发现问题，及时解决，才能真正将奖罚制度贯彻实施。2.材料成本、外委加工的控制由于材料费一般占全部工程费的 65%75%，直接影响工程成本和经济效益。材料成本节约主要从两方面着手：(1)严格控制材料消耗量。根据工程进度，严格按照材料消耗定额执行材料消耗量，不能突破；对各种材料坚持余料回收；加强现场管理，合理堆放，减少搬运、仓储和摊销损耗等；此外，全额使用材料，使材料的损耗率降低到最低水平。(2)严格控制材料价格。施工企业应及时认真分析各种材料的价格走势，根据
31、材料价格的变化趋势，合理确定材料采购时间，避免因材料价格上涨而造成材料成本的增加。3.机械费的控制机械费占工程成本的 5%左右，根据施工组织设计的要求，依据16 / 55现场条件、工期、质量、施工方案、工程特征等诸多因素的影响，合理安排施工机械。但实际由于机械台班市场价格比定额台班价格高，而导致实际机械费支出超出预算成本，这样机械费亏损现象非常普遍。因此，必须加强企业机械设备管理，不断提高机械设备的完好率，提高机械设备的作业效率，从而节约机械费，提高施工企业效益。4.质量成本的控制目前靠质量信誉占领建筑市场的形势，使质量成本的投入愈加重要，企业必须在项目经理的领导下建成质量进度控制系统，对影响
32、质量和进度的因素进行分析和预测，为企业创造社会价值的同时，减少机会成本的支出。5.安全费用的控制(1)建立安全责任制。企业法人代表是公司安全生产第一责任人，项目经理是项目安全生产第一责任人，对安全工作负有重要责任。公司、项目经理部、班组，都要订立安全责任书，发生安全事故，各级责任人和班组都要承担一定经济责任。(2)确保安全设施投资到位。安全设施投入不能省，特别是企业改制以后，安全设施投入更不能省，一旦发生安全事故，造成的损失要比你安全投入的费用大得多，而且，造成的影响很大。6.进度控制(1)编制工程进度计划。在制定工程进度计划时，要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划尽量符合变化后的实施条件。(
33、2)编制各个阶段的进度计划。为了确保总工期目标，必须实行17 / 55分段控制，根据总进度计划制订月计划、旬计划，用旬计划保月计划，用月计划保总计划，制订计划一定要留下余地。(3)实施动态控制。在项目实施过程中，要依据变化后的情况，在不影响总进度计划的前提下，对进度计划及时进行修整、调整。(4)提高劳动效益。提高工效可以在不增加成本的前提下，加快工程进度。因此，项目经理部要采取一切措施，调动职工积极性，提高工效，并在经济上给予一定奖励。7.其它费用的控制施工企业的其它直接费及间接费占工程项目成本较大比例，直接影响工程效益。项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，对弹性比例较大的办公、
34、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚，直接影响工程效益。项目其它费用开支应严格控制在目标成本确定的范围内，对弹性比例较大的办公、差旅、招待、车辆等费用，建立完善的管理制度，定期分析检查执行情况，奖罚分明。七、建筑工程应认真恪守的“十项管理制度”建筑工程质量、造价、进度，是衡量施工管理水平的基本要素，如何实现建筑工程质量优、造价低、工期短、见效快呢？笔者通过耳闻目睹的事例，并结合最近几年的具体工作实践，经过多次调查研究和反复论证，总结出了建筑工程在施工管理过程中，有关人员必须认真恪守的“十项管理制度”，其内容如下：1、在选择施工队伍时，必须恪守“六看一回访”制度
35、。即看施工18 / 55企业的审批手续；看人员技术力量；看施工机械设备；看财力和物力状况；看信誉程度；看领导管理水平。回访已竣工的建筑工程交付使用后的有关情况。在此基础上公开选聘最佳的施工队伍。2、恪守实行工程师责任制。对建筑工程的土建、水、暖、电的管理，从开工到竣工都实行工程师责任制，以确保工作的连续性。3、恪守工程例会制度。每周日晚上召开工程例会，听取责任工程师对施工进度、下一步施工安排等有关情况的汇报，针对存在的问题进行及时研究处理与协调，以确保工程顺利进展。4、恪守工程联检制度。每月底由建房单位的主管领导和施工队负责人及用户代表组成工程联检组，并由各施工点责任工程师参加，对所管辖的建筑
36、工程进展情况、施工质量、进行联检，及时纠正发现的问题，并推广好的做法，强调一次性完成施工任务的达标率。5、恪守建筑材料的检验制度。建筑工程的主体是由建筑材料构成的，它的质量好坏直接影响到整个工程的质量和造价，工程管理人员应认真把好建筑材料的质量关。对施工单位自购的材料和半成品，应严格按照质量标准检查验收，不合格的建材一律不准使用。6、恪守工程验收制度。每一项建筑工程自开工到交付使用前，一定要进行初、中、终三次验收，缺一不可。特别是试水、试电、试暖一定都要全负荷检验，切实对业主的住房安全负责。7、恪守工程决算制度。工程决算通常采取包工包料的费用大包干办法，还要根据工程变更情况和工程质量及施工进度
37、等，按照施工合同的奖惩条款进行认真地决算，并将决算情况向有关人员公布。19 / 558、恪守工程回访制度。工程决算时，要留建筑工程总造价的 20作为包修金，两年内工程出现质量问题则用此款维修。没有发现问题的，则到期后将此经费再付给施工队。9、恪守工程资料整理归档制度。工程竣工后，由责任工程师将工程图纸资料及时归集，而后整理存档，以备交接后查用。10、恪守工程总结讲评制度。根据工程质量、造价、进度，对每项单元工程作出评诂，被评为优质工程的，给责任工程师或施工队以适当的物质奖励；被评为不合格的工程，对责任工程师或施工队予以严肃的处罚，并限期整改，真正做到奖优罚劣，奖惩严明。以此激发有关人员的责任心
38、，调动他们的积极性和创造性，使每一项工程力争在建筑施工的全过程中，做到万无一失，确保建筑工程的施工质量，让用户放心，经得起历史的检验。八、工程项目预算制造成本核定程序一）概念及目的1. 项目预算制造成本的定义：项目预算制造成本是指为完成一个基 本项目，发生在现场管理过程中的直接费、现场经费及现场临设等费 用的总和。2. 项目预算制造成本的管理职责：公司合约部作为公司总分包管理 和采购价格管理及项目预算制造成本管理的责任部门，应负责分包合 约和采购价格的管理，并通过项目分包及采购招标选择和确定分包方 与供方，负责项目预算制造成本的组织编制与核定。通过建立和持续 改进量价分离的成本细化核定模式，达
39、到优化项目成本管理模式的目20 / 55的。3. 项目预算制造成本核定的主要模式：项目完整成本由土建工程与 机电工程两部分构成，由公司合约部核定,并下发项目经理部执行。4. 项目预算制造成本管理的目的：通过程序化的管理模式，改变以 往项目成本管理的随意性，减少不确定因素造成的经营风险。 二）项目预算制造成本的编制原则1. 项目预算制造成本水平一致原则项目预算制造成本是公司实行全面预算管理在项目管理上的集中反映。一个城市或一个地区的项目预算制造成本核定所依据的消耗定额 和市场价格必须建立在各项目一致的前提下，避免由于中标价格水平 不同而引起各项目之间项目预算制造成本的不一致，从而导致项目管 理水
40、平失真。项目预算制造成本的编制必须力保项目管理绩效在同一 起跑线上。2. 项目预算制造成本与中标价分离、项目预算制造成本价格市场化原则项目预算制造成本的核定遵循量价分离的原则。项目预算制造成本中 的工程量与单价分开，工程量按照中标后的交底工程量，材料、人工、 机械单价均按照编制期市场交易价格核定。3. 项目预算制造成本消耗定额当地化、企业化原则项目预算制造成本中的人工、实物的消耗量参照当地行业普通水平或企业内部定额中的实物消耗量为编制依据。企业的内部定额的各种资源的消耗量应低于地方定额。公司将通过对项目施工过程中成本管理21 / 55的逐步总结和完善，形成企业定额。并将积极推进投标报价及项目制
41、造成本核定过程的软件化管理。4. 项目预算制造成本水平体现公司整体技术与管理优势原则项目预算制造成本中的人力、材料及机械设备在质量和时间上的投 入，建立在公司技术部门批准实施的施工组织设计与施工方案基础 上，体现公司的技术优势和管理优势所创造的效益。技术进步是企业 降低成本的一个重要方面，切实从技术进步中降低成本是公司在激烈 的市场竞争中获得核心竞争能力的关键。5. 项目预算制造成本事前制定、过程控制原则及核定责任单位 项目预算制造成本原则上应在项目实施前编制、预核定完毕，作为指 导项目实施成本管理的依据和指标。 由合约部牵头组织相关部门进行项目预算制造成本核定。 特定情况开工时无法核定的项目
42、，由公司合约部先向项目下达制造成 本执行的指导意见，在项目履约过程中，随着项目收入及各项洽商索 赔的逐步明确，对项目预算制造成本实施过程进行跟踪管理。6. 以收定支原则 项目预算制造成本原则上必须控制在相应的收入之内，公司收益取决 于投标报价水平与企业成本水平的差值。对于项目运作过程中的直接 费、其他直接费、临时设施、现场经费，原则上不得突破投标报价的 相应收入。对由于投标报价中上述费用确实与方案投入不相匹配的，项目运作中确实无法控制在报价水平之内，由项目经理部会同技术部提出专项报告，经主管领导批准后，按照经批准的技术方案重新核定22 / 55费用。合同条款的差异及对业主的特别承诺由责任部门按
43、有关程序组织评估后据实处理。以新技术、新工艺的开发引进为目标所需的额外费用从公司设立的专项技术发展基金中列支。7. 项目预算制造成本核定、监控与考核、鼓励约束相统一原则（1）项目经理部完成项目预算制造成本目标，公司根据工程项目管理责任目标考核与奖惩办法的规定对项目进行考核和奖励。（2）项目在完成核定预算制造成本的基础上，再实现项目实际成本低于项目预算制造成本的降低，公司根据工程项目管理责任目标考核与奖惩办法的规定对项目进行考核和奖励。三）项目预算制造成本的编制依据1. 合约部提供：（1）工程承包合同交底书（含工程投标文件）；（2）通过工程分包招标确定的分包合同；（3）项目经理部现场经费清单；（4）各类材料和设备的市场交易价格；2. 工程部提供：（1）经批准的临建方案；（2）项目运作模式；（3）与市场价格接轨的内部与外部设备租赁价格；3. 人力资源部提供：项目经理部人员消费基金总额；4. 技术部提供23 / 55（1）经批准的施工组织设计（或技术方案）；（2）整个项目施工期间动态定员数量；5. 财务部提供：项目经理部现场经费标准；四）项目预算制造成本总体性费用编制与划分1. 项目的临时设施费、现场经费、技术措施费、总包服务费、对业 主的各项承诺等项目总体性费用，由合约部根据工程总承包合同、项 目管理模式等情况核定。2.