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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第120页 共120页主管管理知识 怎样做主管？ 主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，还有尊贵的社会地位。尽管人人向往，但却并非人人都能登上此宝座。即使是荣登这一宝座的也不一定活得轻松，许多身临其境的主管，常因处事不够严格，人际关系融洽不够，以致于尺寸把握不准，而大惑主管难也！这里笔者试从主管工作的基本功能加以探讨，以期对各位主管有所帮助。 一、主管的性质与内涵 主管是劳心而非劳力者。 所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深入分析，提出解决问题对策的人；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的人。孟子说：
2、劳心者役人，劳力者役于人。 主管是人才而非人手。 企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。 主管不是当官 主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有官大学问大的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。 主管是既管又理的人 过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；当今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才。因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐指气使、管教、谩骂的待人方式已经落伍，取而代之的是讲理、注意理性和身临其境的方式管理员工
3、，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。 主管是负责单位业绩成败的人 企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应该按90:10的原则，有错则由上（90）往下（10）记，有功则由上（10）往下（90）记。 主管既要尽力而为，领导部属完成上级所交给的任务；又要善于踏实本分，设法争取到老板的支持与信任，进而顺利完成任务。 二、主管的管理功能 主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，他们彼此之间有一个前后衔接的关系。 1、规划 规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大点： A、评估外界环境形
4、式的变化，分析哪些形势对自己是机会，哪些是威胁。 B、了解自己的强弱优劣。 C、建立负责部门的整体与长期发展计划。 D、依据整体目标再制订部门的方针。 2、组织 组织要求团体合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众变为百万雄师，强调三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。主管是成事者，但不能事必躬亲，而要本着组织设计发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计涉及到以下三种做法： A组织要将各种心态不一的众人引向统一的目标，需通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 B主管应对每个部属充分了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果。组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所
5、在。 C主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调，使部属上下一心。主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。 3、用人 用人要求知人善任。企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事。主管用人一般应注意： A人才靠自己培养，挖墙角不能建立共识； B士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的； C我们要用的是最适合的人，而非最好的人； D培养部属工作的成就感，使其潜力浮出水面； E利用轮调或第二专长的真培养，使部属能接棒。 4、指挥 指挥能建立共识、培养使
6、命感。部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事的抱负和主人感，帮主管出注意： A身教重于言教，待人注重诚心； B设法使部属成为自己的信徒； C身先士卒，要求部属之前要先要求自己； D推行在公众面前表扬，在私下处理过错； E奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 5、控制 控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实。作为主管，必须事先制定各种衡量准则，为此主管应做到： A不要有亡羊补牢的思想； B重点管理，注意各种例外情况； C定期评估业绩，而非年终才算总账； D评估标准明确具体，尽可能量化； E机会教育，吸取别人的惨痛教训，避
7、免重蹈覆辙。 三、主管应具备的能力与条件 主管一般应具备技术、人际、全局、判断四种管理技巧。 技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度。作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、住处等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。 人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解这些人对他的看法？他如何处理这两方面的问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言
8、喻的影响。 全局性是要求主管能从企业的整体来看问题，同时认请各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要看主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否使其为我企业所利用，对我企业有利。 判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂，常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，并提出解决方案。这便要求主管能洞察先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机。 借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是：将者，智、信、勇、严。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威
9、信，同时要依赖部属，进而获得部属的依赖；要有仁德，要爱护部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力的执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。 主管的基本功能 主管是人人羡慕的职位，不但有可观的收入，又有尊严的社会地位。主管位尊权大，并非人人皆可登上此一宝座，但荣膺这一宝座的却不一定有卓越的表现，甚至有许多身历其境的主管，常因处事不够严格，人际关系的通用不够圆熟，以致于尺寸把握不准，而大惑主管难也！因此，本文分两部分来讨论，一方面探讨主管的基本功能，另一方面则剖析主管如何做好管理工作。 一）：主管的性质与内涵 主管是劳心而非劳力者 所谓劳心者是指运用其智慧，发掘潜在问题，进而深
10、入分析，提出解决对策的；劳力者是指凭自身实力，劳碌工作，而少用大脑思考问题的，孟子说：劳心者役人，劳力者役于人。 主管是人才而非人手 企业的强弱是看各类人才（运用脑力去管理部属者）是否多而全，而不是只求人手（依照上司旨意办事的人）多，人多只是势众，但不一定能成事。 主管不是主官 主管不是做官，而是引导别人把事做好的人，因此主管并非事必躬亲者。既然不是当官，就不能有官大学问大的心态，头衔高并非一定实力强，名副其实才是真主管。 主管是既管又理的人 过去是劳力者密集的天下，是人找事、人求事的时代；现今则是技术、资金、信息与人才密集的时代，找事已变成求才；因此，主管的角色不能再凭至高无上的权威，颐气使
11、人、管教、漫骂的待人方式已经落伍，起而代之的是讲理、注意理性和身教的方式管理员工，故主管不只是讲求管教，还要讲求合理、合法及合情。 主管是负责单位业绩成败的人 企业各部门若有良好的业绩，大家都会说主管的领导有方。然而，计算成败其实应按90：10的原则，有错则大过由上（90）往下（10）记，有功则应由下（90）往上（10）记。 主管是调和各方关系的人 主管既要尽力而为、领导部属完成上级所交给的任务，另一方面，又要善于伙计本分，设法争取到老板的支持与信任，方能顺利完成任务。由于这种两面关系，故常遇到该说的不能说、不该说的非说不可的两难境地。 二）：主管工作的内涵 主管是推动群策群力以求成功的人，其
12、工作深富有挑战性，但也因掌舵该单位的方向及政策方针的制定与执行，故因任重道远而饱受工作压力的催逼。主管的工作内涵主要有以下几点特征： 工作进度异常紧凑 主管因处在负责工作单位的内外联系，又要处理例行性业务与某些突发性事件，加上业务的规划、执行权力与考核都要主管来构思与推动，因此，可谓集三千宠爱于一身，工作繁重而忙碌，而一有空闲，书信电话紧随而来，部属的请示又剥夺了他不少时间，因此，主管几乎没有真正的休息时间，主管似乎无权可说：现在我的工作都做完了。 工作特点简短、片段和多变 主管是某一部门的灵魂人物、决策者，各方面都要找他，但他一天只有24小时，因此除了加强工作进度以外，就是尽量缩短活动、推掉
13、或避免冗长费心费力的工作，以加速信息的传输和业务的进行，因此，主管根本无法细想，这并不是说主管不用大脑，而是他忙碌得无心专心做好规划工作。 主管都是行动导向者，且特别偏爱口头沟通 主管由于工作压力大，很多事情都是十万火急，故常以务实的态度，兵来将挡，水来土淹，不在深入分析问题如何形成与恶化过程，而事实上也不可能允许他对事件的来龙去脉、因果关系作详细的澄清，因此，都是行动导向，以处理如何做，而非事实本质为最高准则。 主管工作最大的危险是不能深入 主管是成事与做事兼并的，又要办多事与办好事，在这种压力下，他无法不接受最多的任务，但却不容易把责任授予他人，因此授权与培养部属使他备受困惑，凡事找头，但
14、他又分身无术，只好看哪个事紧急就先应付，但紧急又与重要性往往难以两全，结果样样都管，样样不管，落得变成蜻蜓点水不深入的后果。 主管的工作仍以艺术成分居多 主管是从事管人理事的工作，问题是他的处理结果是要通过人来完成，而且等级愈高，愈是要靠人来办事，同时也需要收集各个方面信息再做卓越的判断，主管当久之后，会养成他独断专行的习惯，依凭直觉与经验，而不太重视科学的分析，因这样常缓不济急。管人至今仍属高度艺术的范畴，而主管欲思考如何做决策，却又无法作深入的分析研究。 三）：主管的管理功能 主管的管理功能有规划、组织、用人、指挥及控制等，它们彼此之间有一个前后衔接的关系。 规划是知己知彼、百战百胜的工夫
15、，规划是一种知己知彼的工作，也是企业管理的首要功能，主管只要规划做的好，其他事就可顺利开展。规划主要有四大要点： A:评估外界环境形势的变化，分析有那些形势对自己是机会，那些是威胁。规划是讲求如何运筹帷幄、化不利为机会的工夫。 B:了解本身有那些优点（资源），自己的强处与弱点在那里，以寻求有利于自己的方面，界定自己的生存空间与发展方向，以发挥所长，贡献企业未来发展。 C:建立负责部门的整体目标与长期发展计划，这些目标是用来对待未来形势发展所作的预测，加上某些勉强成分所定的高标准，而以这些目标和计划做为部门努力的方向和业绩衡量的标准。 D:依据整体目标再制定部门的政策方针与策略，让人力、物力及时
16、间等资源做最充分与最有效的利用。 组织要求团对合作，建立共识，组织的目的就是要将一群乌合之众化为百万雄师，强调三个臭皮匠胜过一个诸葛亮。主管是成事者，故不能再事必躬亲，而要本着组织设计发挥团队合作的效果，使整体大于个别之和，一般而言，组织设计设涉及到以下三种做法： A:组织是将各种心态不一的引导向统一的目标，须通过沟通、协调、忍让、共识及合作来建立共识。 B:主管应对每个部属充分的了解，设法使他发挥所长，以达到分工专业化的效果，组织是人才的组合，也是每个人要发挥其专业才能的所在。 C:主管除设法让部属充分表现外，更应透过各种沟通与协调工夫，使部属上下一心，主管要通过理念的灌输、会议、目标和各种
17、制度设计，促使大家彼此相互配合，同心协力，抛弃本位主义。 用人要求知人善任，适才适所，企业是要靠人来提高生产力的，主管懂得用人之道才能水涨船高，倾其心智去规划大事，否则若不敢授权，尽己全力只能做些小事，主管的用人一般应注意： A :人才靠培养，挖角不能建立共识； B:士为知己者死，人的能力与向心力是靠激励来发挥其潜能的； C:我们要用的是最适合的人，而非最好的人； D:培养部属工作的成熟感，使其潜力浮出水面； E:利用轮调或第二专长的培养，使部属能接棒。 4指挥能建立共识，培养使命感，部属是主管的镜子，有怎样的部属就有怎样的主管，主管必须设法让部属建立共识，赋予责任心与使命感，员工才有勇于做事
18、的报复和主人感，故主管应注意： A:身教重于言教，待人首重诚心； B:设法使部属成为自己的信徒； C:身先士卒，要求部属之前要先要求自己； D:推行在公众面前表扬，在私下里处理过错； E:奖惩应活用，但应遵守多表扬少斥责的原则。 5控制是追踪考核，确保目标达到，规划落实，作为主管，必须事先制定各种衡量准则，掌握反馈信息，才能掌握大局，完成任务，主管应做到： A:不要有亡羊补牢的思想； B:重点管理，注意各种例外情况； C:定期评估业绩，而非年终才算总帐； D:评估标准明确具体，尽可能量化； E:机会教育，吸取别人的惨痛教训，避免重蹈覆辙。 四）：主管应具备的能力与条件 主管一般应具备技术、人际
19、、全局、判断四种管理技巧，这些技巧并非与生俱来的，而是靠后天的培养和努力而得的。 技术主要包括专业性的知识、对专业问题的分析能力、专业工具及专业技术的熟练程度，作为主管，不管是销售、生产、人事，还是财务、研究、信息等各个方面的知识都应钻研，技术越好，越能与他人协调与合作。 人际技巧重点在与人的合作，作为一个主管，是否拥有良好的人际技巧，可从三个方面来观察：他用什么方式去看他的上司、同事及部属？他用什么方式去了解上诉这些人对他的看法？他如何处理上诉两个问题？人际技巧是一种时时刻刻自然流露的活动表现，主管并非只在做决策时才需要正确了解他人的能力，主管应切记：自己的一言一行，对部属都有不可言喻的影响
20、。 全局性是要求主管能否从企业的整体来看问题，同时认清各组织各部门之间的相依性，只有产、供、销、人、研、财、信等各个部门的密切配合，企业才能有综合效果而言；同时要求主管能否同企业界、社会、政府、学校等力量保持一种什么样的关系，能否发现其根源，为我企业所利用，对我企业有利。 判断对于一个主管来说非常重要，企业经营错综复杂、扑簌迷离、常常通过主管了解来龙去脉因果关系，从而找到问题的真正症结所在，主管站在整体的高度去探讨、描述、解释、分析、综合归纳企业问题，进而提出问题解决方案。主管要求能动灼先机、未雨绸缪，这样就能化危机成转机，最后变成良机，判断是为解决问题而非制造问题。 作为90年代末期的高新技
21、术企业，对主管必然有更高的要求。新时代要求主管还要具备创造性的洞察力，洞察力包括从各种角度去观察问题，从而抓住问题的核心，它能有助于拟订成功的策略；敏感力就是如何把人结合在一种文化内，使他们自动自发的追求高目标，面对面沟通、持续性训练与发展、创造性奖励办法、工作保障，都显示了培养强有力文化的那种敏感力，少了它，员工就会缺乏干劲、感觉未受重用、甚至感觉受剥削；高瞻远瞩能在内心从已知走向未知，也就是综合事实、数字、希望、梦想、危险以及机会，而创造未来，忍耐要求你活在现实里，高瞻远瞩和忍耐的能力有助于塑造一个卓越的未来，不急不躁的迈向这个远景；应变与集中的能力则能刺激你预测未来的需求，事先推测该注意
22、的困难，而不是使企业立即受到压力，即使发生了不测，也能引导推行变革的努力方向。 借助孙子的说法，一位主管应具备的条件是将者，智、信、仁、勇、严。主管要有过人的智慧，以作出正确判断，作出合理的决策；要言出必行，以建立威信，同时要信赖部属，进而获得部属的信赖；要有仁德，要爱护和关怀部属；要有道德和做事的勇气，能下决断，并有魄力地执行任务，敢作敢当；必须严守纪律，尊重制度，赏罚分明。 抚慰你的员工 死神时时与我们相伴。一位员工的爱侣因心脏病撒手人间，癌魔则吞噬了另一位员工的父亲，而你的秘书却因车祸痛失爱女。痛定思痛，死者长已，然而时间会抚平留给生者的情感创伤吗？绝对不会。 悲伤和丧失亲人的切肤之痛使
23、我们萎靡不振，工作效率低下，甚至思维混乱、失去理智。在相当长的时间里，我们可能会失却前进的动力和创造性。 工作生涯中，谁都会遇到不幸。不过，死亡和悲伤这种痛苦却是我们惟恐避之不及的。令经理人感到悲哀的是，他们对此束手无策。 之所以如此，常常是因为他们也可能会遭受同样的不幸。 伤心经历 美国南卡罗来纳州Precision Converters Inc.(编者译：精密变压器公司)的人事福利部经理Neely Sims（妮丽）道出了她的不幸。 我父亲死于主动脉瘤，当时我在一家纺织公司担任质量控制审计员。上班后，上司走过来对我说，对你父亲的去世，我感到难过。然后再没任何其它表示。即使人们看到我，也都漠不
24、吱声。真是太缺少人情味。他们希望我一上班就把个人情感抛诸脑后。而同事给我的感觉是，不要让别人看到你情绪低落，你会让他们受感染。 我因在工作时失声痛哭遭到训斥。 即使人力资源部门也是冷眼相待。我想星期五请一天假，去给父亲立墓碑时，和我谈话的那位女士说：希望你找人处理这种麻烦事。当时，我母亲没有工作，在未收到保险赔款前，我必须撑起这个家。光这件事就够我难受。 于是我决定辞职。上司问我是否知道自己在做什么。我告诉他，事情太难应付，又没人帮忙。我说我已承受不了。对此他感到意外，无法理解我的感受。 妮丽的遭遇绝非特例。多数企业都不能有效地对此加以解决。它们之所以会失去妮丽这样的宝贵员工，原因自明。其实，
25、经理人不应将员工的悲伤视为扰乱工作的消极因素，而应将其看作是一个人们重新调整自我来摆脱不幸、重建健康关系的自然过程。 悲伤周期 作为经理人，你有能力创造这样一种工作环境，使你能清楚辨认出人们悲伤的几个阶段：震惊和抗拒、愤怒、愧疚、沮丧、接受和恢复。这个过程可能会持续数周、数月，甚至数年，直到哀伤者接受现实并振作起来。 整个的恢复过程取决于生者与死者的关系。比方说，最令人难以接受的一件不幸是自己孩子的早逝。毕竟，我们不想自己的下一代会先我们而去。失去孩子，就失去将来；失去伴侣，就失去现在；失去父母，则失去过去，Susan Salisbury（苏珊）说道。她是 The Comapssionate
26、Friends (TCF)（编者译：爱心友情协会）的前执行董事。 TCF是美国的一家非赢利性组织，专门为失去亲人的家庭提供帮助。 她强调道，作为失去至爱者的经理人和同事，应向他们伸出援助之手。 TCF的临时运作总监Diana Cunningham（戴安娜）补充说：人们十分害怕这种情感或个人关系，有时会尽量避开你对他们的同情和安慰。但是，坦率地讲，尤其是对为人父母者来说，听到有人提起自己的爱子，他们会心存感激。 伸出援手 的确，很多失去亲人者最怕他们的亲人被淡忘。所以，尽管你觉得不自然，但笨拙的关心总好过漠无反应。 经理人学会了解悲伤周期各阶段的迹象，就能帮助失去亲人的员工度过痛苦的难关。在震惊
27、和抗拒阶段，失去亲人的员工可能会处于一种麻木状态，不愿相信眼前的事实。他们可能会一头扎进工作以逃避痛苦。 在愤怒阶段，他们可能会责怪死者弃他们而去，可能会冲着无能为力的医生发火，责怪他们没能留住其亲人的生命。同事的无心之语也会招来他们的阵阵粗暴，他们埋怨同事要求他们举止如常或对其痛苦不闻不问。另外，他们常常对未来得及为亡故者所做的事或所说的话感到愧疚不已。 他们被似乎无尽的悲伤压垮后，也会变得沮丧。特别是逢节假日、生日、亲人的周年忌日时，他们的日子格外难过。融融的家庭团聚中，再也见不到挚爱者的身影，触景生悲，更是痛上加痛。有些员工会选择这些日子请假，以悼念亡魂。作为上级，对此应灵活处理，而且要
28、留心员工有无生病、是否落落寡欢及其外表有何变化，如最近是消瘦还是变胖。 缺失的环节 亚利桑那州Ottawa University（编者译：渥太华大学）的助理教授兼劳资关系项目主任Bob Obrestein（鲍勃）说道，工作环境中所缺少的环节是，找出悲伤员工与生产效率的关系，找出如何充分提高员工的生产效率并帮助员工恢复其原来的正常生活。 多数企业认为，员工失去亲人是件麻烦事；对他们表示同情已经仁至义尽；他们最好尽快把丧事处理好，他解释说，经理可以帮助员工及其家人到企业外部去寻求帮助，借以让员工重获心理平衡并提高工作效率。他们可以找到能帮助他们的支持团体。人力资源部要教育员工，人们并不总是在亲人故
29、去的那一刻开始感到悲伤。 因此，经理们需要改变对死亡和悲伤的看法，明白悲伤随爱而来，是一种深沉的情感。这样为我们阐释人生意义、工作的价值观念和目标提供了更为坚实的基础。人力资源部要重新审视企业和社区的资源，才能更明智地管理工作中的悲伤情绪，从而使人的生命在这个过程中不断升华，而不会为此毁掉一生。 给予员工时间和自由，让时间抚平他们的创伤，使员工从失去挚爱的痛苦中振作起来。丧失挚爱固然沉痛，只要经理人富有同情之心，对员工的痛苦表现出应有的关心、灵活性和尊重，就会使员工受益匪浅。一旦他们从悲伤中摆脱出来，把个人生活与工作生活融为一体，就会对企业更加忠诚。 该与员工靠多近？ 现代办公室好比一个家庭，
30、蕴含着其所有的和谐与不睦之处。因此，员工的个人生活问题至关重要。作为经理，你要使员工感到既安全又独立，既得到信任又不感压抑，既可以提出个人问题也不怕生活受到干扰。 日益引起关注。如果把经理人对个人生活的态度看作一个连续统一体，其含括的范围很宽。有些人过于干涉员工的事务以致令员工感到隐私权受到威胁（这种人最极端的例子是打听极为隐私的问题，甚至监听别人的电话或搜查字纸篓）。 而另一些人高高在上、远离员工，使员工感到自己与其说是血有肉的共事者，还不如说更象机械人（在这种环境中，员工的问题将不断恶化，直到已无法补救了才来一次总爆发）。 员工及其个人生活问题现已引起日益的关注，纽约People Mana
31、gement Inc.（编者译：员工管理公司）副总裁兼人力资源部主任Rhonda Steeg（朗达）说，当今的生活日益复杂，经理人越来越有理由要介入和干预员工个人的问题。 心理学家Robert Rosen（罗森）是美国华盛顿特区一家叫Health Companies Group（编者译：健康企业集团）的管理顾问公司主要负责人。他认为这个问题当属员工和企业之间互动方式发生显著变化的一部分。他说： 企业需要员工对自己的行为担负更多的责任，以便成为企业的活跃伙伴。同时，企业必须在效率管理上担负更多职责，这也许意味着他们不得不更加留意与员工的关系。 罗森认为，与这种势头相对，个人在社会中得到越来越大的
32、权力和授权赋能。他说：员工愈加敢做敢为，更不愿盲从权威。 因而，当管理层想介入员工个人生活领域时，员工一旦觉得有失公允，就会有意无意地予以报复。反之亦然。 业绩问题。许多具体领域都存在这些问题：个人健康资料事关企业的福利项目时，谁可以接触这些资料？谁来监控电脑文档或能进入私人办公室？员工无视危险去吸烟、不系安全带驾车、高空弹跳，该怎么办？ 罗森说： 最终，我认为，要是关系到业绩，上级就有权在监督员工的工作。但工作之外做什么，就是员工的事了。在企业内他们必须是成熟的业务伙伴，并明白公司对他们的期望是出于合理的业务原因。 也有人认为管理层与员工应保持一定距离，时代周刊（Time）亚洲版的督印人Jo
33、hn Marcom（约翰）就是其中一名。他说：只要不影响业绩，我认为一名好经理并不需要对员工的个人生活了解很深。这种事 应知道 的少之又少。以我的经验，人们很擅长处理这些事，经理人不须介入员工个人生活。至于那些人人都能碰到的风风雨雨，也就听其自然。 约翰接着又说道，现在，几乎所有企业的竞争力比以往任何时候更着重于精英人才。 最要紧的是工作业绩，而不是你的工作风格、背景或家庭。Adam Gardner（加德纳）对此表示同意，但是他的做法截然不同。加德纳是生气勃勃的More Balls Than Most（编者译：摩尔波公司）的合伙创始人。他说： 我最爱管员工的闲事，这不仅是我的天性，而且我还认为
34、这是我接近员工的一种有效方式。我想了解他们的家庭生活、室友、亲戚、家庭等，样样我都想知道。 这种个人接触，从加德纳个人比较年轻（刚30出头）及他年轻的员工队伍（仅有 4个员工超过30岁）中略见一斑。他鼓励有意加盟公司的员工同父母商量是否加入，而且他会与前来看望子女的父母亲共进午餐。他说： 这样做对员工来说意味深长，这也使他们的父母对公司有个好印象。 谈到个人生活问题时，通常哪些问题会唱重头戏？人们立时想到的当然是婚姻、约会习惯等。但是，经理要不要去了解员工的政治信仰、宗教活动、约会经历和驾驶记录？私人电话记录也不例外吗？如果不影响生产率，回答可能是否定的。 一家大报的主编发现，涉及健康问题时需
35、要步步为营。她说: 如果某人一周内三天两头去看病，我就必须找出事件的原因，因为他的工作没完成。我讨厌去问，有时这个问题令人尴尬，员工谈到这个问题时也感到窘迫。但是我的工作通常取决于他们的业绩，因而我不得不问一些可能侵犯隐私的问题。 培养敏感度。员工管理公司的朗达认为，经理必须培养对员工问题的敏感度，同时也要清楚何时寻求专家帮助。她说：身旁有个协助员工计划很重要。但她警告说，只要越雷池一步，那你可能会惹上官司。 一些经理同意，营造开放式办公文化后就不存在侵犯个人隐私的问题了。Bany Schwartz（施瓦茨）在纽约经营一家有12名员工的公共关系代理机构。他说：在这么小的办公室里，我和员工之间根
36、本没有隔阂。他们随时可以来征求关于他们个人事情的建议。但你必须掌握好分寸，保持距离不要靠得太近。要意识到这是个人私事，但不要穷根究底。 独立会议策划人Bonnie Wallsh（邦尼）说：让员工感到他们可以找你帮忙，这非常重要。 尊重隐私权是一项宝贵的资产。如果你有志于此，他们会更加投入地工作。如今你投之以桃， 将来他们很可能在工作上报你以梨。 加德纳坚持认为，如果问得唐突，应该允许员工避而不谈。他说道：如果我问的是特别私人化的问题，他们总是可以说加德纳，唔 没什么。并且也不会因此而丢了工作。 经验之谈 在考虑员工的个人生活时，应注意以下几点： 评价自己的风格：太爱管闲事？太高高在上？还是恰到
37、好处？ 确保奖励以业绩为基础，而不是盯着个人问题。 了解关于经理与员工关系注意事项的法规或企业政策。 营造这样一种办公氛围：让员工乐意与你分担问题，并且确信他们的问题不会成为闲聊时的谈资。 与员工进行私人交谈时，应谨慎，谨防出错。 基层主管管理原则 1工作应该进行分工以保证每个人都能完成特定的部分。比如制作帆船，一个人制作船身，第二个人焊缝，第二个人制作船帆。办公室的工作中，一个人负责登记定单，另一个人打印信件，第三个人填写信件。费伊尔把这种想法称为工作分工和专业化。 2管理者必须拥有发布命令和指示的权力，但也必须承担工作做得不好的责任。比如，一个基层主管有权要求一名工作人员装载一辆货车，但是
38、如果货车没有按标准装载，责任就要由管理人负担。 3管理者要负责在劳动者之间建立起信心，但他们反过来必须对自己忠诚。换言之，如果你想从员工那儿得到忠诚与合作，你自己首先要忠诚并且乐于合作。 4一个人只能有一个老板。费伊尔把这称作统一领导。实践证明：如果一位员工听命十几个上司。混乱和冲突就将发生。 5每个组织只能有一个主要计划、一套压倒一切的目标。比如，当公司的整体信誉就是准时发货，而供应部门以较低价格从不可靠的供应商那里购买原材料造成生产部门的产出不能按时完成时，统一指挥就被打乱了。 6为遵守统一指挥的原则，费伊尔坚持认为所有个人，尤其是管理者，必须把他们的个人利益置于组织利益之后。费伊尔解释到
39、，如果有职权的人都各自为政，组织中的所有其它人就要受到伤害。 7工资和奖金应该反映出每个人的努力状况、每个人对组织。目标的贡献大小，这是很重要的。费伊尔有个新观点，他认为员工应按个人价值获取报酬，而不是按照倾向于给员工施恩惠的管理者的想象。 8命令和指示应该按照从较高层管理者到较低层管理者的连锁领导方式运行。费伊尔还说到，正式的交流和抱怨应以同样渠道反馈到上层。实践证明，允许和鼓励不同部门之间相互交流工作信息是很好的想法。当一位经理越过业务主管向员工发布命令或一位员工去主管的上司那儿表达不满时，真正的问题就出现了。 9各种原材料应该置放在合适的地方。费伊尔颂扬各种有秩序的做法。他相信常规程序可
40、以使努力和浪费最小化。 10员工们受到的待遇应该是平等和公正的，费伊尔把这称为公平。当主管让一名员工休息而跳剔另一名员工时，就会引起员工间的不满和冲突。 11管理者应该在员工间鼓励创造性。费伊尔建议到：对-个整体来说，鼓励这种能力是很重要的为把这种满足感让渡给下属，管理者必须能够牺牲自己的某些虚荣心。其它事情也是一样，能够认可某些下属的创造性的管理者要远远高于那些不能做到达点的管理者。 委派工作的秘决 身居管理者位置并不一定会自然产生正确委派工作给别人的能力。事实上，许多管理者常常是非常拙劣的委派者。他们虽然也分配工作，但对工作的情况、下属的情况却不完全了解。他们常常把工作分配给不适当的人去做
41、，结果当然不会好。等到浪费了很多时间以后，他们便又卷起袖子亲自去做。这样一来，不仅浪费了时间和金钱，而且打击了下属的积极性。 现代管理者的一个非常重要的职责就是要把工作委派给别人去做。怎样做到有效的委派呢?美国作者JW李、M皮尔斯提出了有效委派系统的七个步骤。如果你能认真地遵守这些步骤，就能够提高自己的管理能力，改进部门的工作，提高企业的效率，把自己从具体事务活动中解放出来。 第一步 选定需要委派他人去做的工作 原则上讲，你可以把任何一件其他人能够处理的工作委派给别人去做。为了做到这一点，首先要对下属的能力有个了解。对工作和下属的评价是获得这种了解的途径。 认真考察要做的各种工作，确保自己理解
42、这些工作都需要做些什么、有些什么特殊问题或复杂程度如何，在你没有完全了解这些情况和工作的预期结果之前，不要轻易委派工作。 当你对工作有了清楚的了解以后，还要使你的下属也了解。要向处理这件工作的下属说明工作的性质和目标，要保证下属通过完成工作获得新的知识或经验。最后，把工作委派出去以后，还要确定自己对工作的控制程度。如果一旦把工作委派出去，自己又无法控制和了解工作的进展情况，那就要亲自处理这件工作。而不要再把它委派出去了。 切记不要把热土豆式的工作委派出去。所谓热土豆式工作，是指那些处于最优先地位并要求你马上亲自处理的特殊工作。例如，你的上司非常感兴趣和重视的某件具体工作就是热土豆式工作。这种工
43、作要你亲自去做。另外，非常保密的工作也不要委派给别人去做。如果某项工作涉及到只有你才应该了解的特殊信息，就不要委派出去。 第二步 选定能够胜任工作的人 建议你对下属进行完整的评价。你可以花几天时间让每个下属用书面形式写出他们对自己职责的评论。要求每位工作人员诚实、坦率地告诉你，他们喜欢做什么工作，还能做些什么新工作，然后，你可以召开一个会议，让每个职员介绍自己的看法，并请其他人给予评论。要特别注意两个职员互相交叉的一些工作。如果某职员对另一职员有意见，表示强烈的反对或提出尖锐的批评，你就要花些时间与他们私下谈谈，在这种评价过程中，你还需要掌握两点：了解工作和职员完成工作的速度。你要通过这种形式
44、掌握职员对他自己的工作究竟了解多深。 如果你发现有的职员对自己的工作了解很深，并且远远超出你原来的预料，这些人就有可能担负重要工作任务的才能和智慧。 了解职员完成工作的速度是另一个重要任务。例如，你可能知道一位秘书的打字速度是另一位秘书的两位，或者一个助手完成同样困难的任务所用时间只是另一助手所用时间的一半。一旦你掌握了每个工作人员对其工作了解的程度和完成工作的速度等情况以后，就可以估计出每个人能够处理什么样的工作，也就可以回到委派工作的分析上来，决定把工作委派给能达到目标要求的人。 如果你对职员的分析正确无误，那么选择能够胜任工作的人这一步就比较容易做好。回到对工作的了解和职员完成工作速度这两个主要标准上来。然后，你再决定是想把工作做得好还是快。这种决策目标将会向你说明能够胜任工作的人是什么样的人。这样，你就有可能让最有才能的职员发挥最大的作用。但有一点也要记住，那就是你要尽量避免把所有的工作都交给一个人去做的倾向。 除了上述两个主要标准以外，其它因素也在委派工作中选择合适的人上起作用。时间价值就是一个很重要的因素。你要注意不要把次优先的工作分配给公司中具有很高时间价值观念的职员去做。不量才用人，既浪费钱财，又影响职员的积极性。 总之，只要认真根据职员对工作的了解、完成工作的速度、时间价值观念和对他的培养价值这几条原则办