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1、IT现状评估报告FocusPMPage 2 of 211Template (6/30-Apr-2001)Project Document IdIT Assessment report - V1.41- 1202.docLast printed 24-Nov-03 10:49中国人寿IT战略规划项目IT现状评估报告版本号 V1.4起草人:中国人寿IT规划项目组北京市朝阳区建国路112号中国惠普大厦（100022）电话：010-65643888传真：010-65668278 中国人寿IT战略规划项目IT现状评估报告版权说明本文件中出现的任何文字叙述、文档格式、插图、照片、方法、过程等内容，除另有特
2、别注明，版权均属中国惠普有限公司咨询与集成事业部所有，受到有关产权及版权法保护。任何个人、机构未经中国惠普有限公司咨询与集成事业部的书面授权许可，不得复制或引用本文件的任何片断，无论通过电子形式或非电子形式。文档信息项目名称：中国人寿信息化战略规划文档版本号：1.4文档作者：中国人寿信息化战略规划项目组生成日期：2003-12-2文档审核者：中国人寿信息化战略规划项目组审核日期：2003-12-2文档维护记录版本号维护日期作者/维护人描述1.02003-11-17项目组全体草案1.32003-11-24赵振杰、谢泉彬、孟颖、许方、邵红兵、郭志涛、郭林修订版本，对草案成文和部分章节修改1.420
3、03-12-2赵振杰、谢泉彬、孟颖、许方、邵红兵、郭志涛根据项目组全体审查讨论结果修改目 录1评估概述171.1评估范围171.2评估方法171.3评估概要介绍172业务与IT战略整合评估222.1概述222.2中国人寿的业务目标和战略（麦肯锡）222.3中国人寿当前的IT目标和战略（麦肯锡）232.3.1 麦肯锡业务策略对IT的要求总结232.3.2 IT远景、目标以及策略定义242.3.3 IT举措分类总结252.3.4 麦肯锡IT战略的总体状况262.3.4.1IT战略对于业务战略的支持程度262.3.4.2IT战略的定义282.3.4.3IT战略的范围对业务策略的覆盖程度282.3.4
4、.4IT战略在技术方面是否面向未来发展282.3.4.5IT战略是否包括企业架构模型282.3.4.6IT战略是否包括IT治理策略282.4业务部门对IT的期望的综述292.4.1 总公司决策层期望及IT支持分析302.4.2 总公司管理层期望及IT支持分析312.4.3 省公司管理层期望及IT支持点分析342.4.4 IT支持分析总结392.5业务与IT整合402.5.1 业务和IT沟通流程现状402.5.2 业务流程的IT支持现状422.5.3 业务和IT关系分析472.5.3.1业务和IT关系成熟度模型介绍472.5.3.2业务和IT关系管理(BRM)调查结果482.5.4 灵活性分析5
5、32.5.4.1灵活性的概念532.5.4.2灵活性评估结果542.6总结593动成长企业模型603.1介绍603.2动成长企业建设原则613.2.1 简易化613.2.1.1介绍613.2.1.2中国人寿主要不足623.2.2 标准化623.2.2.1介绍623.2.2.2中国人寿主要不足623.2.3 模块化633.2.3.1介绍633.2.3.2中国人寿主要不足633.2.4 集成化631.1.1.1.介绍633.2.4.1中国人寿主要不足643.3总结644应用架构调研与评估654.1应用总体架构现状描述及分析654.1.1 现状描述654.1.1.1应用系统现状简述654.1.1.2
6、应用的集中模式684.1.1.3应用间的数据交换694.1.1.4应用架构704.1.2 主要问题714.1.3 期望734.2核心业务系统734.2.1 总公司核心业务系统744.2.1.1功能描述744.2.1.2系统架构754.2.1.3系统评价及主要问题754.2.2 江苏核心业务系统794.2.2.1系统特点794.2.2.2功能描述794.2.2.3主要问题804.2.3 上海核心业务系统804.2.3.1系统特点814.2.3.2主要问题814.2.4 深圳核心业务系统824.2.4.1系统特点824.2.4.2功能描述834.2.4.3系统架构844.2.4.4主要问题854.
7、2.5 四个核心业务系统对比854.2.6 建设期望864.3财务系统874.3.1 现状概述874.3.2 功能描述874.3.3 系统架构894.3.4 主要问题904.3.5 建设期望924.4再保险系统924.4.1 现状概述924.4.2 功能描述934.4.3 系统架构934.4.4 主要问题944.4.5 建设期望944.5销售支持与渠道954.5.1 现状概述954.5.2 功能描述954.5.3 主要问题964.5.4 建设期望964.6决策支持系统984.6.1 现状概述984.6.2 功能描述994.6.3 系统架构994.6.4 主要问题1014.6.5 建设期望101
8、4.7周边系统1024.7.1 客户服务系统1024.7.1.1现状概述1024.7.1.2功能描述1034.7.1.3主要问题与期望1044.7.2 代理人管理系统1054.7.2.1现状描述1054.7.2.2功能描述1054.7.2.3主要问题与期望1064.7.3 精算系统1074.7.3.1现状概述1074.7.3.2功能描述1074.7.3.3主要问题与期望1074.7.4 电子商务系统1084.7.4.1现状概述1084.7.4.2主要问题与期望1084.7.5 OA系统1094.7.5.1现状概述1094.7.5.2主要问题与期望1094.8应用架构差距分析1104.8.1 优
9、势与问题1104.8.1.1优势1104.8.1.2问题1104.8.2 需求与期望1114.8.3 初步分析1124.9应用架构评估总结1145数据架构调研与评估1165.1总体数据架构1165.1.1 现状描述1165.1.1.1数据模型和应用的相关性1185.1.1.2数据物理层次和数据提升（staging）1205.1.2 差距分析1215.1.2.1用户期望的状况1215.1.2.2差距及原因1225.2数据标准化管理1235.2.1 现状描述1245.2.1.1现有数据标准制定和管理制度1255.2.2 差距分析1255.2.2.1用户期望的状况1255.2.2.2差距及原因127
10、5.3数据质量管理1275.3.1 现状描述1275.3.1.1数据质量管理现状1275.3.1.2现有数据质量问题1285.3.2 差距分析1295.3.2.1用户期望的状况1295.3.2.2差距及原因1295.4应用系统数据管理1305.4.1 现状描述1305.4.1.1应用系统数据维护130CBPS应用系统数据维护描述：130上海应用系统数据维护描述：132江苏应用系统数据维护描述133深圳应用系统数据维护描述：1355.4.1.2现有数据库平台1365.4.1.3现有数据访问权限控制138权限管理状况综述138CBPS数据访问权限控制描述：139上海系统数据访问权限控制现状描述：1
11、40江苏系统数据访问权限控制现状描述：141深圳系统数据访问权限控制描述1415.4.2 差距分析1425.4.2.1用户期望的状况1425.4.2.2差距及原因1425.5数据架构评估总结1436技术基础架构调研与评估1446.1技术基础架构总体现状简述1446.2系统架构1456.2.1 系统架构现状1456.2.2 评估分析结果1466.3业务连续与容灾1506.3.1 业务连续与容灾现状1506.3.2 评估分析结果1516.4信息安全1576.4.1 信息安全现状1576.4.2 评估分析结果1576.5网络架构1626.5.1 网络架构现状1626.5.2 评估分析结果1646.6
12、系统管理1686.6.1 系统管理现状1686.6.2 评估分析结果1696.7数据中心1726.7.1 数据中心现状1726.7.2 评估分析结果1736.8基础架构评估总结1767IT治理调研与评估1777.1IT治理总体框架1777.1.1 IT治理概念1777.1.2 IT治理的目标1777.1.3 IT治理的架构1787.2IT投资现状评估1807.2.1 现状1807.2.1.1IT预算与投资流程1807.2.1.2IT投资力度1817.2.1.3IT成本的构成情况1827.2.1.4效益评估1837.2.2 差距分析1847.2.2.1优势与问题1847.2.2.2需求与期望18
13、57.2.2.3初步分析1867.3IT人力资源现状评估1867.3.1 现状1867.3.1.1职业发展1867.3.1.2激励机制1877.3.1.3绩效考核1887.3.1.4薪酬体系1887.3.1.5培训体系1887.3.2 差距分析1907.3.2.1优势与问题1907.3.2.2需求与期望1917.3.2.3初步分析1917.4IT组织现状评估1927.4.1 现状1927.4.1.1组织架构1927.4.1.2岗位职责1937.4.2 差距分析1937.4.2.1优势与问题1937.4.2.2需求与期望1947.4.2.3初步分析1947.5IT服务管理流程现状评估1947.5
14、.1 现状1947.5.2 差距分析1967.5.2.1优势与问题1967.5.2.2需求与期望1967.5.2.3初步分析1977.6管理现状评估1977.6.1 现状1977.6.1.1一般项目管理1977.6.1.2外部资源管理1997.6.1.3系统开发1997.6.1.4系统测试2007.6.1.5软件部署2017.6.2 差距分析2017.6.2.1优势与问题2017.6.2.2需求与期望2027.6.2.3初步分析2027.7IT治理总体评价2038附录2078.1资料：关于数据质量的信息成熟度模型2078.2资料：Informix向Oracle或DB2的移植2108.2.1 O
15、racle:2108.2.2 IBM:2118.2.3 独立第三方报告资料：2128.3资料：惠普公司业务连续与容灾2128.4资料：信息安全 ISO17799简介2148.5资料：项目管理简介2168.6资料：IT服务管理（ITSM）简介217图表目录图 21 麦肯锡业务以及IT策略实施计划27图 22常规业务和IT沟通示意图41图 23省A和省B流程自动化程度44图 24省A和省B的IT支持能力45图 25总公司流程自动核程度以及IT支持能力46图 26IT投资实现成熟度48图 27IT实施新技术成熟度48图 28IT服务原则成熟度49图 29IT开发方法成熟度49图 210IT组织业绩衡
16、量措施成熟度50图 211IT业绩与业务结果关系成熟度50图 212总公司BRM评估结果51图 213省公司BRM评估结果52图 214总体灵活性水平55图 215业务流程灵活性支持156图 216业务流程灵活性支持257图 217内部以及外部灵活性58图 31达尔文模型61图 41中国人寿应用系统总图66图 42应用系统集中期望调查68图 43应用间数据交换调查70图 44中国人寿业务部门对应用总体状况评价71图 45中国人寿IT部门对应用总体状况评价72图 46应用系统主要问题调查72图 47业务部门对核心业务系统的总体评价76图 48 IT部门对核心业务系统的整体评价76图 49江苏核心
17、业务系统功能图80图 410上海核心业务系统组织结构图81图 411个险业务系统与其他系统的关系84图 412基于中间件与ActiveX控件的B/S系统结构84图 413财务系统功能模块图88图 414决策支持系统系统架构图100图 415中国人寿呼叫中心系统结构示意图103图 416中国人寿呼叫中心功能界面示意图104图 417AMIS系统功能模型105图 51 信息系统总体架构图117图 52 信息系统距离业务的主要差距122图 53 信息标准优先级业务人员反馈125图 54 信息标准优先级IT人员反馈126图 55 信息标准无法统一的原因调查126图 56 现有数据库平台评价137图 5
18、7 现有数据访问权限控制调查138图 58 现有系统审计功能调查139图 61 各分公司主机型号分布145图 62系统架构用户期望147图 63业务连续与容灾用户期望151图 64业务连续与容灾经验参考154图 65业务连续与容灾经验参考156图 66信息安全经验参考162图 67 核心交换机品牌分布图163图 68 核心路由器品牌分布图163图 69 网络架构经验参考168图 610 系统管理满意度169图 611数据中心用户期望173图 612数据中心经验参考175图 71 IT治理架构178图 72 IT治理组成部分179图 73 近3年中国人寿电子化资金总体投入181图 74 近3年中
19、国人寿电子化资金总体投入/保费收入比例182图 75 中国人寿IT各部分投资比例183图 76 IT投资回报反馈意见184图 77 Mckinsey 关于总体 IT投入的比较185图 78 职业生涯设计与执行情况187图 79 培训计划制订与执行情况189图 710 年人均IT培训投资情况189图 711 IT员工每年用于培训的平均天数190图 712 中国人寿信息技术部报告路线图192图 713 IT治理成熟度模型 （来源 ：IT Governance Institute）204图 714 IT治理总体评价206图 81数据质量定义209图 82关键数据质量的特点210图 83 业务连续规划
20、213图 84 FocusPM项目管理方法216图 85 ITSM 参考模式流程组219图 86 惠普IT服务管理参考模式220表 21麦肯锡IT举措26表 22决策层期望以及IT支持分析31表 23总公司管理层期望以及IT支持分析34表 24省公司管理层期望以及IT支持分析38表 25省公司业务流程定义43表 26总公司业务流程定义46表 412003年应用系统开发计划67表 42核心业务系统主要功能对业务支持情况调查表77表 43核心业务系统主要功能易用性调查表78表 44四个核心业务系统比较86表 45财务系统调查结果统计91表 46网站对个人销售支持方面的调查97表 47个险销售支持方
21、面的调查97表 48笔记本电脑展业支持系统方面的调查98表 49AMIS系统功能表106表 410应用系统差距分析表114表 61系统架构差距分析总结148表 62业务连续与容灾差距分析总结153表 63信息安全差距分析总结160表 64网络架构差距分析总结167表 65系统管理差距分析总结171表 66数据中心差距分析总结175表 71 IT投资评估分析186表 72 IT人力资源评估分析191表 73 IT组织架构评估分析194表 74 IT服务管理流程现状196表 75 IT服务管理评估分析197表 76 项目管理现状198表 77 项目管理评估分析2031 评估概述 本章就本次评估的评
22、估范围、方法和概要做一个简要的介绍。1.1 评估范围本次评估的范围是就中国人寿信息化建设的现状从几个不同的视角进行了评估， 范围包括如下几个方面： 业务与IT的整合、企业架构、应用架构、数据架构、IT基础架构和IT治理。1.2 评估方法本次评估采用了 BITA, EA, ITSM等IT规划方法，采取了访谈与调研相结合的方法，通过对中国人寿总部信息技术部、主要业务职能部门、8大分公 司的业务和IT部门的访谈， 以及对35个分公司的问卷调研， 结合对收集到的文档的研究，以及和中国人寿项目组同事的共同讨论， 得出了对于中国人寿信息化建设现状的评估报告。1.3 评估概要介绍本报告共分为业务与IT战略整
23、合评估、动成长企业模型、应用架构调研与评估、数据架构调研与评估、技术基础架构调研与评估、IT治理调研与评估共六部分内容。下面是相应的发现的主要问题的汇总如下： 业务与IT战略整合评估- 麦肯锡的IT战略对于其制定的业务战略的覆盖程度较好且逻辑清晰；- 偏向于响应业务发展的IT措施罗列，缺乏总体规划，可操作性和控制性不强；- IT对于业务的支持以当前业务运营为主，对于管理和决策以及将来的业务变化支持不够，缺乏灵活性；- IT系统和流程缺乏整体规划，提供服务的效率和质量较低；- 在IT与业务关系的成熟度方面中国人寿处于以技术为中心的位置。 企业架构评估在总体上看，中国人寿并没有一种综合且明确的企业
24、架构框架。同时，企业架构也没有在业务、信息、应用和基础设施方面实现全方位的整合。而且，没有明确的衡量IT对业务影响的具体标准。 应用架构评估应用架构评估通过资料分析、数据采集分析、访谈从下面三个方面对人寿应用系统进行了评估：- 整体架构- 主要业务处理和管理应用系统- 周边系统总体上看，目前中国人寿保险公司应用架构的主要状况为：- 应用架构仍处于初期构建过程中，业务发展对应用系统要求较为紧迫，应用系统开发完善压力大；- 应用系统能够应付目前主要业务处理要求；- 应用系统未能很好满足业务发展要求；- 应用系统总体结构、系统开发设计、功能组织等方面还存在较大不足；应用系统的主要问题包括：- 缺乏总
25、体系统规划组织，缺乏高水平的业务分析支持，缺乏总体架构设计；- 业务处理功能结构不足，部分业务产品（如团体险、医疗健康险等）支持不足，功能数据结构分散，服务支持能力薄弱；- 缺乏深层次应用企业管理支持系统，如决策管理支持系统，精算与风险管理系统，再保险处理系统，销售支持系统等- 应用设计资源不足，系统运营维护支持、开发管理等能力不足解决目前系统问题的主要可能的策略包括：- 根据业务发展规划，决定未来产品与市场策略、决定业务组织管理模式，并基本建立适应未来业务发展要求的完整业务流程- 结合产品营销策路、业务结构和业务流程，建立应用架构总体实施策略和总体应用实施- 建立主要项目的实施规划，建立新一
26、代应用架构- 加强技术交流和技术引进，提升应用水平；- 加强技术资源建设；协作研究和开发. 数据架构评估- 中国人寿数据架构是一个典型的快速IT建设模式的产物，其主要表现为：以迅速实现功能为主要目的，而缺乏统一的、有计划的规划，缺乏统一的企业级数据标准；- 在业务集成度要求不断提高的压力下，目前数据架构主要的不足就是缺乏整体性，各应用系统间的数据集成度太低；- 由于历史原因，应用开发缺乏有针对性的技术设计，导致应用系统的数据质量和数据管理都处于较低的水平，无法保证系统的准确、高效、稳定低运行，影响了业务的运营和发展。 - 这里需要指出，数据架构的完善、数据质量和数据管理水平的提高，是一个长期的
27、、“螺旋式”上升的过程：根据业务人员实际操作的反馈，不断地改造应用系统和相关的数据架构，从而不断地进化和提高；- 目前，数据库平台的移植已经是一个必然的要求，由于中国人寿Informix的运行和维护都处于较为稳定的状态，因此，我们初步认为：整个移植的时间周期可以根据新系统的开发计划和Informix产品的生存周期来确定。 技术基础架构评估从中国人寿IT基础架构总体来看还是处于比较初级的水平，与业务需求和先进经验相比有比较大的差距，主要集中表现在以下方面：- 在业务连续与容灾方面，基本上没有任何流程和方法来从容应对灾难，与中国人寿500强的地位和业务发展的需求不相匹配；- 在信息安全和网络系统方
28、面，没有整体的安全策略和安全架构体系，缺乏防范攻击的在线实时检测措施；- 现有的网络功能过于简单，基本上只是满足连通的功能，需要加强网络的增值服务；- 管理方式更多靠手工，缺少系统管理流程和技术手段；- 数据中心的集中整合缺乏统一的指导和详细的步骤与方法。由于机房建设、前期数据清理工作尚未完成、逻辑集中的统一部署以及申请设备迟迟不到位等原因，影响整体的逻辑集中进程。 IT治理评估- 中国人寿的IT组织架构是松散型的组织架构模式，总公司IT力量薄弱，各分公司IT小而全，全国的IT力量分散。- 由于信息技术的迅速发展和历史原因，中国人寿的IT人员缺乏完善的职业发展规划，缺乏统一的培训体系，以及完善
29、的绩效考核和激励机制。- 在业务要求不断提高的压力下，中国人寿还没有统一完整的IT运维管理体系，维护工作还处于被动的应急式管理。- 在业务响应时间要求不断提高的压力下，造成IT缺乏完善的项目管理体系，没有围绕应用的完善的上线流程，缺乏完善的外部供应商管理体系；- 由于快节奏的IT基础建设，IT集中采购效率低，与同业比IT投资偏小，且IT投资比例失调。 虽然我们在评估中发现了很多反映到信息技术建设中涉及到的很多问题，但很多问题的产生有其特殊的历史背景，并不完全是信息技术部门自身的原因造成的。 这些发现的问题将做为我们在第二阶段进行战略和架构规划时考虑的重要依据。2 业务与IT战略整合评估本章从麦
30、肯锡定义的业务和IT战略、业务人员的期望、IT对业务流程的支持程度、业务与IT的关系成熟度、IT灵活性几个角度对于IT与业务的整合状况进行评估。2.1 概述IT策略必须和业务策略一致，这样才能保证IT有效地支持企业目标的实现，因此IT策略需要建立在业务策略之上，通过分析业务策略找到IT支持点，总结定义相应的IT策略。麦肯锡曾经为中国人寿定义了业务策略以及相关的IT建议，我们将麦肯锡的报告作为IT规划的参考。为了尽量保证IT与业务的一致性，在此对麦肯锡定义的IT建议进行描述和分析，同时根据本项目组对各级业务人员的访谈结果，对IT支持点进行分析总结，为第二阶段的IT策略制定打下基础。IT策略的制定
31、需要明确的业务目标定义以及实现这些目标的业务关键成功因素（CSF）和这些因素的关键绩效指标（KPI），如企业的平衡记分卡，以明确IT所支持的对象，帮助日后在实施IT策略的过程中进行投资回报分析；另外IT策略需要定义在将来一定时间跨度内的阶段性目标和步骤，这也要和业务的阶段性目标和步骤保持一致，目前所获得的业务信息则缺乏这方面的参考，这将给第二阶段的工作带来较大的困难。2.2 中国人寿的业务目标和战略（麦肯锡）根据麦肯锡的报告，中国人寿当前的业务目标以及策略总结如下： 远景目标：在未来6年中，中国人寿应成为以客户为导向、在寿险/养老/健康险和意外险等所有主要客户群占主导地位的寿险公司，成为中国寿
32、险市场中最能创造价值的企业。 为实现上述远景目标，逐层定义了客户主导，职能卓越以及业绩至上三个目标，并针对每个目标按照不同的业务领域和职能定义了具体策略。具体内容参见实现中国人寿转型，成为以客户为主导的行业领导者第5章（麦肯锡2003年7月）。2.3 中国人寿当前的IT目标和战略（麦肯锡）2.3.1 麦肯锡业务策略对IT的要求总结在麦肯锡的业务报告中根据业务战略提出了对IT的支持要求，分别按照其3大业务目标总结如下： 总体要求，IT战略要和业务策略相适应，IT的发展主要定位在销售渠道的支持和客户关系管理上以帮助实现占领主要客户群的业务远景目标：“IT要和业务策略的实施路线保持一致，并且以销售人
33、员/渠道工具和管理信息系统为重点，在过程中利用平台标准化，集中控制，整合数据中心等技术手段。需要开发一个提供客户保单信息以及相应背景信息集成视图的通用数据库从而实现有效的销售管理和客户关系管理系统。”； 客户主导，IT的支持要求在两方面进行描述，一是在业务部门针对细分客户群（包括团险和个险）的销售革新需要IT系统的支持，包括提供销售支持工具，改变或者建立销售人员管理系统以适应业务管理办法和流程的变化，通过系统建设帮助业务扩展优化已有部分、开拓新的销售与服务渠道；二是提供先进的系统支持风险和资产管理，为保户创造更大的价值； 职能卓越，IT要帮助其他业务部门提高关键职能水平，要求包括：为产品开发部
34、门提供“产品引擎”系统；提供风险管理系统帮助提高公司的资产负债，现金流等风险管理水平，保证在可承担风险的基础上为投资人和客户提供最佳回报；开发新系统支持新的前台以及后台核心运营流程。IT作为一个关键职能还要对自身进行完善，具体内容将在后面IT远景，目标以及策略章节中进行描述； 业绩至上，需要IT对于提高财务分析，决策支持和运营报告的能力进行支持，以保证对于中国人寿运行业绩的分析和把握，内容包括：建立及时有效的财务报告系统，建立精算利润评测系统以及“模型中心”（以精算角度分析产品，公司利润以及资本情况），加强和重建中国人寿的管理信息系统，支持在总公司获取以及分析最底层的各种数据。2.3.2 IT
35、远景、目标以及策略定义麦肯锡的业务报告在以上要求的基础上，总结了中国人寿IT部门的远景、目标以及实现目标的策略，分别列举如下： IT远景：使IT具有核心竞争力，利用IT建立以市场为导向、低成本高效率的业务流程以及优秀的财务报告、决策支持和运营报告系统； IT目标：从三个不同的角度阐述了IT的目标以及实现目标所需要做的工作，具体内容如下：o 目标1：在业务功能方面，保证业务应用程序紧密地支持所有业务需求；l 前端系统：支持重新设计了的销售以及客户服务流程，例如面对不同客户群的销售管理以及多渠道的客户支持；l 核心运营系统：实现经过重新设计的核心运营流程；l 产品系统：支持核心的个险以及团险产品，
36、并定制新的产品，通过参数化的系统支持高速产品开发；l 管理信息系统：支持财务报告，决策支持，运营报告以及更好的风险管理；o 目标2：从技术角度，在国家级数据中心的支持下，整体结构经过良好设计，保证系统的可伸缩性；l IT系统需要适应业务规模的扩大，包括数量和复杂程度（如多渠道，多产品）；l IT体系结构分开数据，业务逻辑和前台界面，并且使用EAI技术进行应用间集成；l 物理结构保证可伸缩性，将来能够整合到国家级数据中心；o 目标3：从IT组织角度，促进全面的IT效能的进步；l 通过良好设计的IT管理流程改善IT治理状况；l 高效的IT组织，具有响应业务需求的能力，特别是在总公司；l 建立有力，
37、稳定的IT领导团队。2.3.3 IT举措分类总结麦肯锡的报告基于业务战略为IT定义了八个支持点（具体内容参见中国人寿IT远景目标及战略党委汇总文件麦肯锡2003年7月），根据业务战略向IT提出的要求以及IT目标定义的一些举措，分类描述如表 21：分类举措总结应用系统 在各省市推广现有银保试点方案 根据代理人分级模型提供代理人支持工具（如：销售MIS） 完成呼叫中心试点，并将系统推广到各个省份 在核心运营系统实施业务流程再造 对围绕CBPS建立的核心业务系统进行标准化和更换(开发系统支持99年前老保单管理) 为新产品和业务单元设计新系统 根据定义的系统结构实施新产品系统 设计应用系统架构并作出技
38、术选择 根据新架构和新业务需求实施/修改系统（包括新产品，销售、渠道，核心系统） 在上市公司和资产管理公司内建立企业风险管理系统关注在4类应用系统：渠道支持，核心应用（CBPS，CLAF，AMIS），新产品开发以及风险管理系统，保证对业务运营的IT支持。数据 将现有数据库迁移到替换数据库 确定用户信息需求，采用SAS制作报告 建立数据仓库，以便在企业一级整合信息得到及时准确的统计信息和数据，保证决策管理的及时性和准确性。基础架构 将分公司数据中心整合为35个省级数据中心 将省级数据中心整合为2 -3个全国数据中心整合基础架构，提高可管理性和运行效率。IT治理 短期内集中上市公司的IT组织，长期
39、成立独立的IT公司 确定总公司和省公司报告体系、职责、人员和（管理和技术方面的）技能需求。 组织基于业务单元的IT职能业务单元的活动，设置基于业务单元的客户经理来协调各个业务单元的需求 在总公司、省公司和市分公司实施新的IT管控和管理流程（如：预算和项目投资评估） 对IT组织启用业绩管理指标 实施有效的供应商管理战略优化IT组织以及IT内部流程，提高对IT绩效评估以及投资回报的分析能力，改善对于业务部门和客户的服务水平。业务举措 开展业务流程再造项目重新设计前端销售流程。 为在各省实现一体化客户关系管理能力制定方法 开展业务流程再造重新设计核心运营流程（承保、理赔和保单管理） 为资产管理公司的
40、资产管理工作（如：组合管理）安排基础设施 为资产管理公司层面上的相关界面做好一站式处理的准备 在上市公司采用基本风险管理技术，包括资产基础/盈利报告并在系统内实施 采用更先进的综合风险管理（关键的承保风险和投资中心内的运营风险管理）并在系统内实施 建立管理信息和制作运营与财务报告的流程这些举措实际是业务部门应当采取的举措，在报告中和IT举措混杂在一起进行说明表 21麦肯锡IT举措2.3.4 麦肯锡IT战略的总体状况本节分几个方面就麦肯锡的IT战略状况进行分析，发现麦肯锡的IT战略对于其所定义的业务策略具有良好的支持程度，但是在时间和实现阶段上不能保持一致，另外麦肯锡的IT战略主要是一些实施举措
41、清单，缺乏框架性的概括和归纳，不益于有效的控制和实施，具体分析如下：2.3.4.1 IT战略对于业务战略的支持程度麦肯锡制定IT战略的方法为：制定业务战略分析业务策略对于IT的支持要求（启示）找到IT支持的要求和当前IT情况的差距（将差距分类）根据差距的分类定义举措，从范围上IT策略对于业务策略有良好的支持。就业务战略的实施计划和IT战略的实施计划而言，在时间跨度和阶段时间点上没有清晰的联系，如图 21所示：图 21 麦肯锡业务以及IT策略实施计划2.3.4.2 IT战略的定义麦肯锡的IT战略定义基本符合IT战略定义的要求。IT战略是在正确的时间，地点提供正确的技术和应用，以由上至下的方式对I
42、T的远景、目标、策略以及实施举措进行描述。2.3.4.3 IT战略的范围对业务策略的覆盖程度 IT战略的范围覆盖程度较好，在定义IT举措时按照业务的三个目标进行分析,得到IT的关键支持点，然后再以这些关键支持点为基础分析中国人寿IT现状和差距，最后基于这些关键支持点定义实施举措。2.3.4.4 IT战略在技术方面是否面向未来发展 麦肯锡的报告在此方面提及不多，也并不全面，没有在IT整体架构的不同技术层面提供指导，只针对以下两点提出了建议：应用：IT战略建议使用3层架构，即界面，逻辑和数据；数据：数据中心整合，为决策支持建立公用数据库。2.3.4.5 IT战略是否包括企业架构模型麦肯锡的报告在描
43、述IT战略时，主要从三个不同的层面进行描述：业务功能支持，技术架构，以及IT组织建设，但没有定义企业架构模型。2.3.4.6 IT战略是否包括IT治理策略IT治理原则需要和公司治理原则保持一致，需要在公司治理的基础上建立IT治理框架，麦肯锡的报告并没有给出建议的IT治理框架，只是提到了有关IT治理的一些举措，其中包括：通过运行良好的IT管理流程来促进IT治理，并且枚举了关键的IT管理流程；为中国人寿提供了将来的IT组织管理模型，其中包括：地市，省，中央IT之间以及与业务部门间的汇报关系（直接/间接）；对IT组织内部启用绩效管理指标等；针对IT运营策略，麦肯锡的报告提出了“组织基于业务单元的IT职能业务单元的活动，设置基于业务单元的客户经理来协调各个业务单元的需求”，准备向单独的IT服务公司过渡，并提出了按项目进行预算的建议。2.4 业务部门