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1、项目部管理实施计划书（第一版）项目名称：宝管一区15#-17#住宅楼及地下人防、车库 编制日期： 编 制： 审 核： 批 准： 目 录第一章 提纲及要点11、管理项目概况12、项目管理的理念和思路13、项目管理的总体目标24、项目管理实施计划要点3第二章 项目部组织机构及职责61、项目部的组建62、项目部的编制63、项目部管理岗位设置64、项目部主要管理人员名单75、项目部管理人员工资核定表76、项目部组织机构图87、项目部岗位、部门职责98、项目部管理职能11第三章 合同管理策划121、合同签订与评审122、合同履行与合同变更133、合同履行台帐134、合同风险及防范145、补充协议、会议纪
2、要等资料的收集整理146、合同收尾及合同后评价157、出具法律建议书17第四章 质量管理计划171、质量目标172、质量人员、机构及程序173、工程质量控制措施204、分包工程的质量管理245、规范和仪器25第五章 职业健康与安全管理计划251、工程重点、危险及关键控制部位252、编制依据253、安全管理控制目标254、安全管理组织机构图265、安全管理措施296、安全生产文明施工费用计划377、应急救援39第六章 环境管理计划431、工程概况432、项目环境管理组织机构433、法规及其他要求454、检查与监测475、应急准备与响应47第七章 项目技术管理实施计划471、技术标准规范管理472
3、、图纸会审473、工程洽商与设计变更484、施工组织设计485、施工方案496、技术交底507、技术复核508、技术资料509、计量器具5110、新技术开发与应用51第八章 项目设计管理实施计划511、设计管理体系的建立512、设计管理的目标523、设计管理的实施与控制524、设计管理总结53第九章 项目临设管理实施计划531、机械设备租赁进出场管理532、机械设备租赁日常管理533、自有设备购买申报管理544、自有设备报废管理545、临时用电管理556、临时用水管理55第十章 项目生产管理实施计划551、编制人员552、编制依据553、施工准备及项目开工管理计划564、施工进度565、施工（
4、工区）作业面管理及每日情况报告586、施工影像管理587、施工进度检查与考核59第十一章 劳动力管理实施计划591.劳动力投入计划592.各阶段劳动力计划表603.劳动力使用管理措施633.1分包合同签订管理制度634.劳动力管理组织机构635.工资发放管理制度646.违反制度处罚方案647.节假日及特殊环境下的劳动力投入保证措施658夜间施工安排669.农忙、节假日施工安排6710.雨季施工保障措施6711.外部环境保障措施68第十二章 项目分包管理实施计划681、分包商管理原则682、分包商管理693、分包队伍的选择694、施工分包合同的签订和履约705、分包队伍进场管理716、现场施工分
5、包管理727、分包队伍退场管理748、工程款和劳务费的结算与支付759、施工分包管理的考核75第十三章 项目材料采购管理实施计划761、基本工作流程图762、物资采购管理783、现场实施办法804、库存管理81第十四章、机械设备管理计划821、设备的计划与租赁管理822、设备的维修保养管理823、设备的报验管理833.1、一般设备的报验管理833.2、大型设备的报验：834、大型设备的安装与拆除方案编制835、特殊工种持证上岗管理83第十五章 甲指分包协调配合计划831、甲方分包进场管理832、甲方分包施工管理843、甲方分包资料管理844、分包队伍退场管理854.1、劳动力退场形式854.2
6、、劳动力退场手续85第十六章资金安排计划85第十七章分供方支付计划86第十八章成本测算计划861、成本管理目标862、成本管理机构及责任863、项目责任成本的测算874、项目成本控制办法905、项目经理部成本月报926、项目责任成本分析927、责任成本降低措施938、项目成本检查及预警989、项目部成本还原9810、工程成本总结99第十九章回收款与结算计划99第二十章商务风险预控计划1001.确定科技的成本分析方法,纠偏措施和风险控制措施1001.1风险1001.2防范基本措施101第二十一章 信息与沟通管理计划1021、项目信息沟通管理目标1022、项目信息管理范围1023、信息管理办法10
7、34、信息分类、排序及要求1035、信息跟踪、控制及要求1046、信息安全管理1057、考核及奖罚105第二十二章 风险控制计划1061、风险管理目标1062、风险管理范围1063、风险管理责任人1064、风险管理办法、工具、数据来源1065、风险分类、排序及要求1076、风险跟踪、控制及要求108第二十三章 项目法务实施计划1391、项目法务人员管理1402、项目法务人员工作内容1403、法律事件处理程序1404、项目法律咨询、答疑处理程序1425、项目法务人员日常工作要求142第二十四章 项目部保安管理实施计划1431、工作目标1432、主要措施143第二十五章 现场CI实施计划1461、
8、CI形象设计1462、实施目标1463、现场CI实施细则147第二十六章 项目部党群、行政、后勤综合管理实施计划1511、管理目标：1512、党群工作1513、行政工作1524、后勤工作1535、农民工管理154第一章 提纲及要点1、管理项目概况 1.1项目基本情况 宝管一区15#-17#住宅楼及地下人防车库工程位于宝鸡市姜潭路10号。由宝鸡石油钢管厂开发，西安建筑科技大学建筑设计院设计，陕西茂华监理公司监理，中建四局第一建筑工程有限公司总承包。本工程主要包括宝管一区15#-17#住宅楼及地下人防车库，总建筑面积37501.4。15#-17#楼均为地上18层，地下1层的高层建筑，剪力墙结构，建
9、筑总高度54.3m，建筑使用年限50年，建筑耐火等级为地下一级、地上二级。地下车库为小汽车库，框架结构，高度为5.1m，建筑耐火等级一级，建筑使用年限50年。 1.2工期要求 工程要求工期为600天，开工日期：2011年 11 月15 日，竣工日期：2013年 7 月 6 日。2、项目管理的理念和思路 2.1项目管理理念 1）明确自身定位，为业主创造最大价值； 2）把握项目管理理论的精髓，整合各方优势资源，建立高效管理平台； 3）以现代项目管理模式和先进科技为手段，以目标驱动为核心组织项目建设管理； 4）制定项目生命周期各阶段、各领域综合计划，实施项目全面管理。 2.2将整体管理的思想融入到项
10、目管理各个层面 1）以整体思想为指导，从全局角度出发，以项目总体利益最大化为目标； 2）协调和统一项目各方面专项管理，消除项目各方面专项管理的局部性，平衡项目各目标间的冲突，保证项目过程各阶段的顺利实施； 3）项目变更尤其要按照整体管理的思想，从大局出发进行控制和管理。 2.3明确项目管理的任务、目标 在项目总体目标框架内，我项目部将组织协调各级分包商、供应商、设计单位、监理单位构成项目管理平台，整合各方目标，制定项目管理规则，坚持以协议、合同规定项目各方的责、权、利，以此为基础建立科学、高效的项目管理模式。 2.4建立科学、先进的项目管理体系 将项目实际条件、特殊背景与项目管理思想有机结合，
11、构建由项目综合管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理九个主要板块组成的管理平台(如下图)。 3、项目管理的总体目标 目标属性 目 标 描 述 工期目标 提前20天成本目标 利润率达到10%质量目标 所有单位工程、分部工程质量标准目标： 安全目标 无死亡事故、无重大伤人事故、无重大机械事故、无火灾、无中毒事故文明施工目标 按照“陕西省文明安全工地”的要求管理施工现场，争创“陕西省文明工地” 项目采购目标 周密计划、组织安排，确保工程所需的所有设备材料满足施工进度的要求，其质量和性能价格比力争最优 信息管理目标 建立标准、高效的信息沟通、文件管理和
12、绩效报告机制，使相关的项目信息能及时、准确地产生、收集、分发和保存，便于检索查询，相关的工程建设资料完全符合城建档案要求 风险管理目标 通过对项目进行活动分解的过程，有效地识别潜在的风险因素，制定风险应对措施，加强监控避免风险或将风险损失降低 项目移交目标 做好项目实施过程中的资料管理，做好竣工档案移交工作；根据使用人的运行管理方案，组织运行管理人员培训。 其他目标 l、实现设计、监理、分包、供应商等各参建单位的协调工作，以保证主要目标的实现； 2、达到项目业主以及相关主管和监管部门满意的程度；该目标没有量化的标准，需要与各方建立全方位的沟通渠道； 3、强化财务管理，通过公开、公正、公平的工作
13、制度，积极配合审计监督。 4、项目管理实施计划要点序号工作要点工作内容描述1工作准备 了解施工现场总体情况和要求； 了解设计图纸提交情况和设计交底情况； 了解相关行政手续办理情况，积极开展相应的工作； 了解施工组织管理和有关文件提交情况； 了解监理单位的工作安排以及相关的文件提交情况(如监理管理一体，则可节省此道工作)； 了解相关合同洽谈、签订情况； 查看测量控制和其它相关的施工条件； 与项目参建单位建立沟通联系。2资金管理 根据施工总控制进度编制资金使用计划； 按照相关合同约定审核设计、施工和供货单位支付的申请并提交委托人核准； 向委托人提交项目进度用款报告和工程进度情况； 汇编财务档案；
14、编制资产清单。3成本管理 根据项目的工作分解结构(WBS)制订成本分解结构(CBS)； 编制各项工作的成本控制基准； 审批经监理审核的工程款支付证书及其他相关报表并报委托人核准； 审核经监理签署意见的竣工结算资料； 审批经总监理工程师签发的竣工结算工程款支付证书并报委托人核准。 4招标采购 根据工程需要编制招标工作计划； 审查招标代理编制的招标文件并报委托人核准； 办理招标、投标相关的手续； 建立招标工作短名单； 组织对潜在的投标人进行考察； 编制评标工作大纲和标准； 组织投标、开标和评标； 向委托人及相关上级书面报告招标投标和中标合同情况(报告定标顺序)。 5合同管理 商谈、签订设计专项、施
15、工承包、采购合同； 督促相关各方履行合同。(设计合同、监理合同、施工合同、供货合同等)； 催交设备到货； 检查相关单位进行设备材料验收、存放情况； 合同的管理收尾。6进度管理 编制进度管理计划； 分析进度风险； 跟踪、检查施工和采购进度 召开进度协调会议； 向委托人和相关部门提交工程进度报告； 更新进度基准。7质量控制 编制质量管理计划； 分析质量控制重点； 核查施工和监理单位的质量管理体系及其落实情况； 查验测量放线：查控制网(平面、高程)、桩位，各测控点的保护等(水平、坚向)； 检查、控制进场设备和材料质量； 审查经监理工程师批准的分部分项工程施工方案； 监控施工过程的质量保证情况。8验收
16、/移交管理 编制工程验收工作计划； 组织项目的功能性验收； 会同监理单位组织单位工程预验收； 审核施工单位提交的竣工验收报告； 审核监理单位提交的质量评估报告； 进行单位工程竣工验收； 办理竣工验收备案； 向委托人办理竣工移交证书； 提交操作和维护手册。9变更控制 制订变更控制工作程序和制度； 严格控制变更发生(建设规模、标准、内容、和投资额)； 组织变更必要性论证工作； 核查变更过程是否符合程序和规定； 更新成本控制基准； 更新进度控制基准。 10安全管理 编制安全管理计划； 识别风险因素，制订对应措施； 检查施工、监理单位的安全文明施工体系建立和落实情况； 组织安全过程检查； 安全工作报告
17、。11综合协调管理 审核各方工作规划(方案)的技术、经济合理性和可行性。强调重在实施，防止流于形式； 及时发现问题，积极、主动召开综合协调会议协商解决； 设计协调：组织必要的设计深化、专项工程设计和相关的设计审查工作； 监理协调：充分发挥监理单位的作用； 施工协调：积极组织各施工单位的协作，解决各种问题，提高工作效率。 12沟通管理计划 编制沟通管理计划； 进行项目干系人分析，建立沟通联络机制； 建立工程例会制度，主持召开工程例会； 组织进行技术专题论证； 向委托人和政府建设主管部门提交工程报告。13文件信息管理 建立文件和信息管理框架； 编制文件控制要求； 施工图纸版本控制，及时更新施工用图
18、； 建立文件管理台帐，严格覆行收、发和借阅手续； 整理汇编、移交项目竣工及有关工程档案等技术资料。14保修管理 编制保修管理计划； 组织签订工程保修合同； 组织、检查相关单位保修工作； 作好保修期工作记录。15管理工作总结 工程实施的绩效总结； 对管理工作的总结。第二章 项目部组织机构及职责1、项目部的组建项目部的组织形式应根据施工项目的规模、结构复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定， 2、项目部的编制项目经部岗位人员配备既要做到精干高效，又要满足项目各项业务系统管理的要求。R 本项目以劳务分包方式为主，项目部定员标准：特大型项目，60人以上。大型项目，36-60人。R中型项目，11-3
19、5人。小型项目为5-10人。 本项目以工程分包为主，项目部配备项目经理、技术负责人、质安工程师、物资工程师、财务人员等，定员标准控制在5-10人。 本项目为安装、装饰专业承包，项目经理部定员标准：特大型项目，16-25人；大、中型项目，10-15人；小型以下项目，5-10人。 （说明：项目类型按项目管理手册的划分标准执行）3、项目部管理岗位设置项目部领导层：R项目经理、项目书记、项目副经理（R生产经理、R项目总工、R商务经理等）、R安全总监、R质量总监等。项目部执行层：计划管理工程师、R内业技术工程师、R机械工程师、R材料工程师、劳务管理工程师、R成本工程师、R合约工程师、R安全工程师、R质量
20、工程师、环保工程师、R试验工程师、R测量工程师、信息管理工程师、设计师、公共关系主管、R后勤保卫主管、出纳、会计，以及R施工片区工程师 人和专业工程师 3 人。项目部职能部门设置：R工程部、R设计技术部、R质量部、R安全环保部、R机电部、财务部、R合约部、器材部、综合部等。4、项目部主要管理人员名单序号岗位设置姓 名职称1项目经理曾德芳高级工程师2生产经理李 平技术员3技术负责人王金强助工4安全负责人牛广志助工5质量负责人谭红生助工6机电负责人陈金龙助工7预算员饶兴中助工8材料员崔虎斌助工9施工员杨 曌助工10施工员程 鹏助工11施工员卓 亚助工12资料员张 君助工13电 工周建华电工5、项目
21、部管理人员工资核定表序号姓 名岗 位批准额度备 注1曾德芳项目经理100002李 平生产经理40003王金强技术负责人50004牛广志安全主管50005谭红生质量负责人40006陈金龙动力主管50007崔虎斌材料主管50008程 鹏施工员30009石 龙施工员300010卓 亚施工员300011胡艳竹资料员200012饶兴中预算员300013周建华电 工30006、项目部组织机构图施工作业人员安装班砼工班钢筋班木工班预算员饶兴中施工员杨曌程鹏卓亚材料员崔虎斌资料员张君质量员谭红生安全员牛广志项目经理：曾德芳项目技术负责人： 王金强项目副经理：李平机电工长陈金龙架子班装饰班7、项目部岗位、部门职
22、责岗位、部门职责项目经理1、受企业委托，代表企业实施施工项目管理。贯彻执行国家、地方政府的有关法律、法规、方针、政策和强制性标准，执行企业管理制度，维护企业的合法权益。2、签订项目管理目标责任状，主持编制项目管理实施方案，全面负责整个工程施工日常事务，对工程的质量、安全、进度、成本、合约、资金等全面负责，确保项目顺利建设和目标的实现。3、策划项目资源配备，明确职能部门的管理职能，领导组织开展工作。4、主持项目部会议工作，审定、签发对内、外各类文件。5、控制工程成本，合理管理项目资金运转。6、参与由公司组织的选择和评审项目采购范围的材料供应商。7、协调总承包与分包之间的关系，组织召开总承包与分包
23、的各类协调会议，解决总承包与分包之间、各分包之间的矛盾和问题。8、与业主、监理沟通，解决随时出现的各种问题。积极处理好与项目所在地政府部门及周边关系。9、做好项目管理人员的人事管理工作，合理分配各项工作并予以指导，奖优罚劣。项目副经理1、全面组织管理施工现场的生产活动，合理调配劳动力资源。使项目的生产组织、生产管理和生产活动符合施工方案实施要求。2、负责协调各专业分包人作业队伍之间的进度、作业面、运输矛盾，使现场施工合理有序进行。3、负责项目的安全生产活动，管理项目的安全管理组织系统。4、定期组织工程的全面检查，对施工现场的进度、质量、安全等情况随时掌握，经常组织现场会，及时解决发现的问题。5
24、、实施施工现场标准化管理，负责项目的质量和安全文明施工的创优工作。6、协助项目经理进行日常的项目管理工作。项目总工程师1、全面负责项目技术质量日常管理，组织技术人员解决工程施工中出现的技术问题，为项目施工提供技术保障。2、组织图纸会审、深化设计工作，审核施工组织设计和主要技术方案、技术措施，参与制定工程施工计划，负责组织工程技术文件的交底。，并协调各分包商之间的技术问题。3、主持研究施工中的关键技术问题，审定重要的现场技术处理方案，及时解决施工中遇到的重要技术问题。4、负责全面质量管理，指导建立质量检查制度，做好工程质量的监督工作，处理重大质量事故。5、主持项目计量设备管理及检验、试验工作。6
25、、组织工程资料进行收集、归纳、存档及管理。7、参与重要部位隐蔽验收、中间验收及竣工验收。8、负责组织工程施工中的重大课题研究和技术培训工作，组织推广新技术、新设备、新材料和新工艺的应用。项目商务经理1、负责工程项目的日常合同管理工作，与局市场部形成对接关系，为项目经理部提供合同支持和服务。2、主持项目资金使用计划的编制，项目成本管理和经济活动分析。3、负责审核和监督材料款的结算、人工结算；4、负责审核和汇总项目经理部预结算月度报表，并上报局总部；5、负责监督和检查安全生产专项资金使用情况，确保专款专用。6、负责整个工程项目的财务核算和监督，参与项目的二次经营管理。7、根据工程项目的资金运作情况
26、，合理调配资金，确保资金正常运转。8、负责与局资金部和业主财务部门的对接协调，保证工程预付款、进度款及竣工结算款的及时到帐。技术部1、具体负责工程项目的技术管理工作，完成现场的验收、检查工作。2、在项目总工程师领导下，负责编制施工方案，并确定施工方案是否符合工程实际需求。3、负责解决施工现场出现的技术问题，与设计、监理协作解决技术问题。4、有效、动态地对现场施工活动实施全方位、全过程管理。5、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。6、实施作业过程中的施工指导，确保工序管理点的顺利实施。7、编制项目进展的进度计划，确保进度计划科学合理；合理调配劳动力资源，使工程建设有组织按计
27、划进行。8、做好现场材料取样及混凝土试验工作。施工部1、参与相关施工方案的编制。2、编制作业计划，报分管副经理平衡。3、熟悉并掌握设计图纸、施工规范、规程、质量标准和施工工艺，向班组工人进行技术交底，监督指导工人的实际操作。4、按施工方案、技术要求和施工程序组织施工。5、合理使用劳动力，掌握工作中的质量安全动态情况，组织操作工人进行质量安全的自检、互检6、参与上级组织的质量检查评定工作，并办理签证工作。7、检查班组的施工质量，制止违反施工程序和规范的错误行为。8、负责现场文明施工及安全交底。地文明施工目标的实现9、合理安排施工搭接，确保每道工序质量，形成最终优质建筑产品。10、合理调配劳动力资
28、源，使工程建设有组织按计划进行。质量部1、按质量文件和合同要求，实施施工全过程的质量控制和检查、监督工作。2、负责对分部、分项及最终产品的检验和参与最终产品质量评定工作，独立行使施工过程中的质量监督权力。3、负责各种质量记录资料的填制、收集、立卷工作。4、做好现场材料检查工作，确保材料质量合格。5、对施工全过程进行质量控制，对不合格产品坚决不予放行，待其进行整改后再进行检查验收。6、负责对各分包商的工作进行质量监督，确保整个工程的施工质量。安全环保部1、负责组织实施员工安全培训、安全教育工作，负责安全技术审核把关和安全交底；负责每周的安全生产例会，定期主持召开安全工作会议。3、负责现场职业健康
29、管理，督促总承包项目经理部职业健康制度的落实。4、负责检查施工操作人员和机械设备是否符合施工规范和操作要求。负责项目安全文明施工的各项规划和要求的监督检查及申报。5、负责安全生产和文明施工的日常检查、监督、消除隐患等管理工作；负责安全生产日志和文明施工资料的收集整理工作；6、负责对各分包商的工作进行安全、文明施工监督，确保整个工程的施工安全及文明施工。材料部1、按质量设计和施工方案，提供合格的材料与设备。并对材料进行现场验收，保质保量。严格控制无质保文件和不符合技术规范指标的材料投入施工，2、强化原材料、半成品等质量管理，提高设备的完好及使用率。3、负责及时采购、租赁施工生产所必须的各类机械设
30、备，并保证其质量。杜绝设备带病运行。4、实施工程项目现场管理标准化，使操作现场工作环境不影响工程质量。5、负责对现场的材料、设备、机械进行管理，积极配合其它部门的施工现场管理和文明施工管理。合约预算部1、负责项目的资金管理和成本运营。2、负责项目合同管理、造价确定、准备竣工决算报告及其他商务方面的工作3、负责与业主和分包的结算工作，编制项目月度请款、分包付款文件。4、同时制定资金需用计划，定期进行经济活动分析和成本核算。做好项目预算，为公司、项目经理提供工程成本资料、决策依据。5、对项目部的资金进行全面管理，确保项目资金运作安全，满足工程需要。6、监督各分包商的履约情况，控制工程造价和工程进度
31、款的支付情况，确保资金安全。8、项目部管理职能序号工作职能必要工作事项时间期限负责人员1 合同管理合同责任分解工程开工前商务经理项目索赔与反索赔工程开工前及过程中商务经理项目计划成本及盈亏测算工程开工前及季度成本工程师项目商务月度报告每月5 日前商务经理工程进度报量及付款申请按合同规定期限合约工程师2 计划项目管理实施计划工程开工前项目经理项目经理月度报告每月5 日前项目经理3 组织项目组织机构及职责工程开工前项目经理项目人员岗位职务说明书人员到岗前项目经理4 资金管理项目收款按合同规定商务经理项目付款申请按合同及工程进度项目经理5 设计及技术管理施工组织设计及技术方案工程开工前项目总工程师设
32、计变更、技术复核根据工程进度内业技术工程师工程技术资料按工程进度资料工程师检验与试验按工程进度试验工程师工程测量按工程进度测量工程师6 物资管理物资需用计划按项目实施计划材料工程师材料进场验收及使用控制按工程进度控制材料工程师7设备及料具管理设备进出场控制按项目实施计划机械工程师设备使用管理按现场实际情况机械工程师8 分包管理分包招标、履约保证按项目实施计划合约工程师分包现场管理项目实施全过程各现场工程师分包结算按分包合同成本工程师9 生产及工期管理生产及进度管理计划项目开工前内业技术工程师作业计划及每日情况报告按工程施工进度各现场工程师项目部每日情况报告每一个工作日生产经理施工照片管理按工程
33、施工进度资料员10成本管理项目盈亏核算每季度成本工程师11 质量管理质量计划、实施与控制项目实施全过程质量工程师12 安全及职业健康管理安全及职业健康管理计划、实施与控制项目实施全过程安全工程师13环保管理环保计划及实施与控制项目实施全过程环保工程师14收尾管理工程收尾计划工程竣工前内业技术工程师工程交付按合同规定项目经理档案及资料移交工程交付后项目经理工程总结工程交付后项目经理15 保修保修服务合同保修期项目经理16 信息与沟通管理信息与沟通识别工程开工前内业技术工程师信息管理计划工程开工前内业技术工程师第三章 合同管理策划1、合同签订与评审1.1合同管理宗旨1）全程跟踪本项目的各类合约签订
34、、履行、索赔。2）全面参与控制合同风险。1.2合同管理目标1）评审率100%；2）履约率100%；1.3合同评审1）合同类别分两个级次：第一级次为与业主签订的总承包合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；第二级次为各类分包、购销、租赁合同或补充协议及具有协议性质的其他书面资料；2）评审部门：除总承包合同外的其他合同、协议由项目经理、合约部、预算部及相关部门评审。3）评审要求：除主合同外的其他合同各项目部的各部门评审时间为半天至一天，由合约部汇总，经修改后由合约部与合同相关方进行谈判，相应内容达成一致意见后经各项目经理及公司各部门评审。评审完成后，综合各部门意见及领导要求，修改合同。并最终报
35、主管领导审批盖章。4）合同分析：对较为复杂的、风险较大的合同及时按程序向相关领导汇报后，由分管领导组织有关人员进行合同分析，并及时形成会议纪要分发各部门。2、合同履行与合同变更2.1合同交底在工程项目开工前，合同管理部门负责组织项目部主要管理人员进行总承包合同交底，并形成工程施工合同交底书。项目部主要管理人员要识别并确认合同约定的各种事项，确保在施工过程中严格履行合同。项目经理部应组织进行图纸会审，以澄清不明、矛盾、有误的地方。并办好相关交底记录。2.2合同变更及控制1）草拟补充协议：工程发生重大变更或其他涉及需要修改合同条款的情况时，合同管理部门及其他相关人员负责与相关方沟通，草拟修改条款。
36、2）组织评审：组织有关人员进行合同评审，填写合同变更评审记录。签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后由领导审批同意后签署补充合同。3）签署合同：评审程序完毕经与对方确定最终条款后经领导审批同意后签署补充合同。4）信息沟通：补充合同或会议纪要、各类价格认定书、预结算过程核对口径、方法、时间要求等信息资料均应发至项目部相关人员，并确保相关人员知道变更的信息。5）在项目实施过程中，发生的重大设计变更也应按本程序实施评审，对有关设计文件进行修改，并确保相关人员知道变更的信息。6）对分包项目购销、租赁及其它从其他合格分包方、供货商、租赁方及其它名册中选择三家以上进行报价，经各单位预算部、工程部、技
37、术部、经营部、合约部、项目经理等部门组织评审小组进行评议考核，报各单位领导批准后执行。3、合同履行台帐1）台帐类别：项目主合同履行台帐、项目工程款收款台帐、项目分供方款项支付台帐、项目合同风险条款台帐。2）整改及解决：根据台帐情况及时发现进度款未按时支付、工期滞后等情况及时向项目经理及公司领导汇报，制定对策及时整改。4、合同风险及防范4.1风险1）工期：本工程项目施工周期较短，并且有节点工期奖罚，一定要做施工工期安排。2）资金：该项目资金资金投入大，合同约定按节点付款，要做好资金筹划，并按期向业主收取工程款。3）成本控制：本工程是高层建筑，规模大，相应的成本投入较大；要严格执行公司的相关制度并
38、在材料采购、劳务分包、专业分包、机械设备等方面加强管理。4.2防范基本措施1）加强合同履行时的全过程动态管理，严格管理，妥善安排，记录清楚，手续齐全。2）合理转移风险，尽可能把过程控制风险分解至各个环节进行消化，比如，劳务分包环节、过程成本控制环节、三大主材采购环节(可通过集中采购的市场消化风险)、直至后期主合同、分包合同结算、废料处理等。周转材料实行劳务分包，转移过程损耗风险；模板实行劳务分包包死，控制好“质”和“量”的关系。3）全面实行“项目精细化”管理，做好“内控”工作，实施“低成本竞争、高品质管理”。5、补充协议、会议纪要等资料的收集整理要求：监理机构与发包人和承包人以及其他人的联络应
39、以书面文件为准。特殊情况下可先口头或电话联络，但事后应按工程合同约定及时予以书面确认。1）资料类别：补充协议、电话记要、信函、电话记录、各类签证、索赔报告或意向书、来往书信、变更记录等。2）归档期限：期限为37 天。确难及时归档的，相应部门应书面说明情况。3）会议记录：根据项目的具体情况，项目经理部主要负责人按时参加相关会议，并及时起草会议纪要，找会议主要参加人员签字确认后，发送至相关人员知晓或执行。4）信函、书信管理：(1) 收发文本：对内合同文本收发放登记、其他资料收发文登记。对外对业主、监理、分包队伍、供应商及其它单位收发文登记。(2) 资料存放：制定专门的收发文本，对项目各部门发放已签
40、合同复印件；原件存于本部门，待工程整体完工后整体移交公司合约部。(3) 质量要求：对内、对外文本详细记录，时间、内容、签收人姓名（签收人本人亲笔签名）、签收时间，所有来往的文件，除书面文件外还宜同时发送电子文档。5）电话记录(1) 记录：制定专门的电话记录文本，详细登记来电单位、姓名、职务、来电时间、通话内容等。(2) 处理：并即使安排处理或转达，将处理方式及结果及时记入记录本中。6）签证、索赔：由工程部、技术部协助预算部门办理相关签证，制作索赔报告或意向书。7）变更：针对对合同变更与业主进行协调，制作会议纪要及签订补充协议，并及时对变更部分进行合同交底。协助预算部门办理设计变更中往来函件的制
41、作。6、合同收尾及合同后评价6.1合同收尾及评价1）合同收尾清单：各部门列一个项目记录存档清单，理清在项目哪个阶段的工作记录需要收集、整理和保存(清单表格待定)：(1) 合同终止的原因、经验教训。(2) 核实合同条款、工程完毕后根据合同条款还应做到什么。(3) 项目履行评审、履行过程中是否还有遗漏，及时办理签证及索赔，未能及时签署的文件，尽可能找业主、监理给予签字确认。2）合同后评价：(1) 收集项目的最新信息和数据，并将这些数据与项目计划进行比较，判定项目各项重要指标完成情况。(2) 工期控制情况。(3) 成本控制费节约、超额情况及分析。(4) 质量是否符合要求。(5) 安全生产及文明施工管
42、理情况。(6) 项目管理工作是否都是按计划在进行。(7) 客户对项目工作满意情况。(8) 项目经理通过项目管理收尾来预测项目的完工绩效，全面工作以便在剩余有效时间内采取相应的补救措施。3）整理归档：合同文件归档、形成整套、系列、完整的资料。6.2管理收尾及评价1）管理收尾目录：管理收尾包括所有项目业务部门一系列工作；(1) 收集、整理、完善项目文件，包括项目合同后期评价文件。(2) 发布项目信息，重新安排项目人员。(3) 庆祝项目结束，总结经验教训。2）各业务部门合同执行评价：各部门所涉合同内容及执行情况进行汇总分析。3）汇总作项目总结：项目合约部发出管理收尾通知后15 日内各部门递交收尾报告，合约部针对各部门收尾情况30 日内汇总分析后报公司领导；(1) 项目合同执行过程中成功与失败的经验教训。(2) 项目各类重要经济技术指标的最终结果。(3) 项目交付后业主满意度评估。(4) 项目团队工作情况、二次经营效果。4)公司领导审批：汇总分析报告报经公司领