企业目标与竞争战略PPT讲稿.ppt

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1、企业目标与竞争战略第1页，共66页，编辑于2022年，星期四本章要点本章要点n 组织的经营目标组织的经营目标n 战略管理的重要性战略管理的重要性n 战略管理过程战略管理过程n 组织战略的类型组织战略的类型n 当今环境下的战略管理当今环境下的战略管理第2页，共66页，编辑于2022年，星期四6 6.1.1 组织的经营目标组织的经营目标n组织的经营目标组织的经营目标l经济收益经济收益l企业组织发展企业组织发展n经营目标在组织中的作用经营目标在组织中的作用第3页，共66页，编辑于2022年，星期四n 企业经营目标企业经营目标:是在分析企业外部环境和内部条件的基础上确是在分析企业外部环境和内部条件的基

2、础上确定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是定的企业各项经济活动的发展方向和奋斗目标，是企业经营思想的具体化。企业经营思想的具体化。n 基本目标构成基本目标构成:l经济收益经济收益l企业组织发展企业组织发展第4页，共66页，编辑于2022年，星期四n 经营目标在组织中的重要作用经营目标在组织中的重要作用:l目标反映一个组织所追求的价值，是衡量目标反映一个组织所追求的价值，是衡量组织各方面活动的价值标准，也是组织生组织各方面活动的价值标准，也是组织生存和发展的意义所在。存和发展的意义所在。l为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切为企业各方面活动提供基本方向，是企业一切经济活动的目标和依据

3、，对企业经营活动具有经济活动的目标和依据，对企业经营活动具有指导、统帅作用；可以使企业有选择、有针对指导、统帅作用；可以使企业有选择、有针对性地部署各种资源，发挥企业优势。性地部署各种资源，发挥企业优势。第5页，共66页，编辑于2022年，星期四l实现企业与外部环境的动态平衡，使企业实现企业与外部环境的动态平衡，使企业获得长期、稳定、协调的发展。经营目标获得长期、稳定、协调的发展。经营目标是企业在反复权衡内部条件和外部环境、是企业在反复权衡内部条件和外部环境、科学预测和把握外部环境发展趋势的基础科学预测和把握外部环境发展趋势的基础上确定的，既能在一定时期、范围内适应上确定的，既能在一定时期、范

4、围内适应环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳环境趋势，又能使企业的经营活动保持稳定性和连续性。定性和连续性。第6页，共66页，编辑于2022年，星期四6.2 6.2 战略管理的重要性战略管理的重要性n 何谓战略管理？何谓战略管理？是管理者为制定组织战略而做的工作。是管理者为制定组织战略而做的工作。l组织战略：组织战略：是组织为实现经营目标，通过对企业的外部环境和是组织为实现经营目标，通过对企业的外部环境和内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。内部条件的分析而制定的较长期的全局性的重大决策。它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企它是企业组织活动长期性质的基本设计图，主要解决企

5、业组织与市场环境结合的问题。业组织与市场环境结合的问题。第7页，共66页，编辑于2022年，星期四l商业模式商业模式:是一种战略设计，指导企业组织如何从是一种战略设计，指导企业组织如何从战略、工作流程、工作活动中获利。战略、工作流程、工作活动中获利。w顾客是否会重视公司顾客是否会重视公司 提供的产品和服务；提供的产品和服务；w公司能否从中获利。公司能否从中获利。Strategy is HOW to.第8页，共66页，编辑于2022年，星期四n 企业战略特征：企业战略特征：l企业战略是根据企业总体发展需要而制定的，企业战略是根据企业总体发展需要而制定的，追求的是企业的总体效果。追求的是企业的总体

6、效果。l企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方企业战略阐述的是企业与市场环境相联系的方针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主针。战略的要点并不在于企业内部管理，而主要是考虑环境对企业的要求。要是考虑环境对企业的要求。l企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求企业战略不限于短期的利益，它是企业为谋求长期生存和发展而进行的统筹规划。长期生存和发展而进行的统筹规划。l企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口企业战略是与行动有关的设计，不是简单的口号和观念，它注重与现实的结合。号和观念，它注重与现实的结合。l企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，企业战略不仅仅是无生命的财和物的设计图，这是有生命

7、的人类组织活动的设计图。战略设这是有生命的人类组织活动的设计图。战略设计最重要的内容就是人。计最重要的内容就是人。第9页，共66页，编辑于2022年，星期四n企业战略构成要素：企业战略构成要素：l经营范围经营范围l资源配置资源配置l竞争优势竞争优势 l协同作用协同作用 第10页，共66页，编辑于2022年，星期四n 战略管理的重要性：战略管理的重要性：l战略管理影响企业组织的业绩。战略管理影响企业组织的业绩。l面对不断变化的环境，通过战略管理过程，面对不断变化的环境，通过战略管理过程，管理者可以检查和决定采取什么与行动相关管理者可以检查和决定采取什么与行动相关的因素，帮助他们更好地对应环境的不

8、确定的因素，帮助他们更好地对应环境的不确定性。性。l战略管理可以使组织的不同部门、只能和工战略管理可以使组织的不同部门、只能和工作活动都集中于大成组织目标上。作活动都集中于大成组织目标上。l战略管理会涉及管理者指定的许多决策。战略管理会涉及管理者指定的许多决策。第11页，共66页，编辑于2022年，星期四6.3 6.3 战略管理过程战略管理过程确定组织当确定组织当前的使命、前的使命、目标和战略目标和战略外部分析外部分析机会机会威胁威胁内部分析内部分析优势优势劣势劣势构造战略构造战略实施战略实施战略评估结果评估结果图：战略管理过程图：战略管理过程第12页，共66页，编辑于2022年，星期四n 步

9、骤步骤1 1：确定组织的使命、目标和战略：确定组织的使命、目标和战略l使命：是对组织目的的陈述，回答了组织存在的理由或价使命：是对组织目的的陈述，回答了组织存在的理由或价值。值。顾客：谁是组织的顾客？市场：组织在哪些地区开展竞争？对生存、成长和盈利的关注：组织对成长和财务稳定做出承诺了吗？哲学：组织的价值观、基本信念、道德准则？对公共形象的关注：组织怎样影响公众对社会和环境的关注？产品和服务：组织的产品和服务是什么？技术：组织的技术状况如何？定位：组织主要竞争优势与核心能力是什么？对雇员的关注：组织将雇员看做最有价值的资产吗？表：使命陈述构成要素表：使命陈述构成要素第13页，共66页，编辑于2

10、022年，星期四例：例：成为最了解和最能满足全球妇女对产品、服务和自我成为最了解和最能满足全球妇女对产品、服务和自我实现需求的公司。实现需求的公司。雅芳雅芳 提供一个全球交易平台，让任何地方的任何人都提供一个全球交易平台，让任何地方的任何人都能在此交易任何物品。能在此交易任何物品。eBayeBay 减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发的痛苦减少澳大利亚由心脏病、中风和血管疾病引发的痛苦和死亡。和死亡。澳大利亚国家心脏基金会澳大利亚国家心脏基金会第14页，共66页，编辑于2022年，星期四n步骤步骤2 2：外部分析：外部分析l 战略是公司与其环境之间的纽带，外部分战略是公司与其环境之间的纽带

11、，外部分析和内部分析是制定战略过程中的两个主析和内部分析是制定战略过程中的两个主要因素。要因素。l 战略分析包括对企业所处的宏观环境，包括经战略分析包括对企业所处的宏观环境，包括经济环境、政治环境、科技环境和社会文化环境济环境、政治环境、科技环境和社会文化环境的分析，此外，公司环境的最关键部分就是公的分析，此外，公司环境的最关键部分就是公司竞争所在的产业。司竞争所在的产业。第15页，共66页，编辑于2022年，星期四l 企业外部机会是指环境中对企业有利的企业外部机会是指环境中对企业有利的因素，如政府支持、高新技术的应用、良因素，如政府支持、高新技术的应用、良好的购买者和供应者关系等。企业外部的

12、好的购买者和供应者关系等。企业外部的威胁是指环境中对企业不利的因素，如新威胁是指环境中对企业不利的因素，如新竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买竞争对手的出现、市场增长率缓慢、购买者和供应者讨价还价增强、技术老化等。者和供应者讨价还价增强、技术老化等。这些是影响企业当前竞争地位或影响企业这些是影响企业当前竞争地位或影响企业未来竞争地位的主要障碍。未来竞争地位的主要障碍。第16页，共66页，编辑于2022年，星期四n 步骤步骤3：内部分析：内部分析 提供组织特有的资源和能力的重要信息。提供组织特有的资源和能力的重要信息。l企业的经营资源是指企业在生产经营过程中企业的经营资源是指企业在生产经营过程

13、中的投入。企业经营资源主要有以下几类：的投入。企业经营资源主要有以下几类：w资金资金 w物质资源物质资源 w人力资源人力资源 w信息资源信息资源$第17页，共66页，编辑于2022年，星期四l能力：能力：是开展企业工作活动所需的技能。是开展企业工作活动所需的技能。l核心能力（竞争力）：核心能力（竞争力）：如果企业形成与众不同的具有竞争优势如果企业形成与众不同的具有竞争优势的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的资源和能力，那么这种能力就被称为组织的核心能力（的核心能力（core competenciescore competencies）。核心）。核心能力是企业主要的价值创造技能，它能使能力是

14、企业主要的价值创造技能，它能使企业比其他人做的更好，并且有着重要的企业比其他人做的更好，并且有着重要的竞争意义。竞争意义。第18页，共66页，编辑于2022年，星期四l核心能力与能力的区别：核心能力与能力的区别：核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而核心能力使公司拥有某种竞争能力，从而是一种真正的公司强势和资源。它对公司的是一种真正的公司强势和资源。它对公司的竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企竞争力和盈利能力起着至关重要的作用。企业的核心能力可能指完成某项活动所需的优业的核心能力可能指完成某项活动所需的优秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，秀技能，可能指公司技术诀窍的范围和深度，也可能指

15、那些能够产生具有很大竞争价值的也可能指那些能够产生具有很大竞争价值的生产能力的一系列具体技能的组合。通常来生产能力的一系列具体技能的组合。通常来说，核心能力的产生是组织各个不同部分有说，核心能力的产生是组织各个不同部分有效合作的结果，是个体资源整合的结果。效合作的结果，是个体资源整合的结果。第19页，共66页，编辑于2022年，星期四l 企业内部的优势和劣势是相对于竞争对企业内部的优势和劣势是相对于竞争对手而言的，一般表现在企业的资金、技术手而言的，一般表现在企业的资金、技术设备、职工素质、产品、市场、管理技能设备、职工素质、产品、市场、管理技能等方面。判断企业内部的优势和劣势一般等方面。判断

16、企业内部的优势和劣势一般有两项标准：一是单项的优势和劣势；二有两项标准：一是单项的优势和劣势；二是综合的优势和劣势。为了评估企业的综是综合的优势和劣势。为了评估企业的综合优势和劣势，应选定一些重要因素，加合优势和劣势，应选定一些重要因素，加以评价打分，然后根据其重要程度按加权以评价打分，然后根据其重要程度按加权确定。确定。第20页，共66页，编辑于2022年，星期四l内部分析的难点：内部分析的难点：评估无形资产（评估无形资产（如：员工的技能、才干如：员工的技能、才干和知识，企业声誉，品牌等和知识，企业声誉，品牌等）、数据库和其）、数据库和其他他IT资产、组织文化等。资产、组织文化等。第21页，

17、共66页，编辑于2022年，星期四SWOTSWOT分析法：分析法：一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各一种综合考虑企业内部条件和外部环境的各种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略种因素，进行系统评价从而选择最佳经营战略的方法。的方法。1234S S是指企业内部的优势是指企业内部的优势（StrengthsStrengths）W W是指企业内部的劣势是指企业内部的劣势（WeaknessesWeaknesses）O O是指企业外部环境的机是指企业外部环境的机会（会（OpportunitiesOpportunities）T T是指企业外部环境是指企业外部环境的威胁（的威胁（ThreatsThrea

18、ts）SWOT第22页，共66页，编辑于2022年，星期四l SWOTSWOT分析法依据企业的目标，对企业生产分析法依据企业的目标，对企业生产经营活动及发展有着重大影响的内部及外经营活动及发展有着重大影响的内部及外部因素进行评价，按因素的重要程度加权部因素进行评价，按因素的重要程度加权并求和。然后根据所确定的标准，从中判并求和。然后根据所确定的标准，从中判定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企定出企业的优势与劣势、机会和威胁。企业在此基础上，选择所要从事的战略。业在此基础上，选择所要从事的战略。l SWOTSWOT矩阵能使公司把面临的外部机会和威矩阵能使公司把面临的外部机会和威胁与内部优势和劣势

19、相匹配，得到四类可胁与内部优势和劣势相匹配，得到四类可能的战略选择。能的战略选择。第23页，共66页，编辑于2022年，星期四SWOT 企业内部优、企业内部优、劣势劣势企业外企业外部机会与威胁部机会与威胁内部优势内部优势(S)(S)1,2,3,1,2,3,(W)(W)内部劣势内部劣势 1,2,3,1,2,3,外部机会外部机会(O)(O)1,2,3,1,2,3,SOSO战略战略依靠内部优势依靠内部优势利用外部机会利用外部机会WOWO战略战略克服内部劣势克服内部劣势利用外部机会利用外部机会外部威胁外部威胁(T)(T)1,2,3,1,2,3,STST 战略战略利用内部优势利用内部优势回避外部威胁回避

20、外部威胁WTWT战略战略减少内部劣势减少内部劣势回避外部威胁回避外部威胁表：表：SWOTSWOT分析分析第24页，共66页，编辑于2022年，星期四n步骤步骤4 4：构造战略：构造战略l企业战略的层次：企业战略的层次：w公司战略公司战略w经营战略经营战略w职能战略职能战略 第25页，共66页，编辑于2022年，星期四n步骤步骤5 5：实施战略：实施战略 成功的战略取决于成功的实施。成功的战略取决于成功的实施。n步骤步骤6 6：评估结果：评估结果 对战略进行有效性评估，决定需要做出哪对战略进行有效性评估，决定需要做出哪些必要的调整，从而帮助组织达到目标。些必要的调整，从而帮助组织达到目标。第26

21、页，共66页，编辑于2022年，星期四6.4 6.4 组织战略的类型组织战略的类型多业务公司多业务公司战略业务战略业务单元单元1 1战略业务战略业务单元单元2 2战略业务战略业务单元单元3 3研发研发制造制造营销营销人力资源人力资源财务财务公司层公司层业务层业务层职能层职能层图：组织战略的层次图：组织战略的层次第27页，共66页，编辑于2022年，星期四n 公司层战略：公司层战略：是企业战略中最高层次的战略。是企业战略中最高层次的战略。它根据企业目标，选择企业可以竞它根据企业目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相所必需的资

22、源，使各项经营业务相互支持、相互协调。公司战略描述互支持、相互协调。公司战略描述公司总方向，主要是在增长、多种公司总方向，主要是在增长、多种业务和产品种类的管理等方面的选业务和产品种类的管理等方面的选择。包括总的战略方向、业务组合择。包括总的战略方向、业务组合选择、内部资源配置。选择、内部资源配置。第28页，共66页，编辑于2022年，星期四l增长战略：增长战略：组织通过现有业务或新业务扩大它所提供组织通过现有业务或新业务扩大它所提供的产品数量和所服务的市场范围谋求发展。的产品数量和所服务的市场范围谋求发展。结果：可能是组织增加了销售收入和雇结果：可能是组织增加了销售收入和雇员数量，提高了市场

23、占有率和其他数量指标。员数量，提高了市场占有率和其他数量指标。第29页，共66页，编辑于2022年，星期四w集中化：组织集中精力于其主营业务中所提供的集中化：组织集中精力于其主营业务中所提供的产品数量和所服务的市场范围来发展。产品数量和所服务的市场范围来发展。w纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输纵向一体化：试图对输入（后向一体化）、输出（前向一体化）或同时对二者进行控制。出（前向一体化）或同时对二者进行控制。w横向一体化：通过合并统一产业的其他组织的横向一体化：通过合并统一产业的其他组织的方式实现增长，即合并竞争对手的业务。方式实现增长，即合并竞争对手的业务。w多元化：多元化：相关多元化

24、：通过合并或收购相关产业不同业务的相关多元化：通过合并或收购相关产业不同业务的企业而实现增长。企业而实现增长。非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的非相关多元化：通过收购和兼并不同产业、不同业务的企业而实现增长。企业而实现增长。第30页，共66页，编辑于2022年，星期四l稳定性战略：对公司现有业务不进行重大的稳定性战略：对公司现有业务不进行重大的变革。变革。w具体做法包括：通过提供同样的产品和服务具体做法包括：通过提供同样的产品和服务持续不断地服务于同样的客户，保持市场份持续不断地服务于同样的客户，保持市场份额，维持公司的现有业务。额，维持公司的现有业务。w适用条件：适用条件：行业

25、剧变期：外部力量剧烈变化，是未来不确定；行业剧变期：外部力量剧烈变化，是未来不确定；行业低迷：低增长或零增长；行业低迷：低增长或零增长；小企业：小企业：第31页，共66页，编辑于2022年，星期四l更新战略：当组织陷入困境时，管理者制定的更新战略：当组织陷入困境时，管理者制定的以利于消除导致公司绩效下降的组织劣势的战以利于消除导致公司绩效下降的组织劣势的战略。略。w紧缩战略：是绩效问题并不严重的情况下使用的一紧缩战略：是绩效问题并不严重的情况下使用的一种短期更新战略。种短期更新战略。w扭转战略：是当组织绩效更严重时使用的一种更新扭转战略：是当组织绩效更严重时使用的一种更新战略。战略。以上两种更

26、新战略，管理者都会削减成本，重组以上两种更新战略，管理者都会削减成本，重组组织业务。组织业务。第32页，共66页，编辑于2022年，星期四l公司业务组合分析：公司业务组合分析：明星明星问号问号瘦狗瘦狗现金牛现金牛高高低低高高低低市场份额市场份额预预期期增增长长率率图：图：BCG矩阵矩阵第33页，共66页，编辑于2022年，星期四l现金牛（低增长、高市场份额）：现金牛（低增长、高市场份额）：落在这个象限的业务可以产生大量现金，但落在这个象限的业务可以产生大量现金，但未来的增长是有限的；未来的增长是有限的；l明星（高增长、高市场份额）：明星（高增长、高市场份额）：这些业务处于快速增长的市场中，并占

27、有主这些业务处于快速增长的市场中，并占有主导的市场份额，但对现金流的贡献取决于投导的市场份额，但对现金流的贡献取决于投入的资源；入的资源；第34页，共66页，编辑于2022年，星期四l问号（高增长、低市场份额）：问号（高增长、低市场份额）：这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有这些业务处于有吸引力的市场中，但只占有较小的份额；较小的份额；l瘦狗（低增长、低市场份额）：瘦狗（低增长、低市场份额）：这些业务不产生或不消耗大量的现金，但也这些业务不产生或不消耗大量的现金，但也提高不了绩效。提高不了绩效。第35页，共66页，编辑于2022年，星期四lBCG矩阵的战略含义：矩阵的战略含义：管理者应尽可能

28、多地从现金牛业务上收获现金，管理者应尽可能多地从现金牛业务上收获现金，而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛而限制在这些业务上的新投资；利用从现金牛业务上获得的大量现金投资于明星业务和问号业务上获得的大量现金投资于明星业务和问号业务，因为这些业务具有潜力。对明星业务的业务，因为这些业务具有潜力。对明星业务的大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高大量投资将有助于这些业务的增长和保持较高的市场份额。随着市场的成熟和销售速度的放的市场份额。随着市场的成熟和销售速度的放缓，明星业务也会变为现金牛业务。对于管理缓，明星业务也会变为现金牛业务。对于管理者来说，最难做决策的是问号业务，通过仔细者来说，最

29、难做决策的是问号业务，通过仔细分析，其中一些业务将被出售，有些可能转为分析，其中一些业务将被出售，有些可能转为明星业务。瘦狗业务将被出售或清算，因为它明星业务。瘦狗业务将被出售或清算，因为它们的市场份额很低，增长的潜力也不大。们的市场份额很低，增长的潜力也不大。第36页，共66页，编辑于2022年，星期四n 业务层战略：业务层战略：就是具体战略经营单位、事业部或子公就是具体战略经营单位、事业部或子公司的战略，也叫竞争战略或经营战略。经营司的战略，也叫竞争战略或经营战略。经营战略是在公司战略的制约下，指导和管理具战略是在公司战略的制约下，指导和管理具体经营单位的计划和行动的战略层次。体经营单位的

30、计划和行动的战略层次。经营战略通常发生在事业部或战略经营经营战略通常发生在事业部或战略经营单位层次，重点强调公司产品或服务在某个单位层次，重点强调公司产品或服务在某个产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的产业或事业部所处的细分市场中竞争地位的提高。包括竞争战略与合作战略。提高。包括竞争战略与合作战略。第37页，共66页，编辑于2022年，星期四l竞争优势：竞争优势：是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与是使组织别具一格、与众不同的特色，这种与众不同的特色来自组织的核心能力。众不同的特色来自组织的核心能力。l作为竞争优势的质量：作为竞争优势的质量：质量和产品的可靠性，通过持续的改进（质量质量和

31、产品的可靠性，通过持续的改进（质量管理）可以成为持久的竞争优势；产品创新在建管理）可以成为持久的竞争优势；产品创新在建立持久竞争优势方面的机会较小。立持久竞争优势方面的机会较小。l保持竞争优势：保持竞争优势：第38页，共66页，编辑于2022年，星期四l 产业结构分析：产业结构分析：分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采分析行业的结构对企业决定竞争原则和可能采取的战略等方面具有基础作用。根据美国著名的取的战略等方面具有基础作用。根据美国著名的战略管理学者迈克尔战略管理学者迈克尔波特波特（M.E.PorterM.E.Porter）的观点，潜在的（新）加入者、替代品、）的观点，潜在的（新）加入者

32、、替代品、购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争购买者、供应者以及行业中现有竞争者这五种基本竞争力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程力量的状况及其综合强度决定着行业内部竞争的激烈程度。度。第39页，共66页，编辑于2022年，星期四产业竞争者产业竞争者(现有公司现有公司之间的竞争之间的竞争)潜在（新）进入者潜在（新）进入者供应商供应商替代品替代品购买者购买者新进入者的威胁新进入者的威胁 购买者的购买者的讨价还价讨价还价能力能力 供应商的供应商的讨价还价讨价还价能力能力 替代品的威胁替代品的威胁 图：产业中的五种竞争力量图：产业中的五种竞争力量第40页，共66页，编辑于20

33、22年，星期四l产业中的五种竞争力量：产业中的五种竞争力量：w行业内部现有竞争者之间的抗衡行业内部现有竞争者之间的抗衡 w潜在的进入者或新加入者的威胁潜在的进入者或新加入者的威胁 w替代品的压力替代品的压力 w购买者的讨价还价能力购买者的讨价还价能力 w供应商的讨价还价能力供应商的讨价还价能力 第41页，共66页，编辑于2022年，星期四w 行业内部现有竞争者之间的抗衡：行业内部现有竞争者之间的抗衡：现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地现有竞争对手以人们熟悉的方式争夺地 位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产位，战术应用通常是价格竞争、广告战、产 品引进、增加顾客服务及保修业务。品引进、增加顾客

34、服务及保修业务。在大多数产业中，一个企业的竞争行动在大多数产业中，一个企业的竞争行动 对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激对其竞争对手会产生显著影响，因而可能激 起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。起竞争对手们对该行动进行报复或设法应付。这种作用与反作用的结果可能导致也可能不这种作用与反作用的结果可能导致也可能不 会导致首先采取行动者及产业整体的情况改会导致首先采取行动者及产业整体的情况改 善。善。第42页，共66页，编辑于2022年，星期四w 潜在的进入者或新加入者的威胁：潜在的进入者或新加入者的威胁：对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁对于一个产业来讲，潜在的进入者威胁 的大小取决于呈

35、现的进入壁垒和准备进入者的大小取决于呈现的进入壁垒和准备进入者 可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑可能遇到的现有企业的反击。如果壁垒高筑 或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地或新进入者认为严阵以待的守成者会坚决地 报复，则这种威胁就会较小。报复，则这种威胁就会较小。一般而言，存在六种主要的进入壁垒：一般而言，存在六种主要的进入壁垒：规模经济、产品差异化、资本需求、转换成规模经济、产品差异化、资本需求、转换成 本、获得分销渠道和政府政策。本、获得分销渠道和政府政策。第43页，共66页，编辑于2022年，星期四w 替代品的压力：替代品的压力：识别替代产品也就是去寻找那些能够实识别替代产品也就

36、是去寻找那些能够实 现本产业产品同种功能的其他产品。有时做现本产业产品同种功能的其他产品。有时做 到这一点可能很不容易，它可能导致分析者到这一点可能很不容易，它可能导致分析者 去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针去分析与从该产业看来相去甚远的业务。针 锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集锋相对地顶住替代产品往往需要全产业的集 体行动。体行动。第44页，共66页，编辑于2022年，星期四w 购买者的讨价还价能力：购买者的讨价还价能力：购买者的产业竞争手段是压低价格、购买者的产业竞争手段是压低价格、要求较高的产品质量或索取更多的服务项要求较高的产品质量或索取更多的服务项 目，并且从竞争者彼此对

37、立的状态中获利。目，并且从竞争者彼此对立的状态中获利。所有这些都是以产业利润作为代价的。产业所有这些都是以产业利润作为代价的。产业 的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱的主要客户集团每一成员的上述能力的强弱 取决于众多市场情况的特性，同时取决于这取决于众多市场情况的特性，同时取决于这 种购买对于客户整个业务的相对重要性。种购买对于客户整个业务的相对重要性。第45页，共66页，编辑于2022年，星期四w 供应商的讨价还价能力：供应商的讨价还价能力：供应商可能通过提价或降低所购产品供应商可能通过提价或降低所购产品 或服务的质量的威胁来向某个产业中的企或服务的质量的威胁来向某个产业中的企 业施加压

38、力。供应商压力可以迫使一个产业施加压力。供应商压力可以迫使一个产 业因无法使价格跟上成本的增长而失去利业因无法使价格跟上成本的增长而失去利 润。润。第46页，共66页，编辑于2022年，星期四l 成本领先战略：成本领先战略：就是瞄准较宽的大规模市场就是瞄准较宽的大规模市场的低成本竞争战略，要求积极建的低成本竞争战略，要求积极建立高效大规模生产设施，通过经立高效大规模生产设施，通过经验曲线与严格的成本和费用控制验曲线与严格的成本和费用控制努力寻求成本削减，避免边缘客努力寻求成本削减，避免边缘客户定单，在研究开发、服务、销户定单，在研究开发、服务、销售队伍、广告等方面成本最小化。售队伍、广告等方面

39、成本最小化。第47页，共66页，编辑于2022年，星期四成本领先战略的条件成本领先战略的条件必须必须使用使用先进先进生产生产设备设备产品产品产量产量要达要达到经到经济规济规模模必须必须要有要有高的高的市场市场占有占有率率节约节约一切一切费用费用开支开支图：成本领先战略的实施条件图：成本领先战略的实施条件第48页，共66页，编辑于2022年，星期四l 差异化战略：差异化战略：差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产差异化瞄准较宽的大规模市场，生产在整个产业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全业来看都比较独特的产品和服务。形成一些在全产业范围中具有独特性的东西。产业范围中具有独特性的东西。实现

40、差异化战略可以有许多方式包括产品设计或品实现差异化战略可以有许多方式包括产品设计或品牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的牌形象、技术特点、客户服务、经销网络及其他方面的独特性。独特性。差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此差异化战略并不意味着公司可以忽略成本，但此时成本不是公司的首要战略目标。时成本不是公司的首要战略目标。第49页，共66页，编辑于2022年，星期四l集中差异化战略：集中差异化战略：w成本集中成本集中 w差异化集中差异化集中 这两种选择是主攻某这两种选择是主攻某个特定的顾客群、某产品链个特定的顾客群、某产品链的一个细分区段或某一个细的一个细分区段或某一个细分市场

41、。分市场。第50页，共66页，编辑于2022年，星期四w成本集中：成本集中：成本集中是针对某一购买群或区域市成本集中是针对某一购买群或区域市场采用低成本战略，只服务于这一场采用低成本战略，只服务于这一市场空隙。市场空隙。w差异化集中：差异化集中：差异化集中是针对某一顾客群、产品差异化集中是针对某一顾客群、产品细分市场或区域市场采用差异化战细分市场或区域市场采用差异化战略。略。第51页，共66页，编辑于2022年，星期四n 合作战略：合作战略：是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获是通过与其他公司一起行动，而不是针锋相对来获得竞争优势的战略。很多公司除了在独自追逐和实施各得竞争优势的战略。

42、很多公司除了在独自追逐和实施各自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略自的基本竞争战略外，都已经开始同其他公司组建战略联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，联盟和合作伙伴关系，追求在各自战略行动方面的互补，以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。以及加强它们在国内国际市场上的竞争力。合作战略的主要类型是战略联盟。合作战略的主要类型是战略联盟。第52页，共66页，编辑于2022年，星期四l战略联盟：战略联盟：是两个或两个以上的公司或事业部为了达到是两个或两个以上的公司或事业部为了达到具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战具有共同利益的战略目标而形成的伙伴关系。战略联盟是一种

43、合作协议，在这种协议下，各个协略联盟是一种合作协议，在这种协议下，各个协议公司之间的关系超越了一般的公司间的关系，议公司之间的关系超越了一般的公司间的关系，但也不是一种合并关系。联盟和合作协议可以涉但也不是一种合并关系。联盟和合作协议可以涉及联合开发，技术分享，生产设施的联合使用，及联合开发，技术分享，生产设施的联合使用，相互营销各自的产品，或者合作生产配件或进行相互营销各自的产品，或者合作生产配件或进行产成品的组装。产成品的组装。第53页，共66页，编辑于2022年，星期四 依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种依照战略联盟的强弱程度不同，主要包括四种方式：方式：w共同服务协议共同服务协议

44、w合资合资 w许可证协议许可证协议 w价值链伙伴价值链伙伴 第54页，共66页，编辑于2022年，星期四w 共同服务协议：共同服务协议：共同服务协议是处于相共同服务协议是处于相 似产业的相似公司之间的伙似产业的相似公司之间的伙 伴关系，他们把资源放在一伴关系，他们把资源放在一 起以获得某项利益。如果一起以获得某项利益。如果一 个公司单独去开发，获得同个公司单独去开发，获得同 样的利益时成本非常昂贵。样的利益时成本非常昂贵。第55页，共66页，编辑于2022年，星期四w 合资：合资：合资是一种合作经营活动，合资是一种合作经营活动，由两个或者多个彼此分离的组织由两个或者多个彼此分离的组织 为了某个

45、战略目标而组建一个独为了某个战略目标而组建一个独 立经营实体，并且事先明确规定立经营实体，并且事先明确规定 所有权、运营责任、财务风险以所有权、运营责任、财务风险以 及经营成果的分配，各组织仍保及经营成果的分配，各组织仍保 留各自原来的身份和自主权。留各自原来的身份和自主权。第56页，共66页，编辑于2022年，星期四w 许可证协议：许可证协议：许可证协议是发出许可的公司允许另许可证协议是发出许可的公司允许另 一家公司在另一个国家或者市场上生产或一家公司在另一个国家或者市场上生产或 销售某产品，接受许可公司要对发出许可销售某产品，接受许可公司要对发出许可 公司的技术专长进行回报。如果进入新市公

46、司的技术专长进行回报。如果进入新市 场比较困难，可以采用许可证协议。但不场比较困难，可以采用许可证协议。但不 能把关键技术许可出去，否则会成为培养能把关键技术许可出去，否则会成为培养 竞争者。竞争者。第57页，共66页，编辑于2022年，星期四w价值链伙伴：价值链伙伴：价值链伙伴关系是强且近价值链伙伴关系是强且近 的联盟关系。是公司或事业部的联盟关系。是公司或事业部 为了共同的利益而与关键的供为了共同的利益而与关键的供 应商或分销商形成的一种长期应商或分销商形成的一种长期 协议。协议。第58页，共66页，编辑于2022年，星期四n 职能战略：职能战略：是企业内主要职能部门的短期战是企业内主要职

47、能部门的短期战略计划，目的在于使职能部门管理人略计划，目的在于使职能部门管理人员更清楚地认识到本职能部门在实施员更清楚地认识到本职能部门在实施公司战略中的职责和要求，有效地运公司战略中的职责和要求，有效地运用研究开发、营销、生产、财务、人用研究开发、营销、生产、财务、人力资源等方面的经营职能，保证实现力资源等方面的经营职能，保证实现企业战略。企业战略。我们的我们的战略是战略是.第59页，共66页，编辑于2022年，星期四6.5 6.5 当今环境下的战略管理当今环境下的战略管理n 战略的灵活性：战略的灵活性：认识外部环境的主要变化，快速转移资源和意识到认识外部环境的主要变化，快速转移资源和意识到

48、战略决策不起作用的能力。战略决策不起作用的能力。通过控制和测量结果了解当前使用的战略的情况。鼓励雇员开放性地披露和共享负面信息。从组织外部获得新的想法和观点。制定战略决策时开发多个备择方案。从错误中吸取教训。表：激发战略灵活性表：激发战略灵活性第60页，共66页，编辑于2022年，星期四n 组织战略的新方向：组织战略的新方向：l电子商务战略：电子商务战略：第61页，共66页，编辑于2022年，星期四l 顾客服务战略：顾客服务战略：第62页，共66页，编辑于2022年，星期四l创新战略：创新战略：第63页，共66页，编辑于2022年，星期四 美国最大的有线电视供应商美国最大的有线电视供应商通信公

49、司通信公司TCI,TCI,拥有拥有14001400万的订户。改造自我，成为一条信息高速公路，万的订户。改造自我，成为一条信息高速公路，成为一栋多媒体大厦；在其有线特许经营权领域内，成为一栋多媒体大厦；在其有线特许经营权领域内，为所有的客户提供有线电视、电话、因特网服务以为所有的客户提供有线电视、电话、因特网服务以及各种数据和信息服务及各种数据和信息服务这是通信公司的一个战略这是通信公司的一个战略展望。但是在展望。但是在19971997年早期，通信公司对外宣布这个战年早期，通信公司对外宣布这个战略展望包括的范围太广，完全不现实，公司难以在略展望包括的范围太广，完全不现实，公司难以在宣布的时间范围

50、之内获得很好的利润。公司的首席宣布的时间范围之内获得很好的利润。公司的首席执行官约翰执行官约翰马龙是一位被人们认为是关于新的信息马龙是一位被人们认为是关于新的信息技术将如何改变媒体和通信最敏锐、最有影响力的技术将如何改变媒体和通信最敏锐、最有影响力的权威。权威。案例分析：案例分析：第64页，共66页，编辑于2022年，星期四 多年来，马龙和通信公司一直在极力推崇这样一个多年来，马龙和通信公司一直在极力推崇这样一个观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现观点：在同电话公司所进行的激烈竞争中，将最新发现的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，提供各种的通信技术应用于公司现有的有线网络之上，