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1、人本管理与执行力第1页，共80页，编辑于2022年，星期四人本管理与执行力打造第一部分现象、问题与诊断第2页，共80页，编辑于2022年，星期四？第3页，共80页，编辑于2022年，星期四什么事最什么事最“冤枉冤枉”1 1、不不不不“冤枉冤枉冤枉冤枉”的事的事的事的事：企业因为缺乏：企业因为缺乏：企业因为缺乏：企业因为缺乏下列条件使发展受阻：下列条件使发展受阻：下列条件使发展受阻：下列条件使发展受阻：A A、人才？、人才？、人才？、人才？B B、资金？、资金？、资金？、资金？C C、技术？、技术？、技术？、技术？D D、市场？、市场？、市场？、市场？这时候，只能说企业不具备条这时候，只能说企业
2、不具备条这时候，只能说企业不具备条这时候，只能说企业不具备条件，不能说件，不能说件，不能说件，不能说“冤枉冤枉冤枉冤枉”2 2、不不不不“冤枉冤枉冤枉冤枉”的事的事的事的事：在上述条件都具：在上述条件都具：在上述条件都具：在上述条件都具备的情况下，领导者决策能力不备的情况下，领导者决策能力不备的情况下，领导者决策能力不备的情况下，领导者决策能力不足导致错误决策，使发展受阻，足导致错误决策，使发展受阻，足导致错误决策，使发展受阻，足导致错误决策，使发展受阻，只能说明自己水平不够，也不能只能说明自己水平不够，也不能只能说明自己水平不够，也不能只能说明自己水平不够，也不能说说说说“冤枉冤枉冤枉冤枉”
3、第4页，共80页，编辑于2022年，星期四最冤枉的事企业发展需要的所有条件都具备，企业发展需要的所有条件都具备，领导者的决策也是正确的，但是，领导者的决策也是正确的，但是，仅仅因为执行力不足，执行无仅仅因为执行力不足，执行无仅仅因为执行力不足，执行无仅仅因为执行力不足，执行无效或低效，导致发展受阻。效或低效，导致发展受阻。效或低效，导致发展受阻。效或低效，导致发展受阻。这才是最冤枉的！这才是最冤枉的！这才是最冤枉的！这才是最冤枉的！执行问题解决不了，资金、执行问题解决不了，资金、技术、人才、市场都是浪技术、人才、市场都是浪费。决策能力再高，也发费。决策能力再高，也发挥不了作用挥不了作用第5页，
4、共80页，编辑于2022年，星期四执行力的四大要素执执行行力力管理组织体系管理组织体系管理制度体系管理制度体系文化理念体系文化理念体系领领导导权权威威权力分配权力分配责任承担责任承担结构结构流程流程结构结构流程流程流程性制度流程性制度责任性制度责任性制度激励性制度激励性制度核心理念、典型、制度核心理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度各系统、职能性理念、典型、制度职位性影响力职位性影响力非职位性影响力非职位性影响力强制权强制权奖励权奖励权法定性法定性品德性影响品德性影响专长性影响力专长性影响力约束性制度约束性制度规范性制度规范性制度奖励性制度奖励性制度第6页，共80页，编辑于2022年
5、，星期四执行力的核心人组织体系制度体系文化体系领导权威第7页，共80页，编辑于2022年，星期四问题1、我我公公司司（个个人人）最最辉辉煌煌、最最成成功功的的是是哪哪一段时间，辉一段时间，辉煌、成功到什么程度？煌、成功到什么程度？2、导致成功的因素是什么？其中外部因、导致成功的因素是什么？其中外部因素是什么？内部因素是什么？素是什么？内部因素是什么？3、现在，这些因素还具备吗？、现在，这些因素还具备吗？4、怎样才能使成功因素持续下去？、怎样才能使成功因素持续下去？第8页，共80页，编辑于2022年，星期四问题5 5、目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？、目前影响公司进一步发展提高的最大
6、瓶颈是什么？、目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？、目前影响公司进一步发展提高的最大瓶颈是什么？6 6、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身、造成这些瓶颈的因素有哪些？其中自身 可控因素是什么？可控因素是什么？可控因素是什么？可控因素是什么？7 7、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪、自身可控因素中，哪些是客观因素？哪些是主观因素？些是主观因素？8、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改、哪些必须由领导者主持或参与才能控制或改变？变？变？变？9、哪些因素自己就可以控制或改变？、哪些因素自己就可以控制或改变？、哪些因素
7、自己就可以控制或改变？、哪些因素自己就可以控制或改变？第9页，共80页，编辑于2022年，星期四问题n n10、哪些现在就可以改变？哪些现在就可以改变？n n11、哪些需要创造条件才能改变？哪些需要创造条件才能改变？12、需要创造什么条件？需要创造什么条件？n n13、由谁创造条件？、由谁创造条件？n n第10页，共80页，编辑于2022年，星期四问题n n14、从现在做起，我应该做什么？、从现在做起，我应该做什么？n n15、制定行动计划、制定行动计划n n 第11页，共80页，编辑于2022年，星期四心态决定行动，行动决定结果n n以不同的心态以不同的心态看待同一个事看待同一个事物，可以得
8、到物，可以得到完全不同的结完全不同的结论。论。n n烦恼的农夫；烦恼的农夫；第12页，共80页，编辑于2022年，星期四人本管理与执行力打造第二部分人本管理的提出与基本理念人本管理的提出与基本理念第13页，共80页，编辑于2022年，星期四员工行为动力结构研究人的任何行为，都有一定的心理基础。所人的任何行为，都有一定的心理基础。所人的任何行为，都有一定的心理基础。所人的任何行为，都有一定的心理基础。所以，探讨行为规律，必须首先探讨心以，探讨行为规律，必须首先探讨心以，探讨行为规律，必须首先探讨心以，探讨行为规律，必须首先探讨心理规律；理规律；理规律；理规律；n n所谓所谓所谓所谓“精精精精”、
9、“滑滑滑滑”、“自私自私自私自私”、“不听话不听话不听话不听话”;n n所谓思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降所谓思想政治工作效果下降;n n所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降所谓奖金的效果下降;n n这些都是从行为变化显示出来的，这些都是从行为变化显示出来的，这些都是从行为变化显示出来的，这些都是从行为变化显示出来的，其原因固然有环境、政治、经济、其原因固然有环境、政治、经济、其原因固然有环境、政治、经济、其原因固然有环境、政治、经济、时代等多方面的影响，但是，最时代等多方面的影响，但是，最时代等多方面的影响，但是，最时代等多方面的影响，
10、但是，最根本的影响，还是来自心理结构根本的影响，还是来自心理结构根本的影响，还是来自心理结构根本的影响，还是来自心理结构的变化的变化的变化的变化第14页，共80页，编辑于2022年，星期四1、权威的研究n n弗洛伊德：本我、自我、超我弗洛伊德：本我、自我、超我弗洛伊德：本我、自我、超我弗洛伊德：本我、自我、超我n n荣荣荣荣格：格：格：格：自我、个人无意识、集体无意识、人格类型自我、个人无意识、集体无意识、人格类型自我、个人无意识、集体无意识、人格类型自我、个人无意识、集体无意识、人格类型n n阿阿阿阿德德德德 勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优
11、越适应环境勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境勒：个人心理学：个人受奋力驱使追求优越适应环境n n霍霍霍霍尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展尼：人格发展观：必须从文化因素上考虑人格的发展n n艾艾艾艾 里里里里 克克克克 森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得森：自我心理学：更强调自我的独立性。自我如何获得n n或失去力量，如何支配个人心理发展；人格或失去力量，如何支配个人心理
12、发展；人格或失去力量，如何支配个人心理发展；人格或失去力量，如何支配个人心理发展；人格8 8阶段阶段阶段阶段n n奥奥奥奥 尔尔尔尔 波波波波 特：特：特：特：人格：心理学的解释人格：心理学的解释人格：心理学的解释人格：心理学的解释。动力组织、心理生理系统。动力组织、心理生理系统。动力组织、心理生理系统。动力组织、心理生理系统n n马马马马斯斯斯斯 洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力洛：人本主义心理学：心理学第三势力n n第15页，共80页，编辑于2022年，星期四2、整合研究之一整合研究之一n n对心理学权威们的理论进行应用
13、研究，对其共同点或相对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相对心理学权威们的理论进行应用研究，对其共同点或相似点进行整合，会得出以下结论：似点进行整合，会得出以下结论：似点进行整合，会得出以下结论：似点进行整合，会得出以下结论：1 1 1 1、在人的心理结构中，、在人的心理结构中，、在人的心理结构中，、在人的心理结构中，“本能本能本能本能”、“似本能似本能似本能似本能”或或或或 “潜意识潜意识潜意识潜意识”等概念，是得到大部分人的认同的；等概念，是得到大部分人的认同的；2 2 2 2、人存在以、人存在以“自我自我自我自我”为中心的为中心的
14、为中心的为中心的“需要和动机需要和动机需要和动机需要和动机”是得到大是得到大是得到大是得到大 部分人的认同的；部分人的认同的；部分人的认同的；部分人的认同的；3 3 3 3、在、在、在、在“自我自我自我自我”之上，存在超越自我、直接社会取向的之上，存在超越自我、直接社会取向的之上，存在超越自我、直接社会取向的之上，存在超越自我、直接社会取向的 动机。动机。动机。动机。第16页，共80页，编辑于2022年，星期四3、整合研究之二整合研究之二n n从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大动力从心理学和行为
15、科学角度分析，人的行为有两大动力 系统：系统：系统：系统：n n一是基于一是基于一是基于一是基于“个人取向个人取向个人取向个人取向”、“自我需要自我需要自我需要自我需要”的动力系统，即为的动力系统，即为的动力系统，即为的动力系统，即为 了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力 系统，在这一系统作用下，人是系统，在这一系统作用下，人是系统，在这一系统作用下，人是系统，在这一系统作用下，人是“自我自我自我自我”为中心的，一为中心的，一为中心的，一为中心的，
16、一 切行为都是为了维护切行为都是为了维护切行为都是为了维护切行为都是为了维护“自我自我自我自我”的利益与机会；的利益与机会；的利益与机会；的利益与机会；n n二是基于二是基于二是基于二是基于“超个人取向超个人取向超个人取向超个人取向”或者或者或者或者“超越自我超越自我超越自我超越自我”的、完全社会的、完全社会的、完全社会的、完全社会 化的动力系统，在这一系统作用下，人是以化的动力系统，在这一系统作用下，人是以化的动力系统，在这一系统作用下，人是以化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会社会社会社会”为为为为 中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，中心的，行为的目的是实现社会的价值
17、、社会的理想，中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，中心的，行为的目的是实现社会的价值、社会的理想，维护的也是社会的利益。维护的也是社会的利益。维护的也是社会的利益。维护的也是社会的利益。第17页，共80页，编辑于2022年，星期四4、整合研究之四整合研究之四n n为为了了论论述述方方便便，我我们们把把前前者者称称为为“自自我我动动力力”，后者称为后者称为“超我动力超我动力”，分别可以定义为：，分别可以定义为：“自自自自我我我我动动动动力力力力”是是是是个个个个体体体体为为为为获获获获得得得得一一一一定定定定的的的的利利利利益益益益或或或或机机机机会会会会满满满满足足足足纯纯纯纯“自
18、我自我自我自我”需要而产生的动力；需要而产生的动力；需要而产生的动力；需要而产生的动力；“超超超超我我我我动动动动力力力力”是是是是个个个个体体体体为为为为满满满满足足足足社社社社会会会会（有有有有时时时时表表表表现现现现为为为为组组组组织织织织、企业等）利益、社会需要而产生的动力。企业等）利益、社会需要而产生的动力。企业等）利益、社会需要而产生的动力。企业等）利益、社会需要而产生的动力。每每每每个个个个人人人人的的的的行行行行为为为为都都都都是是是是“自自自自我我我我动动动动力力力力”和和和和“超超超超我我我我动动动动力力力力”共共共共同同同同影影影影响响响响的的的的结结结结果果果果。“自自
19、自自我我我我”与与与与“超超超超我我我我”有有有有机机机机结结结结合合合合，构构构构成成成成了了了了人人人人的主要动力体系。的主要动力体系。的主要动力体系。的主要动力体系。第18页，共80页，编辑于2022年，星期四动力结构自我动力超我动力第19页，共80页，编辑于2022年，星期四两个动力的驱动自我自我超我超我第20页，共80页，编辑于2022年，星期四两大动力的平衡自我动力自我动力超我动力超我动力富了和尚穷富了和尚穷了庙了庙穷了和尚富穷了和尚富了庙了庙员工行为员工行为组织目标与个体组织目标与个体目标的整合目标的整合第21页，共80页，编辑于2022年，星期四两种不平衡两种不平衡富了和尚富了
20、和尚穷了庙穷了庙穷了和尚富穷了和尚富了庙了庙第22页，共80页，编辑于2022年，星期四员工行为管理的实质员工行为管理的实质n n员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：员工行为管理的主要内容：1 1、使员工行为方向指向企业目标；、使员工行为方向指向企业目标；2、使员工行为动力足够大；、使员工行为动力足够大；n n行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合行为方向与行为动力取决于自我动力与超我动力结合而成的员工行为动力体系而成的员工行为动力体系而成的员工行为动力体系而
21、成的员工行为动力体系n n员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是员工行为管理的实质是“想办法将两大动力维持在较高的想办法将两大动力维持在较高的想办法将两大动力维持在较高的想办法将两大动力维持在较高的水平并使之共同指向组织目标水平并使之共同指向组织目标水平并使之共同指向组织目标水平并使之共同指向组织目标”。第23页，共80页，编辑于2022年，星期四6、整合研究之五超超我我自自我我外在力量的内化外在力量的内化惩罚：责任心、道德感惩罚：责任心、道德感奖励：社会理想奖励：社会理想现现实实原原则则采采取取行行动动满满足需要足需要本本能能能能量量制制造造需需要要快快乐乐原则原则愿望
22、式满足愿望式满足最高法官最高法官奴奴隶隶最高司令最高司令本本我我心心理理结结构构假假设设第24页，共80页，编辑于2022年，星期四4、重要结论 传统思想政治工作是传统思想政治工作是“只重视超我，不只重视超我，不重视自我重视自我”；单纯物质利益的刺激是单纯物质利益的刺激是“只重视自我，只重视自我，不重视超我不重视超我”；新的心理结构下，两者都不能真正调动新的心理结构下，两者都不能真正调动职工积极性。职工积极性。第25页，共80页，编辑于2022年，星期四（五）管理实践对理论的呼唤管理实践遇到的一系列问题，管理实践遇到的一系列问题，管理者的一系列迷惘，社会发管理者的一系列迷惘，社会发展带来的一系
23、列变化，使传统展带来的一系列变化，使传统管理理论出现了某些不适应。管理理论出现了某些不适应。客观上，需要有一种理论的整客观上，需要有一种理论的整合，回答问题，解决问题。这合，回答问题，解决问题。这就是近几年人本管理兴起的背就是近几年人本管理兴起的背景。景。第26页，共80页，编辑于2022年，星期四2、人本管理坐标之一1 1、管理定位，以人为本管理定位，以人为本2、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位、人本管理也需要定位自我自我超我超我ABCDA：只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；只重视自我，不重视超我的管理：单纯的个人利益刺激；D：只重视超我，不重视自我
24、的管理：单纯的思想政治工作；只重视超我，不重视自我的管理：单纯的思想政治工作；B、C：自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一自我与超我有机结合的管理：制度与文化并重，对一个具体的企业来说，应该采用个具体的企业来说，应该采用B还是还是C，取决与企业的具体情况取决与企业的具体情况人本管理也需要定位人本管理也需要定位第27页，共80页，编辑于2022年，星期四2、人本管理坐标之二自我超我文化制度“自自我我与与超超我我结结合合，文文化化与与制制度度并并重重”的的人人本本管管理理第28页，共80页，编辑于2022年，星期四“上不封顶，下有保底”的行为空间 制度：利益底线文化：道德底线文化：道德底
25、线文化引力：理想、文化引力：理想、精神、价值观等精神、价值观等利益引力：报酬、利益引力：报酬、成就、发展机会等成就、发展机会等制度许可制度许可范围范围文化许可范围第29页，共80页，编辑于2022年，星期四实行人本管理实行人本管理n n建立建立建立建立“自我自我自我自我”与与与与“超我超我超我超我”有机结合的激有机结合的激有机结合的激有机结合的激励机制励机制励机制励机制n n创造管理制度与企业文化并重的管理环境创造管理制度与企业文化并重的管理环境创造管理制度与企业文化并重的管理环境创造管理制度与企业文化并重的管理环境n n将企业的具体管理模式建立在与员工价值将企业的具体管理模式建立在与员工价值
26、将企业的具体管理模式建立在与员工价值将企业的具体管理模式建立在与员工价值系统和企业目标系统相适应的基础上系统和企业目标系统相适应的基础上系统和企业目标系统相适应的基础上系统和企业目标系统相适应的基础上n n注重开发式管理：积极性的开发、创造注重开发式管理：积极性的开发、创造注重开发式管理：积极性的开发、创造注重开发式管理：积极性的开发、创造性的开发、潜能的开发性的开发、潜能的开发性的开发、潜能的开发性的开发、潜能的开发n n最重要的是最重要的是最重要的是最重要的是“理念共享、愿景共建、行理念共享、愿景共建、行理念共享、愿景共建、行理念共享、愿景共建、行为互动、共同发展为互动、共同发展为互动、共
27、同发展为互动、共同发展”第30页，共80页，编辑于2022年，星期四企业目标与员工价值的结合组组织织目目标标员员工工价价值值措措施施措措施施应该采用应该采用能够采用能够采用有有效效的的管管理理措措施施第31页，共80页，编辑于2022年，星期四用企业价值整合员工价值组组织织目目标标员员工工价价值值措措施施措措施施应该采用应该采用能够采用能够采用有有效效的的管管理理措措施施第32页，共80页，编辑于2022年，星期四企业目标=组织目标+员工目标组组织织目目标标员员工工价价值值措措施施措措施施应该采用应该采用能够采用能够采用有有效效的的管管理理措措施施第33页，共80页，编辑于2022年，星期四重
28、新认识管理问题重新认识管理问题1 1 1 1、人为什么要工作？、人为什么要工作？、人为什么要工作？、人为什么要工作？2 2 2 2、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？、人在什么情况下才积极工作？3 3 3 3、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？、怎样使人积极工作？4 4 4 4、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？、企业为什么要雇佣人？5 5 5 5、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？、员工与企业是什么关系？6 6 6 6、什么人应该重用？、什么人应该重用？、
29、什么人应该重用？、什么人应该重用？7 7 7 7、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？、什么人应该慎用？8 8 8 8、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？、什么人应该下岗？9 9 9 9、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？、什么人应该换岗？10 10 10 10、什么人应该培训？、什么人应该培训？、什么人应该培训？、什么人应该培训？11111111、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？、什么人应该重点激励？12121212、上述各种人员怎么确定、谁来确定？、上述各种人员怎么确定、谁来确定？、上述各种人员怎么确定、谁
30、来确定？、上述各种人员怎么确定、谁来确定？第34页，共80页，编辑于2022年，星期四（二）基本思路与线索第35页，共80页，编辑于2022年，星期四人本管理与执行力打造第三部分第三部分基于人本理念的制度体系诊断与建构基于人本理念的制度体系诊断与建构第36页，共80页，编辑于2022年，星期四关于自我动力及其结构关于自我动力及其结构行为基本过程分析行为基本过程分析需要动机行为绩效结果报酬激励外在满足内在满足1成就激励内在满足2机会激励第37页，共80页，编辑于2022年，星期四激励三层次理论外在满足内在满足1内在满足2报酬期望成就期望机会期望报酬激励成就激励机会激励三个层次满足三种期望三个层次
31、激励第38页，共80页，编辑于2022年，星期四动力结构第39页，共80页，编辑于2022年，星期四2、在什么情况下才积极工作？、在什么情况下才积极工作？1）期望理论）期望理论理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得理论假设：人们在工作中愿意付出的努力程度的大小，取决于他期望从中得到东西的多少。到东西的多少。到东西的多少。到东西的多少。理论模型理论模型理论模型理论模型1 1：激励力量激励力量激励力量激励力量=期望概率期望概率期望概率期望概
32、率 期望目标价值期望目标价值期望目标价值期望目标价值理论模型理论模型理论模型理论模型2 2：激励力量激励力量激励力量激励力量=期望期望期望期望媒介性媒介性媒介性媒介性 效价效价效价效价案例：某厂为解决一技术难题，案例：某厂为解决一技术难题，案例：某厂为解决一技术难题，案例：某厂为解决一技术难题，贴出一海报，规定贴出一海报，规定贴出一海报，规定贴出一海报，规定“谁解决该难题，就提拔他为谁解决该难题，就提拔他为谁解决该难题，就提拔他为谁解决该难题，就提拔他为工程师。工程师。工程师。工程师。”现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：现有三人，工程师、技术员、一
33、般工人。问：现有三人，工程师、技术员、一般工人。问：1 1、三个人中谁的积极性最大？、三个人中谁的积极性最大？、三个人中谁的积极性最大？、三个人中谁的积极性最大？2 2、在什么情况下，三个人的积极性都不大？、在什么情况下，三个人的积极性都不大？、在什么情况下，三个人的积极性都不大？、在什么情况下，三个人的积极性都不大？3 3、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？、海报应该如何写，才能使三个人的积极性都大？第40页，共80页，编辑于2022年，星期四期望原理某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量
34、该制度是某种制度能否提供明确、具体、清晰的期望，是衡量该制度是否具有激励性的标准之一。否具有激励性的标准之一。工资计时考核考核计件计件量化量化非量化非量化不考核如何运用量化的原理？如何运用量化的原理？第41页，共80页，编辑于2022年，星期四报酬激励的公平问题报酬激励的公平问题理论假设：理论假设：理论假设：理论假设：1 1、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且、人们不仅关心自己报酬的绝对值，而且关心自己报酬的相对值；关心自己报酬的相对值；关心自己报酬的相对值；关心自己报酬的相对值；2、公平感是一种主观感觉；客观公平是人、公
35、平感是一种主观感觉；客观公平是人、公平感是一种主观感觉；客观公平是人、公平感是一种主观感觉；客观公平是人们产生公平感的必要条件，并非充分条们产生公平感的必要条件，并非充分条们产生公平感的必要条件，并非充分条们产生公平感的必要条件，并非充分条件；件；件；件；3 3、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对、每个人都追求公平。一旦人们感到受到不公平对待，总是设法恢复公平感。待，总是设法恢复公平感。待，总是设法恢复公平感。待，总是设法恢复公平感。第42页，共80页，编辑于2022年，星期四（2）公平理论模型）公
36、平理论模型理论模型：理论模型：0AA0B BIAAIB B 0A A、0B B分别是自己和比较对象的报酬；分别是自己和比较对象的报酬；IA A、IBB分别是自己和比较对象的贡献。分别是自己和比较对象的贡献。公平感产生的条件是等式成立。公平感产生的条件是等式成立。第43页，共80页，编辑于2022年，星期四（3）五种不公平的原因）五种不公平的原因五种不公平：五种不公平：1 1、0AA 0B B，IAA=IB B 2 2、0AA=0B B，IAAIB B 3、0AA 0B B，IAAIB B 4 4、0AA 0B B，IAAIB B 5 5、0AA 0B B，IAA IB B 第44页，共80页，
37、编辑于2022年，星期四员工激励的公平原理员工激励的公平原理公平原理：公平原理：公平原理：公平原理：（1 1）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对）任何时候，都不要把绝对公平当作管理目标；绝对公平仅仅是一个理想，不可能实现；公平仅仅是一个理想，不可能实现；公平仅仅是一个理想，不可能实现；公平仅仅是一个理想，不可能实现；“沾不了便宜就沾不了便宜就沾不了便宜就沾不了便宜就认为是吃亏了认为是吃亏了认为是吃亏了认为是吃亏了”的人在实际公平的制度下的人在实际公平的制度下的人在实际公平的制度下的人在实际公平
38、的制度下 仍有不公仍有不公仍有不公仍有不公平的感觉；平的感觉；平的感觉；平的感觉；（2 2）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人）只要程序与机制是公平的，出现少量不公平的结果，人们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。们是能够接受的。管理者应该充分利用这一心理特点。第45页，共80页，编辑于2022年，星期四过程公平原理过程公平原理对制度的要求是：让在该制度中“吃亏”的人把吃亏的原
39、因归因到自己身上。尽一切可能不让员工把原因归因到管理者身上。第46页，共80页，编辑于2022年，星期四期望原理与成就激励成就需要的满成就需要的满足程度足程度工作成果中个人工作成果中个人贡献体验贡献体验工作成果比较优工作成果比较优势体验势体验工作团队的大小工作团队的大小个人在团队中的地位个人在团队中的地位工作自主性的大小工作自主性的大小比较机会的多少比较机会的多少比较标准的多样化比较标准的多样化第47页，共80页，编辑于2022年，星期四期望原理与机会激励1 1、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；、岗位工作与职业生涯目标的匹配程度；、岗位工作与职业生涯目标的
40、匹配程度；2 2、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；、岗位工作与个人职业兴趣的匹配程度；3、个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；个人对岗位工作社会意义重要程度的感受体验；4 4、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；、所从事职业的环境中其他个人关心的利益；5 5、职业通道职业通道hH第48页，共80页，编辑于2022年，星期四五、制度体系的诊断与建构五、制度体系的诊断与建构（一）制度体系的诊断（一）制度体系的诊断1 1、组织结
41、构设计合理吗？、组织结构设计合理吗？、组织结构设计合理吗？、组织结构设计合理吗？2 2、部门职能划分明确吗？、部门职能划分明确吗？、部门职能划分明确吗？、部门职能划分明确吗？3 3、岗位设置合理吗？、岗位设置合理吗？、岗位设置合理吗？、岗位设置合理吗？4 4、定员方案科学吗？、定员方案科学吗？、定员方案科学吗？、定员方案科学吗？5 5、有完整、明确的职务、有完整、明确的职务、有完整、明确的职务、有完整、明确的职务说明书吗？说明书吗？说明书吗？说明书吗？6 6、有明确的工作标准吗？、有明确的工作标准吗？、有明确的工作标准吗？、有明确的工作标准吗？7 7、有科学的绩效考核体、有科学的绩效考核体、有
42、科学的绩效考核体、有科学的绩效考核体系吗？系吗？系吗？系吗？8 8、有公平合理的分配与、有公平合理的分配与、有公平合理的分配与、有公平合理的分配与奖酬制度吗？奖酬制度吗？奖酬制度吗？奖酬制度吗？9 9、有配套的员工激励机制、有配套的员工激励机制、有配套的员工激励机制、有配套的员工激励机制吗？吗？吗？吗？1010、有责任追踪制度吗？、有责任追踪制度吗？、有责任追踪制度吗？、有责任追踪制度吗？1111、能做到人岗匹配动态、能做到人岗匹配动态、能做到人岗匹配动态、能做到人岗匹配动态优化吗？优化吗？优化吗？优化吗？1212、员工沟通制度完善、员工沟通制度完善、员工沟通制度完善、员工沟通制度完善吗？吗？
43、吗？吗？1313、第49页，共80页，编辑于2022年，星期四3、制度的分类、制度的分类n n约束性制度：约束性制度：1、流程性制度：先做什么，、流程性制度：先做什么，后做什么；后做什么；2、规范性制度：怎么做，做、规范性制度：怎么做，做到什么程度；到什么程度；n n激励性制度：做到怎么办、激励性制度：做到怎么办、做不到怎么办做不到怎么办1、奖励性制度、奖励性制度2、责任性制度、责任性制度规范性制度责任性制度奖励性制度企业道德标准员工道德水平利益底线道德底线使命、理念利益引力思想引力第50页，共80页，编辑于2022年，星期四人本管理与执行力打造第四部分第四部分基于人本理念的文化理念体系诊断与
44、建构基于人本理念的文化理念体系诊断与建构第51页，共80页，编辑于2022年，星期四关于“超我”“超我超我超我超我”是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤是个体与社会接触和相互适应过程中，通过学习而唤醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道醒、通过内化而形成的、超越自我之上的、社会化的理想、道德、价值观等人格要素；德、价值观等人格要素；德、价值观等人格要素；德、价值观等人格要
45、素；“超我超我超我超我”形成的两个途径：形成的两个途径：形成的两个途径：形成的两个途径：1 1、人性本我的唤醒：、人性本我的唤醒：、人性本我的唤醒：、人性本我的唤醒：本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因本我中的人性本我，深藏于潜意识之中，因为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发为人首先受到生存的压力，因而使生物性本我在后天优先得到发展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到展
46、。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到展。只有当生物性本我得到充分满足，或者深藏的人性本我受到环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为环境强烈刺激时，人性本我才能得到发展。我们称这个过程为“唤醒唤醒唤醒唤醒”。2 2、外在力量的内化：、外在力量的内化：、外在力量的内化：、外在力量的内化：这种学习和内化的过程主要通过两个途径，这种学习和内化的过程主要通过两个途径，这种学习和内化的过程主要通过两个途径，这种
47、学习和内化的过程主要通过两个途径，奖励和惩罚奖励和惩罚奖励和惩罚奖励和惩罚。第52页，共80页，编辑于2022年，星期四关于“超我”n n由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性由奖励经验而内化、由奖励性刺激而唤醒的人性本我，发展成本我，发展成“超我超我”中的社会理想、人格追求、中的社会理想、人格追求、使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体使命感、对意义的追求等，这种人格力量使个体产生产生“应该做什么应该做什么”的冲动，形成强大的人格动的冲动，形成强大的人格动力；力；n n由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而
48、唤醒的人性由惩罚经验而内化、由惩罚性刺激而唤醒的人性本我，发展成本我，发展成本我，发展成本我，发展成“超我超我超我超我”中的道德意识。这种人格中的道德意识。这种人格中的道德意识。这种人格中的道德意识。这种人格力量使个体产生力量使个体产生力量使个体产生力量使个体产生“不应该做什么不应该做什么不应该做什么不应该做什么”的心理，形成的心理，形成的心理，形成的心理，形成强大的人格动力。强大的人格动力。强大的人格动力。强大的人格动力。第53页，共80页，编辑于2022年，星期四超我动力极其启动构构造造“理理念念共共享享、愿愿景景共共建建”的的超超我我激激励励机机制制n n追求社会进步、理想主义、人格完美
49、、崇高追求社会进步、理想主义、人格完美、崇高的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内的使命感成为潜藏于知识员工内心的强大内驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企驱力，如果企业加以有意识的引导，利用企业精神、企业价值观、企业理念、企业使命业精神、企业价值观、企业理念、企业使命与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文与宗旨去整合，就能够使知识员工的这种文化内驱力指向企业目标。化内驱力指向企业目标。第54页，共80页，编辑于2022年，星期四他们怎么做？n n东亚公司：东亚公司：东亚公司：东亚公司：主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高
50、尚之主义，即无存在主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在主义：人无高尚之主义，即无生活之意义；事无高尚之主义，即无存在之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。之价值；团体无高尚之主义，即无强盛之道理。做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！做事：人若不做事，生之何意！人若只做自私之事，生之何意！人若不为大众做事，生之何意！人若只为名利做事，生之何意！若无人若不