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1、复合果蔬汁饮料公司人力资源管理计划xxx有限公司目录第一章 行业背景分析4第二章 劳动定额统计与分析6一、 劳动定额完成情况的分析6二、 劳动定额统计工作的任务7第三章 人力资源费用预算的审核9一、 审核人力资源费用预算的基本程序9二、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。9第四章 甄选应聘人员方法11一、 情境模拟测试11二、 情境模拟测试的应用12第五章 招募方式的选择18一、 选择人员招募方式的主要步骤18二、 实施内部招募与外部招募的原则19第六章 职业生涯发展规划准备工作21一、 员工职业生涯规划的准备工作21二、 职业生涯发展的基本理论25第七章 基于培训需求分析的项目设计2
2、7一、 企业员工培训项目的开发与管理27二、 企业员工培训与开发项目设计的原则34第八章 绩效考评方法37一、 行为导向型主观考评方法37二、 综合型绩效考评方法40第九章 绩效考评系统42一、 绩效考评主体的分类和比较42二、 企业员工绩效申诉的处理50第十章 岗位评价的基本步骤53一、 进行岗位评价的基本原则53二、 岗位评价的主要步骤55第十一章 员工福利管理分析57一、 员工福利预算的编制程序57二、 员工福利的类别和内容57第十二章 集体合同管理分析71一、 集体合同的履行、监督检查和责任71二、 集体合同概述72第十三章 劳动争议的协商与调解分析78一、 企业劳动争议调解委员会对劳
3、动争议的调解78二、 劳动争议处理的原则82第一章 行业背景分析复合果蔬汁饮料则是以果蔬汁为基料，将两种及两种以上榨取的的新鲜果蔬汁液或浓缩浆按照一定的比例混合后，不加或者加入糖、酸等少量添加剂调制而成的果蔬汁饮料。复合果蔬汁饮料是以多种水果和蔬菜的汁液为主配制而成，其风味最接近果蔬本身，具有营养最大化的特点。在当前市场中，复合果蔬汁饮料品种多样，在品种结构方面，已形成了以橙子、苹果、胡萝卜、番茄为主，草莓、桃、杏、西柚、蓝莓等为辅的品种结构，市售产品有番茄汁-多种果蔬汁、橙汁-胡萝卜等蔬菜汁、甜菜汁-菠菜汁-芹菜汁、桃汁-胡萝卜汁、苹果汁-番茄汁等；在饮料包装方面，有玻璃瓶包装、易拉罐包装、
4、纸塑软包装及塑料瓶包装等。果蔬汁液主要存在于果蔬组织以及细胞内，故必须将其破碎而获得果蔬汁。根据被破碎的原料是否加热，可将破碎分为热破碎和冷破碎。热破碎可软化果蔬组织，提高出汁率，可抑制酶的活性，减少果蔬汁氧化变色，还可有利于提取果蔬中的可溶性固形物、色素以及风味物质。冷破碎常辅以酶处理原料，这样在提高产品出汁率的同时，还可提高产品的澄清度，防止果蔬汁产生沉淀。目前酶解破碎技术已由单一酶作用转为复合酶作用。我国是一个农业大国，果蔬种类资源极其丰富，且随着现代农业科学技术的不断发展，种类资源不断增多，有利于复合果蔬汁饮料行业发展。2019年我国的果园种植面积为12277千公顷，水果产量为2740
5、0.8万吨，蔬菜种植面积为20863千公顷，蔬菜产量为72102.6万吨。复合果蔬汁饮料在我国市场是一种新兴产品，但由于具有健康特性，近几年发展快速，已成为国内饮料中重要一员。复合果蔬汁饮料行业的快速发展也离不开规范及引导，当前我国复合果蔬汁饮料标准体系日趋完善，更为有利于行业逐渐向高端化、品质化方向发展。复合果蔬汁饮料作为一种果蔬饮品，具有口感丰富多样、健康等优势，在我国备受青睐，近几年市场需求持续攀升。我国拥有丰富的水果、蔬菜资源有利于复合果蔬汁饮料行业发展，随着近几年复合果蔬汁饮料产业标准不断规范化，布局复合果蔬汁饮料市场企业也不断增长，当前较为知名的企业为北京牵手、北京汇源等企业。第二
6、章 劳动定额统计与分析一、 劳动定额完成情况的分析（一）利用分组法分析集体劳动定额完成情况利用上述方法计算企业、车间或班组的劳动定额完成程度指标，只能从全局上反映定额的执行情况，不能说明到底有多少员工完成定额、有多少员工接近或没有完成定额。因此，利用分组法，按员工劳动定额完成程度进行统计分组，可以观察总体内部的构成，对劳动定额的执行情况作出全面的详细说明。（二）分析劳动条件不正常和工时利用不充分对劳动定额的影响1、已知某车间报告期内工时消耗及产品产量的统计资料如下。通过上述计算表明，从企业整体来考察，企业劳动定额完成程度只达到905%，如果将不必要的工时损失和占用的影响因素考虑在内，企业劳动定
7、额综合的完成程度仅为79%，远没有达到现行劳动定额规定的要求。而从企业员工的技术状况和劳动能力来看，员工劳动定额完成程度为115.4%，即员工实际工作1个小时，可完成1154个定额工时的任务。在经过上述计算分析以后，还应对企业生产组织和劳动组织的状况，以及劳动条件失常和工时利用不充分等原因进行更深入的调查研究，以便采取措施，加强人力资源管理，促进企业劳动生产率的提高。二、 劳动定额统计工作的任务劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合理安排和使用劳动力，衡量和
8、考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动定额统计的主要任务包括三个方面。1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分析以及核算产品成本提供资料。2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单位的生产成果、进行经济核算提供依据。3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进
9、现行定额，促进劳动生产率的不断提高。4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。第三章 人力资源费用预算的审核一、 审核人力资源费用预算的基本程序人力资源费用预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期费用支出的计划。人力资源费用预算作为企业整体预算的重要组成部
10、分，关系到企业整体预算的准确性、完整性和严肃性。因比，在编制和审核人力资源费用时必须慎之又慎，马虎不得，一旦企业的预算被董事会批准，如果发现存在纰漏，再予纠正是相当困难的。审核人力资源费用预算必须认真按照规定的程序，缜密思考，仔细审核。下面以某公司人工成本预算表为例，进行分析。二、 人力资源费用支出控制的程序包括三方面内容。1、制定控制标准。制定控制标准是实施控制的基础和前提条件。结合相关部门的有关规定及企业自身要求制定人工成本及管理费用的标准，要遵循合理、切实可行、科学严谨等原则。这个标准是在正常生产情况下，相对于各职位、各员工制定的，要有一个适度的范围。标准制定后，要组织人力资源管理人员在
11、各部门进行论证。如制定培训费用时，要和需进行培训的部门进行沟通，需要何种等级的培训以及达到何种目标，而后进行市场调查等，以确定最优的培训费用标准。2、人力资源费用支出控制的实施。将控制标准落实到各个项目，在发生实际费用支出时看是否是在既定的标准内完成目标。对费用支出实行过程控制，收集各种信息资料，并对其进行加工整理，形成系统的人力资源费用支出的控制材料。一般情况下，控制是在费用预算进行中就开始的，会有一定难度，因为有许多不确定因素会影响到预算的结果，致使人力资源费用的标准和实际支出的差异扩大，所以需要人力资源管理人员的努力，在预算与支出时遵守控制标准，如有差异，及时作出反馈。3、差异的处理。经
12、分析得出的预算结果，如果和实际支出出现差异要尽快分析差异出现的原因，以实际情况为准进行全面的综合分析，找出差异出现的项目，并作出进一步调整，尽量消除实际支出与标准之间的差异。对人力资源费用支出的控制是一个循环往复的过程，只有持续进行对比分析，并采取有效的改进措施，才能最终消除差异。当然，在预算与支出的平衡过程中，也存在标准制定不合理的情况，需要重新审核人力资源各项费用的预算，若是标准确实不合理，则要考虑对控制标准进行修订。第四章 甄选应聘人员方法一、 情境模拟测试（一）情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项
13、目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。（二）情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以
14、及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。（三）情境模拟测试的分类根据测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处
15、理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。（四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。二、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、
16、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权
17、者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编
18、写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引
19、导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为
20、来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面
21、差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参
22、考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。第五章 招募方式的选择一、 选择人员招募方式的主要步骤1、根据年度企业人力资源招聘的计划，明确企业各类工作岗位的人员需求量。2、深入分析企业各类岗位人员需求的任职资格和条件，如工作经验专业技能等方面要求。3、确定选择适合适用的人员招聘途径及其方式方法。应当根据企业人力资源招聘计划中人员需求数量和任职资格等要求，对企业人员招募的各种具体方式和方法，从适用性、可靠性、稳定性和风险性等方面进行综合评价，并进行成本收益分析，从中选择一种效果较好的招聘方式或较为适合的两三种具体的招募方法，
23、最终决定是采用内部，还是外部招募的方式；是采用发布广告、校园或网络招募的方法，还是采用委托中介机构或者其他招募方法。4、在优选优化企业人员招募方式方法的基础上，提出年度人力资源招募的具体实施方案，明确主要的工作任务和目标、具体实施的程序和步骤以及工作的进度和质量要求，以切实保证企业各类岗位人员招募任务的落实。二、 实施内部招募与外部招募的原则1、高级管理人才选拔应遵循内部优先原则。高级管理人才为组织服务一方面是依靠自身的专业技能、素质和经验，能够为组织服务；另一方面是对组织文化和价值观念的认同，愿意为组织贡献自己全部的能力和知识，而外部招募人员是无法在短期内完成和实现的。2、外部环境剧烈变化时
24、，组织必须采取内外结合的人才选拔方式。当外部环境发生剧烈变化时，行业的经济技术基础、竞争态势和整体游戏规则发生根本性的变化，知识老化周期缩短，原有的特长、经验成为学习新事物、新知识的一种障碍，组织受到直接影响。这种情况下，从组织外部、行业外部吸纳人才和寻求新的资源，成为组织生存的必要条件之一。不仅因为组织内部缺乏所需专业人才，时间也不允许坐等组织内部人才的培养成熟，因此必须采取内部招募与外部招募相结合、内部培养与外部专业服务相结合的措施。3、处于快速成长期的组织应当广开外部渠道。处于成长期的组织，由于发展速度较快，仅仅依靠内部招募与培养无法跟上组织的发展。同时组织受人员规模的限制，选择余地相对
25、较小，无法得到最佳的人选。这种情况下，组织应当采取更为灵活的措施，广开渠道，吸引和接纳需要的各类人才。同时，处于快速成长期的组织，由于提供给新员工的职位比较多，员工在短时间内得到晋升的机会大，利用外部招募可以很容易吸引人才以及留住人才。第六章 职业生涯发展规划准备工作一、 员工职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下几个方面进行分析。1、个人方面。（1）心理特质。每个人都有独特的气质和个
26、性，包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。（2）生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。（3）学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。（4）家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。（1）组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。（2）人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。（3）工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。（4）人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福利措施、员工关系、发展政策等。（5）人际关系。包括与主管、同事或部属之间
27、的关系等。3、环境方面。（1）社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。（2）政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。（3）经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。（二）明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。2、企业管理型发展。一般是先下基层，表现出才能和政绩后获得提升；先担任基层主管，然后担任中层领
28、导，乃至高层领导。3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技工和高级技工，再发展到技师和高级技师。（三）员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业发展
29、路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至少考虑几点：性格与职业的匹配度；兴趣与职业的匹配度；特长与职业的匹配度；个人所处环境与职业的匹配度。5、发展路线选择。职业发展路线不同，
30、对职业发展的要求也不相同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展？我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展？6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教育、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变
31、化因素可以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。二、 职业生涯发展的基本理论职业生涯发展是指为达到职业生涯规划的各种职业目标而进行的知识、能力和技术的发展性培训、教育等活动。职业生涯发展的基本点是个人，但是现代社会中个人都生活在一个组织中，在组织中从事职业活动。组织由个人构成，并依靠个人才能生存与发展。因此，个人与组织之间的相互配合程度集中表现为所设计与发展的职业生涯对个人和组织的需要和利益的满足程度。职业生涯发展理论一般分为职业选择理论、
32、职业生涯发展阶段理论、职业锚理论。（一）职业选择理论职业选择是指人们从对职业的评价、意向、态度出发，依照自己的职业期望、兴趣、爱好、能力等，从社会现有的职业中挑选其一的过程，职业选择的目的在于使自身能力素质和职业需求特征相符合。（二）职业生涯发展阶段理论职业生涯发展阶段理论是以心理学为理论基础，从发展的角度来研究个体的职业行为。国外很多专家将人们生命周期中的职业生涯划分为不同的发展阶段，其中代表性理论有舒伯的职业生涯发展阶段理论、格林豪斯的职业生涯发展阶段理论、金斯伯格的职业生涯发展阶段理论、施恩的职业生涯发展阶段理论、利维古德三因素与三阶段理论。（三）职业锚理论职业锚是美国著名职业心理学家施
33、恩教授提出的。他认为，职业生涯发展实际是一个持续不断的探索过程，随着一个人对自己越来越了解，这个人就会越来越明显地形成一个占主导地位的职业锚。在职业心理学中，职业铺实际上就是人们选择和发展自己的职业时围绕自己确定的中心。第七章 基于培训需求分析的项目设计一、 企业员工培训项目的开发与管理（一）员工培训项目材料的开发在明确培训目标之后，下一阶段的主要任务就是开发、购买或修改培训材料，准备学员教材和培训师教学资料等。培训材料能够帮助学习者达成培训目标，满足培训需求。培训项目材料具体包括课程描述、课程的具体计划、学员用书、培训师教学资料、小组活动设计与说明等。1、培训项目课程描述。课程描述主要是提供
34、培训项目的基本信息，具体包括课程名称、目标学员的基本要求、培训的主要目的、本课程的主要目标、培训时间、场地安排及培训师姓名等，示例培训项目课程计划。详细的课程计划主要是设计培训的内容与活动，安排培训活动的先后顺序，以帮助培训师顺利完成课程的培训，达到培训目标。课程设计的指导思想是要贯彻和体现培训项目目标，使项目目标通过一系列的课程内容能够转化为受训者的行为表现和绩效提高。因此，课程设计的第一步是要仔细研究培训的项目目标。通常情况下，为了实现某一具体的培训项目目标，需要安排几个单元的培训课程。也就是说，要根据培训项目目标，确定培训课程要分为几个单元开展，并确定每一单元的授课主题。（二）员工培训活
35、动的设计与选择通常，人们能够集中精力在一件事情上的时间不会超过12分钟，这意味着在员工培训过程中每12分钟就要换一种培训方式，在培训活动的设计中，可以大量采用小组活动的方式，通过学员的讨论与交流，鼓励学员表达自己的思想和情感，强化学员对概念的理解，鼓励人际交往和决策的制定。小组活动的形式包括案例分析、商业游戏、角色扮演、行为示范、拓展训练等。要求学员以小组为单位分析并讨论问题，最终找到解决问题的方案。（三）内部培训师队伍的建设和培养内部培训师。企业内部培训师应该成为培训师资队伍的主体。内部培训师的选拔是企业培训活动的关键环节，培训师的水平高低不仅直接影响到具体培训活动的实施效果，而且可能会影响
36、到企业领导对人力资源部门和企业员工培训工作的基本看法。内部培训师能够以企业欢迎的语言和成熟的本企业案例故事诠释培训内容，能够总结、提炼并升华自身和周围事物有益的经验和成果，能够有效传，播和扩散企业真正的知识与技能，从而有效实现经验和成果的共享企业人力资源部门应制定切实可行的内部培训师选拔与培养制度，其中需要明确内部培训师的选拔对象、选拔流程、选拔标准、上岗认证、任职资格管理、激励和约束机制等具体工作，而且每一项内容都应具体、可操作。企业应本着公平、公正、公开的原则选拔内部培训师。各级管理者应肩负起发现、推荐、培养内部培训师的职责；各类业务骨干是企业内部培训师资的重点培养对象与内部培训师资后备队
37、伍的主要来源。经过严格有效的筛选之后，企业可以确定内部培训师的候选人，初步组建企业内部培训师队伍，并对这些培训师进行专门的培训，如有关课程设计、授课方法、课堂组织等技巧性的内容。企业可以将重点培养的内部培训师当作企业聘请来的外部培训师的助手，助手（内部培训师）不仅要为外部培训师准备企业内部的案例、素材，更主要的任务是要认真学习外部培训师的授课方法，以提高自己的授课水平。定期组织内部培训师进行模拟授课，共同研讨企业内部培训教材的开发、案例制作、授课技巧的问题，组成“内部培训师俱乐部”以期共同提高。1、定期组织相应的活动，促进彼此之间的了解与交流外部培训师。外部培训师的选拔也应该和内部培训师一样，
38、遵循相应的选拔程序，要接受申请、试讲、资格认证、评价、聘用、晋级等流程的管理。同时，为了促进外部培训师授课成果的转化，企业可以实行“外部培训师助手”的制度，即为每一个正式聘用的外部培训师配备专门的内部助手，助手的主要职责是通过向外部培训师提供本企业的案例和实际素材丰富外部培训师的授课内容，强化其授课的针对性、适用性，就外部培训师的授课内容和授课方式提出建议，主动收集受训者的反映和评价，并及时反馈给外部培训师，从而促进外部培训师授课成果的有效转化。另外，这种方式还可以提升自己的专业知识和授课水平，有利于企业内部培训师队伍的成长。（四）统筹协调培训部门管理功能培训管理部门统筹协调培训活动的有效开展
39、是其责无旁贷的职责，培训管理部门应该从三个方面着手。1、制定系统内开展培训的指导性意见。培训管理部门是组织系统内培训的统一领导机构，对系统的培训活动负有全面指导和监督的职责，负责统筹各组织机构和各类人员的教育培训，从培训内容、实施方式、考核评价和组织保障等方面提出培训目标和具体计划，为培训工作的开展提供指导性意见。2、制订年度培训计划。年度培训计划既要有培训计划系统内主体班次的安排，还要有专题讲座、组织调训、业务研讨等安排。年度培训计划要尽早发布，便于各部门协调安排参训人员和安排本部门的培训计划。3、了解和掌握各部门的培训情况。培训主管部门要定期收集各部门的培训计划，了解各培训项目的培训内容、
40、时间和场地安排情况，为协调企业整体性的培训安排打好基础（五）实现企业培训资源共享实现资源共享是企业内部开展培训的优势所在。一是企业的组织机构设置为资源共享提供了组织基础。虽然各组织机构的性质和运行机制不同，但相同组织机构间存在许多可以相互借鉴和交流的地方。各组织机构一般都赞同并支持培训资源的共享。二是将各组织机构的优势培训资源向系统内推介，不但有利于企业组织系统内部之间的交流学习，而且可以降低培训支出和提高培训效率。1、培训资源主要包括内、外两部分。从企业当前对培训资源的使用情况来看，培训资源又可以分为即期资源与远期资源。对培训资源的有效管理可以确保企业更合理地进行费用的投入与人力资源的开发。
41、适当开发内部培训资源可以降低课程采购费用，也可以激发员工相互学习、适时总结经验。企业培训部门应该在综合考虑员工能力素质要求与企业目标等方面的基础上，综合考虑内、外部资源的搭配。2、内部培训资源。（1）标准化培训产品。各种类型的公开培训教材，具有标准化、资源丰富、费用低廉等优点。使用公开培训教材也为培训的开展提供了便利条件，企业可以因时、因势使用这些教材统一组织培训，也可以为员工自我学习创造条件。（2）培养企业内部培训师。企业内部培训师岗位的设立，不仅可以节省部分培训支出，也可以作为企业培养后备人才以维系业务发展的重要手段。内部培训师通常在企业中工作多年，具有丰富的工作经验和优秀的业绩，可以将自
42、己的工作心得与实际问题结合起来，有针对性开展培训工作。（3）经理人作为培训资源。经理人主要是通过对下属的工作进行指导（教练技术）、会议和专题讲座三种形式发挥作用。利用经理人作为培训资源的优势在于：首先，这样的培训更能针对企业的特点进行；其次，经理人的参与会帮助一般员工从管理和经营的角度看待问题，扩展考虑问题的视野；再次，由于员工的广泛参与，便于加强部门之间的相互了解和沟通；最后，经理人也会通过这样的机会树立个人威信。（4）成立员工互助学习小组。员工互助学习小组旨在通过相互交流提升小组成员整体技能水平。它可以随时随地根据需要进行，调动参与者的积极性。小组成员可以从更宽阔的视野去分析问题、了解企业
43、整体运作，也可以为岗位轮换等培训手段的实施做准备。成功的员工互助学习小组也为企业集中精力去转变培训职能奠定了基础。3、外部培训资源。（1）专业培训公司。专业培训公司主要承担大型公开课和企业内训课程的设计、开发、实施工作，具有丰富的培训组织经验和培训师资源，所开设的培训课程可以根据企业需要细分为知识传播、热点问题讨论与实战经验传授等内容。（2）咨询公司。以自有资源为主向企业提供服务是咨询公司有别于一些专业培训公司的首要特点。经验丰富的咨询公司对自己服务过的客户及其行业有深刻的认识和了解，在这种情况下开展的培训业务是为企业量身打造的，也能保证培训的质量。（3）各级院校。企业可以通过多种形式与各级院
44、校合作，包括与院校开设联合课程，为企业定向培养员工，派出员工到院校脱产学习，对院校的教学计划提出修改意见，由院校提供长期的以知识传播型为主的培训，由院校与企业共同开展案例编撰、企业文化研究等专项课题。（六）建构配套的培训制度与文化为确保企业培训项目设计的有效落实，企业应使培训制度与培训资源相配套，以尽量避免可能出现的问题，或偏离培训设计的初衷，使组织培训发挥最大的作用。对此，一要建立配套制度，规范企业人员培训流程；二要建立企业培训档案，根据培训档案组织针对性培训，避免重复培训和无效培训；三要建立培训奖惩制度和激励保障体系，把培训结果与奖惩挂钩；四要建立培训时间保证制度，保证企业培训活动能够系统
45、化、规范化开展和推进；五要营造良好的培训文化，建立促进学习与成长的学习型组织。二、 企业员工培训与开发项目设计的原则培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当前.讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发展性等。（一）因材施教原则在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。（二）激励性原则培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手段。些企业在招聘员工的广告中明
46、确告知员工将享受到培训待遇，以此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。（三）实践性原则在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。（四）反馈及强化性原则在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反馈的作用在于巩固学习技能
47、、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明显绩效的员工（五）目标性原则为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发展的高层延续。（六）延续性原则培训的效果一定要延续到以后的工
48、作中去，这一原则尤其要强调。企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直至为他们提供晋升的机会。（七）职业发展性原则职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极性的有效法宝。第八章 绩效考评方法一、 行为导向型主观考评方法（一）排列法排列法也称排序法、简单排列法，是绩效考评中比较简单易行的一种综合比较的方法。它通常是由上级主管根据员工工作的整体表现，按照优劣顺序进行排列。有时为了提高其精度，也可以将工作内容作出适当分解，分项按照优劣顺序排列，作为绩效考评的最后结果。本方法的优点是简单易行，花费时间少，能使考评者在预