《新闻纸公司人力资源管理制度_范文.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《新闻纸公司人力资源管理制度_范文.docx（128页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、泓域/新闻纸公司人力资源管理制度新闻纸公司人力资源管理制度目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 必要性分析5第二章 人力资源管理制度7一、 情境模拟测试的应用7二、 人格测试11三、 面试提问的技巧11四、 面试的方法16五、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法18六、 利用简历甄选应聘人员的方法20七、 员工职业生涯规划的准备工作22八、 组织职业生涯管理的含义和作用26九、 企业各项培训制度的起草27十、 企业培训制度的基本结构37十一、 几种常用培训方法的应用38十二、 选择企业员工培训方法的程序47十三、 绩效考评周期的确定50十四、 绩效考评主体的特点54十五、 制订绩效
2、改善计划的程序54十六、 绩效考评方法的分类56第三章 项目概况59一、 项目概述59二、 项目总投资及资金构成61三、 资金筹措方案61四、 项目预期经济效益规划目标62五、 项目建设进度规划62第四章 法人治理63一、 股东权利及义务63二、 董事70三、 高级管理人员75四、 监事77第五章 组织架构分析80一、 人力资源配置80二、 员工技能培训80三、 员工职业生涯规划的准备工作81四、 组织职业生涯管理的含义和作用85五、 企业各项培训制度的起草85六、 企业培训制度的基本结构96七、 几种常用培训方法的应用97八、 选择企业员工培训方法的程序106第六章 项目风险评估109一、
3、项目风险分析109二、 项目风险对策111第七章 SWOT分析说明114一、 优势分析（S）114二、 劣势分析（W）116三、 机会分析（O）116四、 威胁分析（T）117第八章 发展规划125一、 公司发展规划125二、 保障措施126第一章 项目背景分析一、 产业环境分析到“十三五”末，力争实现经济增长、发展质量效益、生态环境在省市争先进位；地区生产总值比2010年增加1.5倍以上、城乡居民人均可支配收入比2010年增加1.5倍以上；是到2020年确保如期全面建成小康社会。新闻纸也叫白报纸，是报刊及书籍的主要用纸，适用于报纸、期刊、课本、连环画等正文用纸。新闻纸具有纸质松轻、有较好的弹
4、性、吸墨性能好等特点，使得油墨可以较好地固着在纸面上；且还具有一定的机械强度，适合于高速轮转机印刷。但近年来，随着电子媒体的持续盛行，报纸用纸量逐年减少，新闻纸产量也呈现出不断下滑趋势。随着新兴媒体的快速兴起，传统媒体中的报纸业面临着发展困境，而作为报纸的主要生产原料，新闻纸市场发展也受其影响呈现出下行趋势。根据中国造纸协会发布的相关数据显示，自2010年以来，我国新闻纸产量呈现逐年降低趋势，从2010年的430万吨发展到2019年，我国新闻纸产量已经下降至150万吨，与2018年的190万吨的产量相比，下降了近21.1个百分点，再次打破历年最低增速。另外，由于受到下游市场发展动力不足的影响，
5、我国新闻纸消费量也在逐年下滑，从2010年的423万吨发展到2019年已经下降至195万吨，较2018年的237万吨的消费量相比，下滑了17.7个百分点。可以看出，我国新闻纸消费量的下滑速度与产量下滑速度相比较慢，而且数量也比同年产量相比还多了45万吨，目前我国新闻纸市场的供需关系基本处于供略大于求状态。从进口市场来看，由于我国新闻纸产量下滑，大量产能退出，但刚性需求仍然存在，因此只能依靠进口市场来满足国内需求。根据中国海关总署发布的相关数据显示，在2019年，我国新闻纸进口量达到46万吨，是2015年的7倍有余；同年新闻纸进口金额也达到了2.4亿美元以上，是2015年的8倍有余。可以看出，我
6、国对进口新闻纸产品依赖程度较深。由于原料价格上升、货物运输限制等原因，我国新闻纸生产原料主要从国外进口废纸，生产原材料渠道比较单一，如果来源受限，极易造成市场剧烈动荡。因此在2019年12月，中国报业协会与山东金海洋纸业、广东造纸集团、山东华泰纸业、安徽山鹰纸业四家新闻纸企业签订关于新闻纸进口原材料使用的协议，以求加强新闻纸供应安全保障。二、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发
7、展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。第二章 人力资源管理制度一、 情境模拟测试的应用情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的情境模拟方法有三种。（一）公文处理模拟法公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种有效管理人员的测评方法。1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、批复、规定、政策，外界用户、供应
8、商、银行、政府有关部门乃至所在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评分（常
9、用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展的潜质作为测评的重点。为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图
10、、有关人员名单及当月的日历等，以供参考。（二）无领导小组讨论法无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长，也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境，其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，般使用一张圆桌，而不用长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干预，令其自发进行。最后的测评过程是由几位考官对每一个应试
11、者进行评分。根据每人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。（三）角色扮演法角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。
12、主考官通过对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评其相关素质。【注意事项】心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应当注意达到三点基本要求。1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人员应该将
13、测试结果报告退还给应聘者。2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将心理测试作为唯一的评定依据。二、 人格测试人格由多种人格特质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位
14、如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。三、 面试提问的技巧面试技巧是面试过程中应对和解决某些难点、疑点或盲点问题的一些诀窍，是面试过程中成功经验与失败教训的不断积累，“问、听、观、评”是面试中四项重要而关键的基本功。就“问”即提问而言，无论何种面试都有导入过程，在导入阶段
15、中的提问应自然、亲切、渐进式地进行。例如：“什么时候到的？”“你是怎么来的？”同时，面试考官的发言与提问，应力求使用规范性以及不会给应聘者带来误解的语言，通俗、简明地表达自己提问的内容。每个提问的安排顺序，应当先易后难、循序渐进，先熟悉后生疏，先具体后抽象，让应聘者逐渐适应、开阔思路，并尽快进入角色。当然，提问方式的选择，以及恰到好处进行转换、扩展、收缩和结束问题提问，也有很多值得注意的技巧。面试考官作为面试的召集者，也是面试的主持者，其提问的方式以及问题决定了从应聘者那里可以得到什么信息以及可以得到多少信息。一般来说，面试考官应运用一些提问的技巧来影响面试的方向以及进行的步调，主要提问方式有
16、七种。（一）开放式提问开放式提问让应聘者自由发表意见或看法，以获取信息，避免被动。一般在面试开始的时候运用，用以缓解面试的紧张气氛，消除应聘者的心理压力，使应聘者充分发挥自己的水平和潜力。开放式提问又分为无限开放式和有限开放式。无限开放式提问没有特定的答复范围，目的是让应聘者说话，有利于应聘者与面试考官沟通，如“谈谈你的工作经验”等问题。有限开放式提问要求应聘者的回答在一定范围内进行，或者对回答问题的方向有所限制。（二）封闭式提问封闭式提问是指让应聘者对某一问题作出明确答复，如“你是否从事过秘书工作？应聘者一般用“是”或“否”回答。它比开放式提问更加深入、直接。封闭式提问可以表示两种不同的意思
17、：一是表示面试考官对应聘者答复的关注，一般在应聘者答复后立即提出一些与答复有关的封闭式问题；二是表示面试考官不想让应聘者就某一问题继续谈论下去，不想让应聘者多发表意见。（三）清单式提问清单式提问是指鼓励应聘者在众多选项中进行优先选择，以检验应聘者的判断、分析与决策能力。例如，在回答“你认为产品质量下降的主要原因是什么？”的问题时，对所给出的各个选项进行优先选择。（四）假设式提问假设式提问是指鼓励应聘者从不同角度思考问题，发挥应聘者的想象能力，以探求应聘者的态度或观点。例如：“如果你处于这种状况，你会怎样处理？”（五）重复式提问重复式提问是指让应聘者知道面试考官接收到了应聘者的信息，检验获得信息
18、的准确性。例如：“你是说.如果我理解正确的话，你说的意思是”（六）确认式提问确认式提问是指鼓励应聘者继续与面试考官交流，表达出对信息的关心和理解。例如：“我明白你的意思!这种想法很好!”（七）举例式提问这是面试的一项核心技巧，又称行为描述提问。传统的面试往往集中问一些信息，十分注意求职申请表中所填的内容，加以推测分析。同时还询问应聘者过去做过的工作，据此来判断其将来能否担任此任，这是完全必要的。但有时应聘者也会编造一些假象。为了克服这一点，在考察应聘者的工作能力、工作经验时，可针对其过去工作行为中特定的例子加以询问。基于行为连贯性原理，所提问题应涉及工作行为的全过程，而不应集中在某一点上。例如
19、，“过去半年中你所建立最困难的客户关系是什么？当时你面临的主要问题是什么？你是怎样分析的？采取什么措施？效果怎样？”等，从而能较全面地考察一个人。当应聘者回答该问题时，面试考官可通过应聘者解决某问题或完成某项任务所采取的方法和措施，鉴别应聘者所谈问题的真假，了解应聘者实际上解决问题的能力。面试中一般可让应聘者列举应聘职务要求的、与其过去从事工作相关的事例，从中总结和评价应聘者的相应能力。面试提问时，应关注以下几个问题。1、尽量避免提出引导性的问题。不要问带有提问者本人倾向的问题如以“你一定”或“你没有，开头的问题，又如“当你接受一项很难完成的任务时，会感到害怕吗？”“你不介意加班，是吗？”“你
20、经常提出建设性的意见吗？”等问题。目的是不要让应聘者了解面试考官的倾向、观点和想法，以免应聘者为迎合面试考官而掩盖其真实的想法。2、故意提问一些相互矛盾的问题，引导应聘者作出可能矛盾的回答，来判断应聘者是否在面试中隐瞒了真实情况。3、面试中非常重要的一点是了解应聘者的求职动机，这是一件比较困难的事，因为一些应聘者往往把自己真正的动机掩盖起来。但面试考官可以通过其离职原因、求职目的、个人发展、对应聘岗位的期望等方面加以考察，再与其他的问题联系起来综合加以判断。如果应聘者高职低就、高薪低就，或离职原因讲述不清，或频繁离职，则需引起注意。在这方面，一定要注意通过应聘者的工作经历分析应聘者的价值取向，
21、而不要轻信应聘者自己的观点。4、所提问题要直截了当，语言简练，有疑问可马上提出，并及时做好记录。并且，不要轻易打断应聘者的讲话，对方回答完一个问题后，再问第二个问题5、面试中，除了要倾听应聘者回答的问题，还要观察其非语言行为，如面部表情、眼神、姿势、讲话的声调语调，从中可以反映出应聘者的一些个性，以及是否诚实、是否有自信心等情况。四、 面试的方法由于人员资格审查与初选不可能全面反映应聘者的全部信息，使组织不能对应聘者有深层次的了解，同时，个人也无法得到关于组织更为全面的信息，而采用面试的方法，则可使这一问题迎刃而解。面试是供需双方通过正式交谈，使用人单位能够客观全面地了解应聘者的业务知识水平、
22、外貌风度、工作经验、求职动机等信息。同时，也使应聘者能够更全面地了解招聘单位的相关信息。由于面试非常复杂，应先按照一定的标准将面试进行分类，目的是掌握相应的特点。（一）初步面试和诊断面试从面试所达到的效果来看，面试可分为初步面试和诊断面试。1、初步面试用来增进用人单位与应聘者的相互了解，在这个过程中应聘者对其书面材料进行补充（如对技能、经历等进行说明）组织对其求职动机进行了解，并向应聘者介绍组织情况、解释岗位招募的原因及要求。初步面试类似于面谈，它比较简单、随意。通常，初步面试是由人力资源部门负责招聘的人员主持，不适合的人员或对组织不感兴趣的应聘者将被淘汰掉。2、诊断面试则是对经初步面试甄选合
23、格的应聘者进行实际能力与潜力的测试，目的在于招聘单位与应聘者双方补充深层次的信息，如应聘者的表达能力、交际能力、应变能力、思维能力、个人工作兴趣与期望等，组织的发展前景、个人的发展机遇、培训机遇等。诊断面试由用人部门负责，人力资源部门参与，它更像正规的考试。对于高级管理人员的招聘，则组织的高层领导也会参加。诊断面试对组织的录用决策与应聘者是否加入组织的决策至关重要。（二）结构化面试和非结构化面试根据面试的结构化程度，面试可分为结构化面试和非结构化面试。1、结构化面试是指在面试之前，已经有一个固定的框架或问题清单面试考官根据框架控制整个面试的进行，按照设计好的问题和有关细节逐发问，严格按照这个框
24、架对每个应聘者分别进行相同的提问。这种面试的优点是对所有应聘者均按同一标准进行，可以提供结构与形式相同的信息，便于分析、比较，减少主观性，同时有利于提高面试的效率，且对面试考官的要求较少。缺点是谈话方式过于程式化，难以随机应变，所收集信息的范围受到限制。2、非结构化面试无固定模式，事先不用做太多准备，面试者只要掌握组织、岗位的基本情况即可。非结构化面试可以说是漫谈式的，即面试考官与应聘者随意交谈，无固定题目，无限定范围，海阔天空，无拘无束，让应聘者自由发表议论、抒发感情。这种面试的主要目的在于给应聘者充分发挥自己能力与潜力的机会，通过观察应聘者的知识面、价值观、谈吐和风度了解其表达能力、思维能
25、力、判断力和组织能力等。这种面试有很大的随意性，需要面试考官有丰富的知识和经验，以及掌握灵活的谈话技巧，否则很容易使面试失败。同时，由于面试考官所提问题的真实意图比较隐蔽，要求应聘者有很好的理解能力与应变能力。其优点是灵活自由，问题可因人而异，可深入浅出，可得到较深入的信息；其缺点是这种方法缺乏统一的标准，易带来偏差，且对面试考官的要求较高。五、 利用招聘申请表甄选应聘人员的方法招聘申请表的甄选方法与简历的甄选方法有很多相同之处，其特殊的地方如下。（一）判断应聘者的态度在甄选招聘申请表时，首先要甄选出那些填写不完整和字迹难以辨认的材料。对那些态度不认真的应聘者安排面试，纯粹是在浪费时间，可以将
26、其淘汰掉。（二）关注与职业相关的问题在审查招聘申请表时，要估计背景材料的可信程度，要注意应聘者以往经历中所任职务、技能、知识与应聘岗位之间的联系，如应聘者是否标明了过去单位的名称、过去的工作经历与现在申请的工作是否相符、工作经历和教育背景是否符合申请条件、是否经常变换工作而这种变换却缺少合理的解释等。在甄选时要注意分析其离职的原因、求职的动机，对那些频繁离职人员招聘与配置员加以关注。（三）注明可疑之处不论是简历还是应聘申请表，很多材料都或多或少地存在内容上的虚假。在甄选材料时，应该用铅笔标明这些疑点，在面试时作为重点提问的内容之一加以询问。例如，在审查应聘申请表时，通过分析求职岗位与原工作岗位
27、的情况，要对高职低就、高薪低就的应聘者加以注意。为了提高应聘材料的可信度，必要时应该检验应聘者的各类证明身份及能力的证件值得注意的是，由于个人资料和招聘申请表所反映的信息不够全面，决策人员往往凭个人的经验与主观臆断来决定参加复试的人选，带有一定的盲目性，经常产生漏选的现象。因此，初选工作在费用和时间允许的情况下应坚持面广的原则，尽量让更多的人员参加复试。六、 利用简历甄选应聘人员的方法应聘简历是应聘者自带的个人介绍材料。对于如何甄选应聘简历，实际上并没有统一的标准，因为简历的甄选涉及很多方面的问题。（一）分析简历结构简历的结构在很大程度上反映了应聘者的组织和沟通能力。结构合理的简历都比较简练，
28、一般不超过两页A4纸。通常应聘者为了强调自己近期的工作，书写教育背景和工作经历时可以采取从现在到过去的时间排列方式，相关经历常被突出表述。书写简历并没有一定格式，只要通俗易懂即可。（二）审查简历的客观内容简历的内容大体上可以分为两部分，即主观内容和客观内容。在甄选简历时，注意力应放在客观内容上。客观内容主要分为个人信息、受教育经历、工作经历和个人成绩四个方面：个人信息包括姓名、性别、民族、年龄、学历等；受教育经历包括上学经历和培训经历等；工作经历包括工作单位、起止时间、工作内容、参与项目名称等；个人成绩包括学校、工作单位的各种奖励等。主观内容主要包括应聘者对自己的描述，如本人开朗乐观、勤学好问
29、等评价性与描述性的内容。（三）判断是否符合岗位技术和经验要求在客观内容中，首先要注意个人信息和受教育经历，判断应聘者的专业资格和经历是否与空缺岗位相关并符合要求。如果不符合要求，就没有必要再浏览其他内容，可以直接淘汰掉。在受教育经历中，要特别注意应聘者是否用了一些含糊的字眼，如没有注明大学教育的起止时间和类别等。这样做很有可能是在混淆专科和本科的区别，或者统分、委培、成教等的差别。（四）审查简历的逻辑性在工作经历和个人成绩方面，要注意简历的描述是否有条理，是否符合逻辑。例如，一份简历在描述自己的工作经历时，列举了一些著名的单位和一些高级岗位，而其所应聘的却是一个普通岗位，这就需要引起注意。又如
30、，另一份简历称自己在许多领域取得了什么成绩，获得了很多证书，但是从其工作经历分析，很难有这样的条件和机会，这样的简历也要引起注意。如果能够断定在简历中有虚假成分存在，就可以直接将这类应聘者淘汰掉。（五）对简历的整体印象通过阅读简历，招聘者要问问自己是否留下了好的印象。另外，标出简历中感觉不可信的地方，以及感兴趣的地方，面试时可询问应聘者。七、 员工职业生涯规划的准备工作（一）分析员工职业生涯规划的影响因素企业各级主管要有效地对员工职业生涯规划进行管理，必须在制定规划之前对各有关因素加以分析，帮助员工确定适宜的职业生涯发展目标，并根据各种因素的变化对员工的职业生涯发展进行适当的调整。具体应从以下
31、几个方面进行分析。1、个人方面。（1）心理特质。每个人都有独特的气质和个性，包括智力、情绪、性格、潜能、价值观、兴趣、动机等。（2）生理特点。包括性别、身体状况、身高、体重以及外貌等。（3）学历经历。包括教育程度、训练经历、学习成绩、社团活动、工作经验、职业生涯目标等。（4）家庭背景。包括父母的职业、社会地位、家人的期望等。2、组织方面。（1）组织特色。包括组织文化、组织氛围、组织层级、组织结构等。（2）人力评估。包括人力需求的预测、人力规划、人力供需、升迁政策、招募方式等。（3）工作分析。包括职位分析、工作能力分析、工作绩效评估、工作研究等。（4）人力资源管理。包括人事管理方案、工资报酬、福
32、利措施、员工关系、发展政策等。（5）人际关系。包括与主管、同事或部属之间的关系等。3、环境方面。（1）社会环境。包括就业市场的供需和国家有关人力资源方面的政策、法律、法规等。（2）政治环境。包括政治的变动、国际政治风云的变化等。（3）经济环境。包括经济增长率、市场的竞争、经济状况等。（4）科技发展。包括产业结构的调整、高新技术的影响、现代化技术与管理的发展等。（二）明确员工职业生涯发展的方向员工职业生涯发展的方向，可以根据内外环境和条件的分析从以下四种方式中作出选择。1、专业技术型发展。沿着技术开发、维修、财会、人事等专业方向发展，如从助理工程师到工程师，再到高级工程师。2、企业管理型发展。一
33、般是先下基层，表现出才能和政绩后获得提升；先担任基层主管，然后担任中层领导，乃至高层领导。3、专业技术与管理型发展。先从事基层技术设计或施工工作，然后担任技术项目的主管，再发展到技术部门负责人，最后到公司分管技术工作的副总经理，乃至公司高层领导。4、技能操作型发展。一般是先从学徒开始，到初级技工、中级技工和高级技工，再发展到技师和高级技师。（三）员工个入职业生涯规划的步骤1、明确志向。志向是事业成功的基本前提，没有志向，事业成功也就无从谈起。在制定职业生涯规划时，首先要确立志向，这是制定职业生涯规划的关键，也是职业生涯规划中最重要的一点。2、自我评估。自我评估的目的是认识自己、了解自己。只有认
34、识了自己，才能对自己的职业作出正确的选择，才能选定适合自己发展的职业发展路线，才能对自己的职业生涯目标作出最佳选择。自我评估的内容包括自己的兴趣、特长、性格、学识、技能、智商、情商、思维方式、思维方法、道德水准以及社会中的自我等3、内外环境评估。职业生涯环境评估主要是评估各种客观因素对自己职业生涯发展的影响。在制定个入职业生涯规划时，要分析客观环境的特点、发展变化情况、与自己的关联度、客观要求以及对自己的影响等。4、职业选择。员工通过职业获得发展，从而实现职业目标，因此，职业的选择直接关系到一个人的事业成败。个人在选择职业时，应至少考虑几点：性格与职业的匹配度；兴趣与职业的匹配度；特长与职业的
35、匹配度；个人所处环境与职业的匹配度。5、发展路线选择。职业发展路线不同，对职业发展的要求也不相同因此，在确定职业后，向哪一路线发展，个人必须作出抉择，以明确自己的学习、工作以及各种行动措施，确保与预定的方向保持一致。通常，选择职业发展路线需考虑三个问题：我想往哪一路线发展？我能往哪一路线发展？客观条件允许我往哪一路线发展？6、设定职业目标。职业目标的设定是职业生涯规划的核心。职业目标为个人职业生涯发展指明了方向，是衡量一个入职业生涯规划有效性和事业成败的重要标准。7、制订行动计划与措施。确定了职业生涯目标，如何行动便成了关键的环节。这里所指的行动，是指落实目标的具体措施，主要包括工作、训练、教
36、育、轮岗等方面的措施。8、评估与回馈。影响职业生涯规划的因素很多，有的变化因素可以预测，而有的变化因素难以预测。要使职业生涯规划行之有效，就必须根据内外环境因素的变化适时地对职业生涯规划进行评估和修订。修订的内容包括职业的选择、职业生涯路线的选择、职业目标、行动计划和措施等。八、 组织职业生涯管理的含义和作用（一）组织职业生涯管理的含义组织职业生涯管理是一种专门化的管理，它是从组织角度，对员工从事的职业和职业发展过程所进行的一系列计划、组织、评估和管控活动，以实现个人发展的目标和任务与组织发展的目标和任务达成一致、有效结合的过程。（二）组织职业生涯管理的作用组织职业生涯管理旨在将组织目标与个人
37、目标联系起来，因此对组织和员工双方都具有十分重要的意义和作用。1、对组织而言，组织职业生涯管理可以使员工与组织同步发展，适应组织发展和变革的需要；优化组织人力资源配置结构，提高组织人力资源配置效率；提高员工满意度，降低员工流失率。2、对个人而言，组织职业生涯管理使员工更好地认识自己，为发挥自身潜能奠定基础；不断提高员工的专业技能和综合能力，增强其自身竞争力；满足员工个人的归属、尊重和自我实现的需要；有利于员工处理好职业和生活的平衡性。九、 企业各项培训制度的起草（一）培训服务制度1、制度内容。起草培训服务制度时，应当包括培训服务制度条款和培训服务协议条款两个部分。（1）培训服务制度条款。制度条
38、款需明确以下内容。员工正式参加培训前，根据个人和组织需要向培训管理部门或部门经理提出申请。培训申请被批准后需要履行的培训服务协议签订手续。培训服务协议签订后方可参加培训。（2）培训服务协议条款。协议条款一般要明确以下内容。参加培训的申请人。参加培训的项目和目的。参加培训的时间、地点、费用和形式等参加培训后要达到的技术或能力水平参加培训后要在企业服务的时间和岗位。参加培训后如果出现违约的补偿。部门经理人员的意见。参加人与培训批准人的有效法律签署。2、制度解释。对于一些投入较大的培训项目，特别是需要一段时间的离职培训，企业不仅要投入费用让员工参加培训，还要提供给员工工资待遇，同时企业要损失因为员工
39、离职不能正常工作的机会成本。倘若参加培训的员工学成后就跳槽，企业投入价值尚未收回，则得不偿失。为防范这种向题的出现，就必须建立制度进行约束，培训服务制度由此而生并被广泛运用。培训服务制度是培训管理的首要制度，虽然不同组织有关这方面的规定不尽相同，但目的都是相同的，只要是符合企业和员工的利益并符合国家法律法规的有关规定就应该遵守。3、入职培训制度就是规定员工上岗和任职之前必须经过全面培训，没有经过全面培训的员工不得上岗和任职。它体现了“先培训后上岗”“先培训、后任职”的原则，适应企业培训的实际需要，有利于提高员工队伍的素质和提高工作效率。制度的制定要与人力资源部有关人员配合进行，并争取与其他各部
40、门人员共同商讨，这对于此制度的贯彻执行是非常有利的。（二）培训激励制度1、制度内容。起草培训配套的激励制度时，应当包括以下几个方面的基本内容。（1）完善的岗位任职资格要求。（2）公平、公正、客观的业绩考核标准。（3）公平竞争的晋升规定。（4）以能力和业绩为导向的分配原则。2、制度解释。制定企业培训制度的主要目的是激发各个利益主体参加培训的积极性，包括三个方面的内容。（1）对员工的激励。培训必须营造前有引力、后有推力、自身有动力的氛围机制，建立培训、使用、考核、奖惩的配套制度，形成以目标激励为先导、竞争激励为核心、利益激励为后盾的人才培养激励机制。（2）对部门及其主管的激励。建立岗位培训责任制，
41、把培训任务完成的情况与各级领导的责、权、利挂钩，使培训通过责任制的形式渗透在领导的目标管理中，使培训不再只是培训部门的事，而是每一个部门、每一级领导、每一位管理人员的事。（3）对企业本身的激励。培训制度实际上也是对企业有效开展培训活动的一种约束。企业培训的目的就是要提高员工的工作素质，改变员工的工作行为，提高企业的经营业绩。因此，应制定合理的制度并严格实施，激发企业员工的培训积极性，使培训真正满足企业生产发展的需要。激励是一种非常有效的培训管理手段。在对员工进行激励时，领导者必须明确激励的对象、原因及方法。否则不但不会起到激励的效果，反而会打击员工的积极性，使员工的行为背离领导者激励的初衷。同
42、时，还应当注意以下两个方面的内容。一方面，在培训激励制度中明确培训机会的平等性。将培训本身作为现代企业中激励员工积极向上的一种必要手段，给员工培训的机会会使他们感到企业对其发展的重视。同时，在企业培训机会的分配上，必须本着“机会平等、公平竞争、择优培训”的原则，使真正有能力、有潜力的人获得应有的培训机会。例如，让员工到高等院校进一步深造，取得硕士或博士学位；到发达国家相关行业的大型企业进行技术或管理学习；与国内外大型企业或科研单位联合开发项目或产品，从实践中获得培训和提高。对企业的人才来说，这些都是极具吸引力的培训。另一方面，在培训激励制度中明确对于取得优秀培训效果人员的奖励办法。根据培训的效
43、果对参加培训的人员进行物质、精神或晋升岗位的奖励。把是否接受培训及接受培训效果的好坏作为晋升职务、调薪的重要依据。可以将培训考核的结果纳入个人奖金发放的岗位责任范畴，根据考核成绩决定奖金发放情况，做到培训结果与个人收入密切相关。对于接受培训后工作能力提升较快的员工，经过一定时间的考察可以给予晋升职务的奖励，同时，培训工作的主管部门及执行部门也要进行考核，把培训工作效果作为评价其工作实绩的重要依据。（三）培训考核制度1、制度内容。评估作为培训发展循环的中心环节已经是业内的共识，但培训模式中各环节体现的培训评估目的多是出于提高培训管理水平，而对参加培训人员的学习态度、培训参与情况则关注得少一些。设
44、立培训考核评估制度的目的，既是检验培训的最终效果，同时也为培训奖惩制度的确立提供依据，而且还是规范培训相关人员行为的重要途径。需要强调的是，培训评估考核必须严格按制度进行，并且标准要一致，评估考核过程也应公开.公正、公平，方可达到培训评估考核的目的。培训考核评估制度通常包括以下内容：被考核评估的对象、考核评估的执行组织、考核的项目范围、考核的标准区分、考核的主要方式、考核的评分标准、考核结果的签署确认、考核结果的备案、考核结果的证明（发放证书等）、考核结果的使用（使用奖惩制度）。2、制度解释。为了保证培训质量，提高培训的回报率，培训后培训管理人员要对受训人员进行考核。过去很多企业采用考试的办法
45、考察员工是否掌握了知识和技能。而现在，许多培训除了产品知识和技术培训外，更多的是管理培训，这类培训不在乎向受训人员提供多少新知识和新技能，更多的是强调启发思维，这就很难用统一的试卷去测试其学习效果。因此，更重要的是要看受训人员学成后在实际工作中是否改进了工作。同时；还应注意以下事项。（1）培训前明确考核标准。因为有明确的考核标准，员工在接受培训时更能明确自己学习的方向，明确哪些培训内容是企业所重视的，将会变被动学习为主动学习。在确立了相应的培训考核标准之后，员工能明确知道自己在哪些方面存在不足，进而积极接受培训以提升自身的能力。（2）界定清楚考核的执行组织。培训考核的工作既需要人力资源部门的参
46、与，更需要各部门人员的配合。在培训考核制度中明确规定培训前的考核由员工所在部门的主管负责，培训中期的考核由人力资源部门的人负责，培训后期的考核由员工所在部门的主管负责。这样既保证了培训考核的有效性，又大大减轻了培训专员的工作。现在的企业常用的一种考核办法是全视角绩效考核法。工作是多方面的，工作业绩也是多纬度的，不同个体对同一工作得出的印象是不相同的。该系统就是通过不同的考核者（上级主管、同事、下属和顾客等）从不同的角度全方位、准确地考核员工的工作业绩。（四）培训奖惩制度制度内容。奖惩制度是保障前面几项培训管理制度能够得以顺利扶行的关键，如果参加与不参加培训一个样，培训考核评估好与不好都一个样，
47、相信不会引起员工对这些制度的重视，同时也不会对培训本身引起足够的重视，因此非常有必要设立、执行培训奖惩制度。培训奖惩制度可以让培训工作进行得更加顺利，也能使培训的效果更好、效率更高，它是其他培训制度的保障。奖励的设置可以按照以下原则进行：一是将考核成绩纳入个人奖金发放的岗位责任范畴。根据考核成绩确定奖金发放情况；将考核的成绩作为个人升职的主要参考标准之一，同等条件下培训考核较好的优先给予升职。二是设立专项培训先进奖，可以是有形的物质奖励，也可以是无形的精神激励，也可以因为培训考核成绩优秀而放宽其他相关条件要求。培训奖惩制度应该包括以下内容：培训奖惩制度制定的目的和意义；奖惩对象说明；奖惩情况认
48、定标准以及相应的奖惩标准；奖惩制度的执行组织和程序；实施奖惩的执行方式和方法。1、制度解释。企业内存在多种具体的培训制度。除了上述各项制度外，还有培训风险管理制度、培训实施管理制度、培训资金管理制度等，通过这些培训制度的建设，给培训活动的顺利进行提供全方位的制度支持。（五）培训风险管理制度1、制度内容。通过制定管理制度规避企业培训的风险，需要考虑以下三个方面的问题。（1）企业根据劳动法与员工建立相对稳定的劳动关系。（2）企业根据具体的培训活动情况考虑与受训者签订培训合同，从而明确双方的权利义务和违约责任。（3）根据“利益获得原则”，即谁投资谁受益，投资与受益成正比关系，考虑培训成本的分摊与补偿。例如，对于投资大、时间长、能够迅速提高受训者能力和个人收入的开发性培训项目，对基础学历教育及以提高