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1、2022年年项目管理工作心得1、工作肯定要有安排，有安排肯定要有考核，尤其是工作目标肯定要明确。没有工作安排，有了目标也不会按期自动完成，没有安排就是正在安排失败。有了工作目标但不明确，谁对谁负责，谁去完成任务，什么时间完成，完成后对谁交接，布置任务责任不清是造成执行效率低的主要缘由，尤其是要界定清每个人的工作范围。从工程实践来看，当有分包队伍工程进度有可能影响整体工程目标的实现时，马上对其开出工程督改通知单，并开出罚金，无论看起来多紧的工期总是能想方法按期实现。2、组织共识至关重要，上下同欲者胜。要向员工们说明为什么做好这个事情比怎样做好这个事情更重要，有时员工缺少的不是实力，而是意识。在原
2、料场二期工程尾项中，尤其牵涉到向生产方交付运用的状况，很简单出现工作扯皮和推诿的现象，我提了几项原则，其中一条是“不与甲方争论”，就要告知现场各专业主管，作为乙方我们树立要为甲方服好务的思想，甲方提问题，我们就是解决问题的，出现问题不要把主要精力关注在问题本身，而要把90%精力放在如何去解决问题上，甚至提出了假如支配的任务不理解，你可以不去做，但肯定刚好反映。同志们思想有了很大改观，加快了尾项工程处理速度。3、肯定要按工作原则做事，而不是只强调工作程序。施工管理中遇到问题层出不穷，很难预期，要求处理的时间又特别紧，所以对现场主管要求更多要按原则去快速处理，而不是肯定要征得领导同意。在原料场二期
3、工程中，我提了几个原则：肯定要按图施工，肯定要有书面依据，以图纸和设计变更作为主要依据，图纸上没有的经甲方同意的肯定刚好办理现场签证。不与甲方争论，要把90%精力放在解决问题上而不是问题本身。肯定要刚好沟通，不能解决的问题肯定要刚好反映，而不是积压，错过了时机再去补救太难了。工作要主动主动，上道工序做完要刚好通知下道工序，下道工序也要主动去催上道工序，甚至是甲方项目部，提出问题的同时要提出解决问题的几个方案。要做一个负责任的施工方，并接着打好项目部这个品牌，要让别人认为，我项目部不仅能抢工期，更能做好尾项，服好务，善始更能善终。肯定处理好与甲方和项目其它相关方的关系，不允许在任何状况下与他们把
4、关系搞拧了或冲突激化，即使对方完全错误，你完全站在工作立场上也不行，别人有错也要给他能接受的方式去改正，干好活、赚好钱但把甲方的关系搞丢了你也是不合格的，换句话说，做事更要去做人。不要把个人心情带到工作，施工管理工作任务重、工期紧、压力大，状况困难，人来人往间难免磕磕碰碰，有冲突肯定要刚好排解，绝不许把工作当作渲泄个人心情的私人工具。并逐条向各专业负责人说明，使同志们的思想受到很大振动，但最终达到了思想统一。4、要有项目风险预控方案。工程项目必需事先有风险预控方案，事前限制恒久要好于事中和事后限制，但如何做到事前限制要靠平常积累。从目前看，由于甲方的缘由引发的项目下马已成为工程项目风险的首要因素，都因为甲方的种种缘由而取消或延迟，造成人员组织和前期打算的无谓奢侈。5、管理肯定要进行有效确认。管理不是去管了就算完成了，管理到位了吗，管理有效果吗，管理有效益吗，是按质按量如期完成的吗，完成了之后刚好报告了吗，是付出了多大资源投入才完成的。常见的说法：我已经给分包方说了，设备上我已经催了甲方负责材料供应的，究竟事情办到什么程度不知道、不清晰。管理不只是张张嘴说说几句话，要有实际行动和实际效果，更不是文字嬉戏，要有检查和效果评估。对我们职能处室工作进行反思，不是没有管理制度，但有些管理制度更像只在上面喊了几声便没有了下文，制度上了墙就不再下来了。