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1、管理学教案管理学教案 第篇 绪论 第一章 管理者与组织导论 学习目的： 1. 区分管理者和操作者。2. 定义管理。3. 区分效率和效果。4. 确定管理者扮演的角色。5. 区分胜利的管理者和有效的管理者的活动。6. 说明管理者的工作是否具有普遍性。7. 说明探讨管理的意义。 提要 1. 探讨管理的历史，可以帮助你理解今日的管理理论和实践，还可以帮助你了解当今的管理概念是怎么一步一步演化而来的。当今的管理概念是一个不断发展、检验、修正、再检验的结果。 2. 20世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当.斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成
2、千上万人的工作，明显，这须要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地增加了生产作业中应用管理技术的须要。3. 20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的最佳方法追求更高的生产效率；一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采纳数学和统计技术改进资源安排的决策。4. 弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则：（1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方法；（2）科学地选拔和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地安排职责。
3、5. 科学管理使生产率提高300甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成系列化的和科学性的学科。6. 亨利.法约尔是第一个将管理定义为一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：安排、组织、指挥、协调和限制。他认为管理是一种涉及全部有关人的协调和限制的共性活动。7. 马克思.韦伯将志向的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有具体的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。8. 霍桑试验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并供应了有关群体的规范和行为的新见解。管理起先主动地寻求提高雇员的工作满足度和士气的途径。9. 人际关系提倡者对工作中的人抱着剧烈的信念，他们
4、信任人的实力并认为管理实践应当提高雇员的满足度。与此形成比照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的探讨，他们当心地试图使他们的科学探讨不掺杂进其个人信念。10. 管理学的统一框架最早是在60年头初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，根据过程方法，管理者从事安排、组织、领导和限制的工作；系统方法相识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依靠；权变方法分别出影响组织绩效的环境变量。11. 工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。12. 管理者越来越关切如何激励创新和变革，因为组织所处
5、的环境已经成为特别动态的环境。胜利的组织应当是敏捷的和反应快速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。TQM关注顾客的须要，追求持续的改进运动，努力改进每件事情的质量，追求精确的度量和向雇员授权。 一、谁是管理者 （1）管理者：组织中指挥他人活动的人，他们拥有各种头衔。 （2）操作者：非管理人员，他们干脆从事某项工作或任务，不具有监督别人工作的责任。 （3）组织：指一种有人们组成的，具有明确的和系统性结构的实体。 （4）管理者分类：基层管理者中层管理者高层管理者。 二、 什么是管理和管理者做什么 、管理的定义： （1） 管理：同别人一起或通过别人使活动完成得更有效的过程。这一过
6、程体现在安排、组织、领导和限制的职能成基本活动中。 （2） 效率：只输入与输出关系，涉及使完成活动的职员最小化。（方法） 效果：与活动的完成，即与目标的实现相联系。（结果） 两者关系：管理不仅关系到使活动达到目标，而且要做得尽可能有效率。低水平管理绝大多数是由于无效率和无效果，或者是通过牺牲效率来取得效果。 、管理的职能： （1）安排：确定目标，制定目标，制定战略，以及开发分安排以协调活动。 （2）组织：确定须要做什么，怎么做，由谁去做。 （3）领导：指导和激励全部参加者以及解决冲突。 （4）限制：对活动进行监控以确保其按安排完成。 、管理者角色（亨利明茨伯格）： （1）管理者角色：特定的管理
7、行为范畴 涉及人际关系：挂名首脑、领导者、联络者 涉及信息传递：监听者、传播者、发言人 涉及决策制定：企业家、混沌驾御者、谈判者 （2）管理者角色与传统管理职能理论的关系： 职能方法仍旧代表着将管理者的工作概念化的最有效方法。 管理者角色实质上与四种职能是一样的。 、有效的管理者与胜利的管理者（弗雷德卢森斯） 胜利的管理者（提升最快的管理者）强调网络关系活动； 而有效的管理者（绩效最佳的管理者）强调沟通。 两者关系的意义：这个结果指出社交和政治技巧对于在组织中晋升是重要的从传统管理、沟通、人力资源管理、网络联系活动者随着层次的晋升，从事更多安排、组织、限制 、而从事更少领导。 、 管理者工作的
8、普遍性 (1) 管理具有某些一般的性质： 无论在组织的哪一个层次上，全部管理者都履行着四种职能，区分仅在于对每种职能强调的程度随管理者在等级结构的位置而改变。 无论在何种类型的组织，在大多数状况下，管理者的工作是相同的。 管理者在小型组织和大型组织中从事着基本规模上相同的工作，区分仅在于程度和侧重不同，以及详细做法和花费的时间不同。营利性组织：有明确的一般指标衡量利润等。非营利性：没有明确的一般指标。小企业：加强与外部联系，管理者是通才、多面手，处理各层次的管理工作。大企业：正规性好于小企业。 三、为什么要学习管理：改进组织的管理方式关系到每个人的切身利益。 (1) 对于渴望成为管理者的人来说
9、，学习管理学可以获得基础学问，有利于他们成为有效的管理者。 (2) 对于不准备从事管理的人来说，可使他们领悟上司的行为方式和组织的内部运作方式. 其次章 管理的昨天和今日 学习目的： 1. 说明学习管理学史的价值。 2. 明确20世纪以前在管理方面的主要贡献。3. 说明为什么本世纪前半叶是一个多元化的时期。4. 阐述弗雷德里克.泰勒的科学管理原则。5. 概括科学管理运动对管理的贡献。6. 明确亨利.法约尔对管理的贡献。7. 说明马克思.韦伯的官僚行政组织思想。8. 说明霍桑试验对管理的贡献 9. 对比人际关系提倡者与行为科学家的探讨方法 10. 区分过程方法、系统方法和阅历方法。11. 说明劳
10、动力多元化。12. 阐述为什么管理者越来越关切激发创新和变革。13. 说明TQM的五个主要组成部分。 提要 13. 探讨管理的历史，可以帮助你理解今日的管理理论和实践，还可以帮助你了解当今的管理概念是怎么一步一步演化而来的。当今的管理概念是一个不断发展、检验、修正、再检验的结果。 14. 20世纪以前在管理方面的主要贡献包括埃及金字塔的建设，亚当.斯密关于劳动分工的著作以及产业革命。埃及金字塔的修建是一项浩大的工程，它要求协调成千上万人的工作，明显，这须要管理技能。斯密关于制造针的著作生动地描绘了劳动分工可能产生的巨大经济性。产业革命使在工厂中制造商品成为更经济的市场活动，从而极大地增加了生产
11、作业中应用管理技术的须要。15. 20世纪前半期是一个管理思想多样化的时期。科学管理通过寻求从事每项工作的最佳方法追求更高的生产效率；一般行政管理理论家寻求应用于整体组织的管理原则；人力资源方法集中于人的管理；定量化方法采纳数学和统计技术改进资源安排的决策。16. 弗雷德里克.泰勒提出的四项管理原则：（1）为一项工作的每一种要素发展一种科学方法；（2）科学地选拔和培训工人；（3）与工人合作；（4）在管理当局和工人之间合理地安排职责。17. 科学管理使生产率提高300甚至更高成为可能，应用科学管理原则使管理从一种凭感觉的活动，发展成系列化的和科学性的学科。18. 亨利.法约尔是第一个将管理定义为
12、一组普遍的职能的人，这些普遍的职能包括：安排、组织、指挥、协调和限制。他认为管理是一种涉及全部有关人的协调和限制的共性活动。19. 马克思.韦伯将志向的官僚行政组织定义为实行劳动分工、明确规定等级、定有具体的规则和制度，以及具有非人格化关系的组织。20. 霍桑试验引起了对组织职能中人的因素的新的重视，并供应了有关群体的规范和行为的新见解。管理起先主动地寻求提高雇员的工作满足度和士气的途径。21. 人际关系提倡者对工作中的人抱着剧烈的信念，他们信任人的实力并认为管理实践应当提高雇员的满足度。与此形成比照，行为科学理论家对组织中人的行为进行客观的探讨，他们当心地试图使他们的科学探讨不掺杂进其个人信
13、念。22. 管理学的统一框架最早是在60年头初期提出的。过程方法被当作综合多样化理论观点的一种方式，根据过程方法，管理者从事安排、组织、领导和限制的工作；系统方法相识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依靠；权变方法分别出影响组织绩效的环境变量。23. 工作人员多样化是指工人们在性别、民族、种族、身体缺陷、性爱、年龄或其他任何人类特征方面的异质性，这些特征构成人与人的差异。24. 管理者越来越关切如何激励创新和变革，因为组织所处的环境已经成为特别动态的环境。胜利的组织应当是敏捷的和反应快速的，它的管理者应当能够有效地发起大规模的和革命化的变革。TQM关注顾客的须要，追求持续的改进
14、运动，努力改进每件事情的质量，追求精确的度量和向雇员授权。 一、历史背景 20世纪前，在管理方面的主要贡献 1、埃及金字塔的建设 罗马教会 2、亚当斯米关于劳动分工的著作：将工作分解成一些单一和重要性的作业，提高工人技巧和娴熟程度。 3、产业革命 ：提高效率 二、多样化的时期 （20世纪前半期） 21 概述： 1、科学管理：从如何改进作业人员生产率的角度看管理。 代表人物：泰勒。吉尔布雷斯。甘特 2、一般行政管理：关切整个组织，找寻如何应用于整个组织的管理原则和任何使之有效 代表人物：法约尔，韦伯。 3、人力资源管理方法：集中于人的管理。 定量化的方法：运用数字或统计技术改进资源安排的决策。
15、4、管理进程：科学管理（1880s）-行为科学（1920s）-管理科学（1950s）。 22科学管理： 2.2-1泰勒四个方面 ： 1、对工作的各个组成部分，进行科学的分析，以科学的方法代替陈旧的操作方法。 2、科学的选择人，培训人，促进工人的进取心。 3、在科学的方法下，与人合作。 4、管理人员和工人各负其责。 详细步骤：工作环境分析-任务分析-制定工作标准，选择员工-管理人员协作，督促，完成自己的工作。 说明：工作环境分析内容：工作是什么，谁来做，管理者怎么办。 任务分析内容：任何依据工作须要和工人技能安排工作。 2.2-2弗兰克和吉尔布雷斯（时间和动作的探讨）：用动作摄影来探讨手和身体动
16、作 说明：在不增加工人的劳动强度的下，进行最轻松最有效作业的方法 作用：1、促进机器和设备的改良 2、通过标准时间和评测时间来比较测定工人的劳动效率 3、标准时间可以作为嘉奖工资的基础 4、作为制定标准劳务费，各种安排的基础 2.2-3甘特图：在y坐标表示出 安排的工作和完成的工作，在x坐标表示过去的时间。 作用可以使管理当局了解安排开展的状况和刚好实行必要的行动保证项目按时完成。 2.2-4科学管理在很多人从事一种工作的劳动密集型工作程序才有意义。 2.2.-5历史的评价科学管理：使生产率提高300%+成为可能；从一种凭感觉的活动，发展成一门困难化和科学性的学科；提高了整个国家的生活水平。
17、2.3一般行政管理 法约尔：他认为管理是一种涉及全部关于人的限制和协调的共同的活动，这样的活动包括五个职能：安排、组织、指挥、协调、限制。（第一个将管理定义为五个职能）。 留意：在以后的相识中（本明杰书中，认为这五种，其实是消退管理中不确定行的基本手段，因为假如他们是，那其他一些管理的活动也可以看作管理的职能，比如：信息的搜集） 2.4人力资源管理方法 1、早期的提倡者：欧文、巴纳德 权威的传统的观点：下降必需听从上级，从高层建立起来然后贯穿整个组织。 权威接受观点：权威来自下级接受它的意愿。 2.、霍桑的探讨（现在我们称它为，行为科学） 人是社会人 影响工作效率的因素：工人的主动性，家庭和社
18、会及组织中的人际关系 金钱不是唯一的确定的因素，感情有重大影响 基层管理要重视人际关系，和工人多沟通 非正式团体，左右员工的行为，对员工的影响； 作用：引起重视人的因素，人们起先从主动的寻求提高工作满足和士气的途径。 2.5人际关系运动 1、内容：卡内基的书和课程 马斯洛：需求的五个层次 麦格雷戈：x和y理论 2、特点 ：认为工作中的人抱有剧烈的信念，他们信任人的实力并认为管理实践应当提高员工的满足程度。 2.6行为科学的贡献 1、 社会人的假设； 2、 需求因素和激励； 3、 作业组合；（类似静态的组织）类型、形成缘由、管理者和非管理者在不同的作业中、作业的基本限制方法和规则、管理的要求与压
19、力等因素对作业产生和发展的影响 4、 领导理论：领导是一个个人向其他人施加影响的过程 三种广义的理论：性格、个人行为、权变 2.7定量法（管理科学） 特点：1、认为管理 就是决策； 2、以经济效果为标准； 3、运用数学模型；分二类：描述、规范（和经济学的概念类似）确定、随即； 4、依靠计算机； 管理科学的贡献： 1、科学技术的引入和运用； 2、决策理论； 3、管理信息系统； 2.8 趋势 三、近年来的趋势：趋向一体化 60年头初提出管理学的统一框架，包括：（将各种管理方式进行综合） 过程方式：被当作综合多样化理论观点的一种方式。按过程方法：管理者从事安排、组织、领导和限制的工作。 系统方法：相
20、识到组织内部活动之间，以及组织与其外部环境之间的相互依靠。 系统：一组相互联系和相互制约的要素按肯定方式形成的整体。 封闭系统：不受环境影响也不与环境发生相互作用。 开放系统：相识到系统与环境间的动态相互作用。 权变方法：分别出影响组织绩效的情境变量。 四、当前的趋势和问题：改变中的管理实践 全球化 工作人员的多样化 道德 激励创新和变革 全面质量管理（）（戴明） 含义：1、剧烈地关顾顾客 2、坚持不断的改进 3、改进组织中每项工作的质量 4、精确的度量 5、向雇员授权 授权 工作人员的两极化 授权管理者通过重设计工作和让工人来确定与工作有关的事情，使质量、生产率和复员的责任感加强。 工作人员
21、的两极化从事低技能服务只能得最低工资，高技能服务得高工资。 总结管理理论的演进： 、历史背景：亚当斯密，工业革命。 、多样化时期（20世纪前半期） 科学管理：泰勒。 一般行政管理：法约尔韦伯。 人力资源方法：早期提倡者：欧文巴纳德 霍桑探讨（梅约），人际关系运动，行为科学理论、 定量方法。 、今年来的趋势（趋向一体化）：过程方法，系统方法：权变方法。 、当前趋势：改变中的管理实践：全球话，工作人员多样化，道德，激励创新和变革 ，授权，工作人员的两极化。 第篇 定义管理者的领域 第三章 组织文化与环境：约束力气 学习目的 1. 区分管理万能论和象征论。2. 定义组织文化。3. 识别构成组织文化的
22、10个特征。4. 说明文化是如何约束管理者行为的。5. 区分一般环境和详细环境。6. 对比确定的与非确定的环境。7. 说明环境是如何约束管理者行为的。 提要 1. 万能论在管理学理论和社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有干脆责任。相反，象征论指出，管理者对实质性的组织成果仅起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能限制的，管理者在很大程度上影响着象征性的成果。 2. 组织文化是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上确定了雇员的行为。3. 组织文化由10个特征组成：成员的同一性；团体的重要性；对人的关注；单位的一体化；限制；风险承受度；酬劳标准；冲突的宽容度；手段结果倾向性
23、；系统的开放性。4. 文化制约着管理者的行为，它像一个过滤器，左右着管理者的推断、思想及感觉。强文化传递哪种选择是可取的，哪种选择是不行取的信息，在很大程度是制约了管理者的决策。5. 一般环境包含那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清楚的力气。这些力气主要有：经济、政治、社会和技术因素。详细环境是与实现组织目标干脆相关的那部分环境。组织的详细环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。6. 环境的不确定性取决于环境的改变程度和困难度。稳定的和简洁的环境是相当确定的，而越是动荡和困难的环境，其不确定性越大。7. 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及确定自身命运的自由。
24、 一、管理者：万能的还是象征性的 管理万能论 管理万能论：认为管理者对组织的成败负有干脆责任，它在管理学理论和社会中占主导地位。 管理象征论 管理象征论：管理者对实质性的组织成果起着极为有限的作用，因为大量的因素是管理者所不能限制的，管理者在很大程度上影响着象征性的效果。 现实是两种观点的综合：每一个组织中都存在着限制管理者决策的内部约束力气（组织文化）和外部约束（组织环境），但在一个相当大的范围内，管理者能对组织的绩效施加重大影响。 二、 组织文化 、什么是组织文化 （1）组织文化：是组织内部的一种共享价值观体系，它在很大程度上确定了雇员的行为。 （2）含义：、文化是一种知觉，这种知觉存在与
25、组织中而不是个人中。 、组织文化是一个描述性术语，它与成员如何看待组织有关，而他们是否喜爱他们的组织，是描述不是评价。 （3）组织文化的10个特征：成员的同一性 团体的重要性 对人的关注 单位的一体化 限制 风险承受度 酬劳标准 冲突的宽容度 手段结果倾向性 系统的开放性 2、文化的来源 组织文化的来源：、创始人的倾向性和假设 、第一批成员从自己的阅历中领悟的东西 3、强文化和弱文化 （1）强文化：剧烈拥有并广泛共享的基本价值观的组织。 （2）强文化作用：强文化传递那种选择是可取的，那种选择是不行取的信息，在很大程度上制约了管理者的决策。 （3）一个组织文化的强弱或居于其间与否，取决于组织的规
26、模、历史、雇员的流淌程度及文化起源的剧烈程度。 三、 环境 1、 环境的定义 （1）环境：指对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力气，分为一般环境和详细环境。 （2）一般环境与详细环境 一般环境：包括那些对组织有潜在影响，但其相互关系尚不清楚的力气。这些力气主要有：经济、政治、社会和技术因素。 详细环境：与实现组织目标干脆相关的那部环境、组织的详细环境的相关要素有：供应商、顾客、竞争者、政府机构和公众压力集团。 一般环境与详细环境关系：一个详细环境因素经过一段时间会转变成一般环境因素，反之亦然 2、评价环境的不确定性 环境的不确定性：变动程度：动态环境：组织环境要素大幅度变更 稳态环境：组织环境
27、要素改变很小困难程度： 指组织环境中的要素数量及组织所拥有的与这些要素相关的学问广度。 稳定的和简洁的环境是相当确定的，而越是动态和困难的环境，其不确定性越大。2维矩阵模型 3、组织及其环境： 一个组织是一个与其详细环境相互作用，相互依存的系统，并随时留意其一般环境的潜在作用。 详细环境 供应商、顾客、竞争者、政府、压力集团。 一般环境 经济条件：利益、通胀率、可支配收入的变动、证券市场指数以及一般商业周期。 政治条件：包括一个组织在其中经营的所在国的总体稳定性及政府首脑对工商企业的作用所持的详细看法。 社会条件：管理当局必需使其经营适应所在社会改变中的社会预期 技术条件 、环境对管理时间的影
28、响 环境的高度不确定性，限制了管理当局的选择及确定自身命运的自由 补充：技术的改变要关切：1。方向 2。速度 第四章 组织工作 学习目的 1. 描述职能型结构的优点。 2. 比较分部型与职能型结构。3. 定义何谓简洁结构。4. 说明矩阵结构的优点。5. 说明近年来网络结构流行的缘由。6. 确定运用有机式附加结构设计的好处。7. 对比职务专业化、职务扩大化和职务丰富化。8. 确定职务特征模型的职务核心维度。9. 说明弹性工作制的优缺点。10. 说明全面质量管理活动要求何种结构设计。 提要 1. 职能型结构是将相像或相关职业的专家们组合起来。它通过让具有共同技能的人在一起工作，取得了专业化和规模经
29、济的优势。 2. 分部型结构是由自治的单位组成的，备单位管理者都对某种产品或服务负完全的责任。不过，这些单位在其分部型框架结构内部通常按职能型结构来组织，这样分部型结构就经常内含着职能型结构。3. 简洁结构是一种低困难性、低正规化和职权集中在一个人手中的结构。它在小企业中得到广泛应用。4. 通过将职能部门的专家们安排到一个或多个由项目经理领导的项目中工作，矩阵结构综合了职能部门化和产品部门化的优点。因此，它同时具有专业化和高责任感的两方面优点。5. 网络结构近年来的流行，是因为它具有高敏捷性。它允许管理当局以最低限度的资源投入开展制造、分销、营销或其他关键的业务经营活动。6. 有机的附加结构设
30、计使组织在保持总体的机械式结构的同时，获得了敏捷的应变实力。7. 职务专业化关切的是，将职务划分为细小的任务；职务扩大化正好相反，它通过增大职务范围而使之得到横向扩展。与职务扩大化相像，职务丰宙化也扩展了职务的内容，但它是纵向扩展而不是横向扩展，即通过赐予员工更大的对其工作的限制权，从而增加职务的深度。8. 职务特征模型中的职务核心维度是技能多样性、任务同一性、任务重要性、自主性和反馈。9. 弹性工作制的主要优点是，赐予了员工更大的自由。它使得员工可以去完成工作外的活动而不致造成缺勤。另外，它促使员工可以更好地将工作的时间支配与他们个人的生产率周期结合起来。弹性工作制的主要缺点是，它对管理者造
31、成了协调的困难。全面质量管理促进了降低纵向变异、削减劳动分工以及分权化的决策。一、组织工作概述 1、组织 人们为实现特定目标而形成的系统集合，共同目标是组织存在的前提。组织可实现个人力气所无法达到的目标 特征：分工与合作，以获得专业化优势。 从本质上说，组织是一种工具或手段，用得好，有利于目标实现，反之，会阻碍目标实现。 2、组织结构 即组织的框架体系，是人们在组织内进行劳动分工和协调方式的总和。 困难性：分工程度、对学问的依靠程度等。 正规化：组织依靠规则和程序引导员工行为的程度。 集权化：决策权的分布。 3、组织工作 将实现组织目标所必需的各项活动加以分类和归并，设计合理的组织结构，确定并
32、维护组织内部关系的过程。组织工作是一个过程： 确定目标； 确定实现目标所需的各项活动、业务，并且分类、归并； 部门化； 确定层次结构； 确定职权关系； 维护、调整、变革。组织工作的最终成果： 组织结构图 职务说明书 组织工作是动态的： 随组织内外环境的改变而改变。4组织理论的发展 4.1. 古典组织理论： 以韦伯的官僚组织为代表。 强调结构化、规则化、稳定性 官僚型结构 42行为组织理论： 以利克特（RLikert）的参加型组织为代表。强调组织设计应考虑人的因素，实力的发挥， 建立一个符合人际关系原则的组织。 松散、分权、民主 参加型结构 43权变组织理论 适用于全部状况的志向组织结构是不存在
33、的。组织设计取决于各种权变因素： a. 战略：AChandler：“结构跟战略走” 低成本战略 - 机械式结构 多角化战略 - 有机式结构 b. 规模： 小规模 - 集权化 大规模 - 分权化 c. 技术： 佩罗（Charles Perrow）： 采纳常规技术 - 机械式 特别规技术 - 有机式 d. 环境： 稳定 - 机械式 不稳定- 有机式 机械结构与有机结构的比较 特点 机械结构 有机结构 外部环境 稳定、简洁、确定 变动、困难、不确定 专业化程度 高 低 职权集中程度 集中于高层 集中于每一层中有实力的人 如何解决冲突 由领导解决 由相互作用解决 信息沟通 垂直沟通 横向沟通 忠诚的对
34、象 制度 任务和群体 影响力的基础 建立在职权基础上 建立在个人实力基础上 规章制度 多 少 二、组织结构设计 任何一个组织结构都必需解决三个相互关联的问题： 部门、层次、职权的划分。 （一）部门化 确定任务安排和责任的归属。 1、按职能划分部门（有基本相像的专业学问） 将相同性质的工作合并在一起。- 传统、最普遍 优点： 使各部门充分发挥专业优势 有利于维护组织统一 缺点：协调困难，各部门易产生“隧道视野”。 适用：组织规模较小、产品较少 2、按产品划分部门 优点：有利于产品改进 有利于部门内协调 缺点：部门化倾向（本位主义） 管理费用高（机构重叠） 适用：规模大、产品多、产品之间差异大。
35、产品部门化也适用于服务业，如会计事务所：税务部、审计部、管理询问部等。 3、按地区划分： 把某一地区的业务集中于某一部门。 缘由：地理分散带来的交通不便和信息沟通困难- 社会文化环境方面 优点：针对性强，能对本地区环境改变快速作出反应。 缺点：与总部之间协调困难（不易限制） 4、按顾客划分： 前提：每个部门所服务的特定顾客有共同需求、且数量足够多。 如：如一家办公用品公司的销售：零售部、批发部、政府部。 5、按人数划分：简单限制 6、综合标准：实践中往往几种划分方法结合在一起 （二）层次结构 管理层次是随着组织规模的扩大和关系的困难化而产生的，与规模、管理幅度亲密相关。 管理幅度：一个主管人员
36、能干脆有效地管辖的下属人数。 管理幅度与层次成反比关系。 层 次 1 1 1 2 4 8 3 16 64 4 64 512 5 256 4096 6 1024 7 4096 A B 层次=7 层次=5 管理人员=1365 管理人员=585（削减780人） 影响管理幅度的因素： 1）管理者的素养和实力 2）下属的素养和实力 3）工作相像性 4）环境： 稳定- 幅度大； 不稳定- 幅度小 5）安排的完善程度、授权、人员空间分布、配备助手 2、 锥型结构：tall structure 扁平型结构： 优点：上下级关系亲密、信息纵向流通快、 Flat structure 管理费用低、下属有较大自主性。
37、缺点：监督不充分、协调困难。 3、格拉丘纳斯的上下级关系理论 管理幅度以算术级数增加时，面临的关系数将以几何级数增加。 4、安东尼结构： 层次结构的特征描述 （三）职权的划分 职权：职务范围内的管理权限（核心是决策权）。 职权是权力的一个子集 1、直线职权：上下级之间的指挥、吩咐关系。“指挥链” 各级主管都拥有直线职权。line 有时把组织对目标实现负有主要责任的管理者称为直线人员。 2、参谋职权：组织成员向管理者供应询问、建议的权力。 产生：源于直线人员对专业学问的须要，如财务、质量、人事、公关等。“参谋建议，直线指挥” 3、职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。 其产
38、生：直线人员由于专业学问不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范围内行使指挥权。 职能职权只有在其职能范围内才有效。是一种有限指挥权 厂长 参谋职权 直线职权 财务科长 职能职权 车间、科室 直线职权 员 工 工人、一般员工 边界、范围 （四）组织结构类型 1、直线型结构：（图示：P178） 直线人员拥有全部职权，没有参谋部门或职能部门。 优点：权力集中，吩咐统一。 缺点：直线人员负担重。 适用：小型组织 2、职能型结构（图示：P178） 各职能部门干脆向下级发布吩咐，由泰罗独创，主要问题：“多头领导”。 3、直线参谋型（图示：P179） 各参谋部门仅供应询问建议，无指挥权。 优点：吩
39、咐统一，专业优势 缺点：直线人员负担重，参谋部门主动性不高。 4、直线职能型（图示：P180） 职能部门拥有业务指导和部分指挥权。 在中小型企业中应用较为普遍。 5、事业部制（图示：P181） 20年头美国通用汽车公司首创。 概念：各事业部有各自独立的产品和市场，实行自主经营、独立核算。 按地区 特点：集中决策，分散经营。走向分权（事实上是在公司内部创建一系列“自治”的小公司） 优点： 提高了组织的敏捷性和适应性 有利于高层摆脱日常事务 有利于企业内部竞争 有利于全面型管理人才的培育 缺点： 独立倾向 管理费用高（机构重叠、资源重复配置） 6、 特征：双重指挥链 打破了“吩咐统一”原则。 优点
40、：增加组织的机动性和敏捷性（项目小组） 实现各种专业学问的有效结合。 缺点：双重指挥，协调困难 临时性，人心不稳 适用：创新任务较多、经营困难多变的组织，如高科技企业、建筑公司等。 7、其它： 模拟分权制（大型化工企业，模拟事业部制以改善管理） 多维立体结构（如道科宁化学工业公司，按产品、职能、市场形成立体结构） 网络结构（以合同为基础、只有很小的中心组织） 经理小组 案例 -耐克公司和皮尔卡丹公司 （五）横向协调设计 1、明茨伯格的协调方式发展三阶段 过程标准化 相互调整 干脆监督 成果标准化 相互调整 技能标准化 在一个有相当规模的组织，往往多种协调方式同时并存。2、协调方式设计 （1）结
41、构性方式： 设立任务小组或委员会（TQC领导小组） 设置联络员 设立专职协调部门（综合安排办） （2）制度性方式：管理工作标准化 例会制度（早会、周会、月度会、季度会等） 工序听从制度（上工序听从下工序、一般工序听从核心工序、协助工序听从主体工序） 跨部门干脆沟通（需留意建立汇报制度） 联合办公或现场调度 （3）人际关系方式： 大办公室制 领导接待日制 员工联谊组织 案例 -CMP、H.P 三、组织结构的运行 1、授权 一个主管人员不行能担当全部的任务，正确地进行授权，有助于更好地实现目标。授权的含义 上级将部分权力授予下级，并行使监督权，下级负有汇报和完成任务之责。好处： 使上级从日常事务中
42、解脱出来； 调动下级的工作热忱； 培育下级才能； 发挥下属专长，弥补上级才能之不足。授权的过程： 任务的指派； 权力的授予； 责任的明确；下级负工作责任，上级负最终责任。 监控权的确认。授权不等于授责！ 有效的授权： 选好受权者 明确责权利 用好监控权： 既不能失控，又不能干预。 授权不同于分权： 系统地授权 可收回 授权与代理、助理、分工之间的关系 2、集权与分权 集权与分权是相对的。 集权的好处：（1）政策的统一 （2）行政高效率 过分集权的弊端：（1）降低决策质量 （2）降低组织适应实力 （3）降低成员工作热忱 影响集权与分权的因素： 决策的重要性或代价 组织规模 组织形成的历史： 下级
43、管理人员的素养： 限制技术的发展： 防止失控往往是集中的借口。 组织领导人的特性： 环境：困难时期和竞争加剧可能助长集权。如何平衡？斯隆（ASloan）：“政策制定与行政管理相分别，集中限制与分散经营相结合”。3、正确处理直线、参谋、职能人员的关系： 参谋多谋，直线善断。职能权力应受到限制。4、委员会：（集体决策机构） 委员会管理的优点： 缺点： “组织重大决策的委员会制和执行中的个人负责制” 四、组织工作的基本原理（P183） * 作业思索题： 1、什么是组织工作？它包括哪些内容？ 2、什么是管理幅度？影响管理幅度的主要因素有哪些？ 3、什么是事业部制？有哪些优缺点？ 4、如何有效地授权？ 5、实践中如何处理集权与分权的关系？ 6、什么是职能职权？职能职权的出现是否违反组织内部吩咐统一性原则？ 7、试分析某公司的层次结构、管理幅度、部门化类型。 职务说明书（Y201） 职务名称：市场部经理 部 门：市场部 干脆上司：营销副总经理 干脆下属人员：5人 职位：市场推广、公关助理、美工 职务概述：市场信息网络的建设和管理；品牌推广；广告、宣扬；客户接待；部门管理。 工作目