《发展战略.docx》由会员分享，可在线阅读，更多相关《发展战略.docx（21页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第21页 共21页发展战略：善于制定并实施企业发展战略。从年开始，联想就制定并实施了一个海外发展战略，并达到了预期目标。年，联想又制定了一个面向未来（年）跨世纪发展战略和策略，这一战略正在有效地实施之中。走贸、工、技产业发展道路，建立开发、生产、销售、信息、服务五位一体良性循环产业结构。由于联想创立之初只有万元人民币投资，所以必须走贸、工、技产业发展道路，这既是联想特点，也是联想创造。联想为了最终成为具有世界级水平高科技产业集团，制定了企业发展近期、中期和远期目标，远期目标是在年之前以一个高技术企业形象进入世界家最大企业之中；中
2、期目标是到年左右完成亿美元营业额，逐步逼近世界家入选范围；近期目标是到年完成经营额亿美元，进入世界计算机行业百强名以内。战略目标依据 第一方面是国内微机市场。由于、这些世界级企业受模式限制，在主应技术性能上已无法有大发挥。而在次应技术性能上，联想凭借其对中国用户特殊应求掌握和在成本、服务网络上优势，市场优势是十分明显。 第二个方面是国内系统集成领域。由于中国特殊环境，使得在应用软件开发和服务网络建设方面，国内比国外企业具有优势。又由于这是个技术性很强领域，长期做下去会使这种优势扩大和难以动摇。 第三个方面是代理销售领域。在今后很长时间内，外国企业各种先进设备会源源不断地进入中国市场，代理这个行
3、业将长期存在下去。 第四个方面是面对国际市场开发生产销售机主机板。这部分市场过去被认为是“鸡肋”，美国、日本由于人工成本较高都放弃了。实际上在芯片（）发展到奔腾（）以后，主机板频率越来越高，每个元器件都成了一个小小发射源，设计难度增加了，对生产设备应求提高了，毛利也随之大幅增加，联想集团看准了这个机会，通过控制成本提高净利，以此为保底市场，以期进入芯片研发生产领域。这部分业务是联想集团凭借研发力量进入世界市场试点。 这四个方面业务是联想集团实现年亿美元经营收入最重应途径 联想已经签约成为奥运会TOP合作伙伴。这将会给联想带来哪些收益？ 首先这是历史赋予的责任。2008年，奥运会将第一次在中国举
4、办，为了保证这个全球最大的体育盛会的成功，作为中国的领先企业，联想有责任也有能力为此做出贡献。现代奥运的成功举办，需要强大的计算技术设备的保障，联想的技术和设备能够为这个盛会提供帮助，我们感到无比自豪和骄傲。 其次这也是一个千载难逢的机会。我们很幸运有这个机会代表中国企业，为在全球推动奥林匹克事业的发展做出我们的贡献。 最后，这也是理性分析，科学决策的结果。作为国际奥委会全球合作伙伴，联想所承担的义务包括提供技术设备、服务及资金支持，并将在未来五年内逐步到位，经过科学理性的分析，我们认为联想有能力承担作为TOP的责任。 农村市场哪怕是乡间地头，联想也要把电脑卖到那里去。8月4日，联想集团副总裁
5、兼中国区总经理夏立坐在山东省蒙阴县坦埠镇一个养殖农户家院落的马扎上，探头问农民：“这里能上网吗？”农民回答“能。”夏立兴奋地像个孩子，“太好了！”刚刚，夏立将一台联想一体机送到这户农民家中。杨元庆表示，在中国市场，联想正在进一步向五六级市场进军，强化其渠道方面的优势。联想最新业绩报告显示这一战略初见成效，在中国区，联想第一季度的综合销售额为17亿美元，占集团全球总销售额48%。公司在中国区的销量增长15%，联想在中国的市场份额提升了0.3个百分点至28.6%。此外，在中国政府所着力推动的“电脑下乡”计划当中，联想也是最大的赢家。商务部最新公布的“电脑下乡”第一季度销售数据显示，联想市场份额高居
6、榜首，达到44%。联想在农村市场的首忆率也同样高居榜首，达到了64%，也就是说每百人会有64个人率先考虑到购买联想的产品。其实，在2008年12月，杨元庆就联合行业的合作伙伴共同上书国务院积极把电脑产品纳入“家电下乡”。根据联想未来三年规划，联想将建设1000家集销售、服务、培训、宣传、产品体验于一体的县级 “地标店”；同时将建设10000家渠道销售网点，深入32万个行政村，逐步实现让用户能够在一小时车程内购买到联想电脑。联想还将新认证3万名店面销售工程师，为用户提供专业贴心的购买指导，在店面手把手地帮助用户申请下乡产品的补贴。“中国有2000个县、2万多个镇、60多万个行政村、7亿多农民，这
7、个数字在中国以外的很多地方的朋友都觉得不可想象。”夏立说，但是农村市场需求不成熟以及发展不均衡使众多的PC厂商不愿意涉足。细分市场，锋行出击 据有关专家表示，从去年年底开始，国内PC市场就出现了回暖现象，小城市和乡镇地区对电脑的需求急剧迸发，成为继大中城市后又一大新的PC市场；而在新技术新应用的推动下，大中城市用户的二次购机也开始进入高峰期。 伴随着PC市场增长势头崛起，从去年5月开始，联想就针对不同用户的需求细分了PC产品线。在家用PC中，把产品分为天骄、锋行、家悦三个系列。天骄秉承过去联想家用电脑的应用增值路线，面向以数码应用和各种时尚应用为主的主流消费者；锋行使用了最为先进的技术和顶级的
8、配置，产品直接定位在电脑发烧友市场；家悦则以经济实用、稳定易学的忒顶，赢得了电脑基本型用户的青睐。陈绍鹏表示，经过一年多的市场细分，联想电脑取得了显著成绩。 据记者了解，锋行K系列产品采用了当前市场上最领先的配置，Intel最新架构的LGA 775处理器辅以915P+ICH6R主板平台，再配上ATI X600XT顶极显卡等高性能部件；其次，锋行K系列采用了不同于以往品牌机密封机箱的侧翻门机箱，单手即可开启机箱，而主板固定在可90度翻转的侧门上，CPU、内存、显卡、声卡一目了然，用户可以方便地进行硬件升级和扩展的操作。据悉，这一系列产品，最高价位在2万元左右，面向的主要是玩家高手这一特殊的群体。
9、 据联想副总裁陈绍鹏介绍，除了今天在发布会上亮相的3款产品以外，锋行K系列将会按区域消费者特性，推出按区域定制的产品，进行区域细分。而这一系列产品会依托锋行系列产品原有的渠道进行销售，包括和网络游戏厂商的合作，以及同电信合作进入网吧市场。CNET（中国）总裁王路、第九城市CEO何旭东均出席了此次发布会，对联想锋行K系列的推出表示大力支持。 据悉，今年联想提出了以更好地贴近客户、更多地获取客户、更长期地的经营客户为目标的战略变革。并逐步建立起客户导向的业务模式和组织架构，并从地域纬度提出了客户细分的区域战略。通过推进客户导向的组织结构的变革，联想将7个大区变成18分区，在全国范围内组建了108个
10、网格，保证联想能够更加贴近市场、贴近客户、更迅速的满足客户需求。联想集团(0992):低价策略洗牌PC市场 仍定位于中高端品牌来源:搜狐财经2007-07-19寒、暑两假历来是商家必争的销售旺季。所谓的“暑促”和“寒促”，就是经销商和厂家在暑假或寒假期间，进行一系列有主题、有计划的产品促销活动。由于寒假往往包括元旦或春节，寒促更成为各厂商拉升销量的最后机会，厂商均以各种促销活动博取“最后一米”的胜利。而原本只在电脑领域进行的“寒促”，现在战火已经燃烧到打印机、数码相机等领域。本报将从今天推出“寒促”系列报道，让消费者能够“优惠早知道，消费更明了”。 国内PC“老大”联想上周五推出了令人瞠目的市
11、场决策：舍弃沿用11年的“联想1+1”家用电脑品牌，推出“锋行”、“家悦”两款细分品牌，和原有的“天骄”一起，联合组建成联想家用电脑新阵容。与此同时，沿用了11年的联想消费PC品牌“1+1”，不再作为联想消费PC的标识，而是调整为消费PC的渠道专卖店品牌得以保存此前外界对于联想1+1品 牌的种种猜测，最终水落石出。“10年前，我们用联想1+1将电脑分为家用、商用两大类，开创了一个全新的消费PC时代；10年后，新时代下用户的个性化需求特征趋于明显，我们将坚持应用导向，同时以细分策略满足不同消费者的需求，为中国消费PC发展开辟一个全新的时代。我们力图深度挖掘市场潜力，开创又一个1+1似的传奇。”联
12、想集团高级副总裁刘军对此次细分策略很有信心。按照新的消费PC市场细分部署，联想在坚持以“天骄”为主力的应用增值路线品牌的同时，以“锋行”定义领先技术、强大性能新基准下的新应用体验，开拓出服务于玩家高手的全新市场；同时，以“家悦”满足诸多家庭轻松拥有电脑、轻松学习电脑的基本应用需求。这意味着联想除意欲在原有的应用导向领域中保持领导地位外，同时在新的细分领域中再谋发展。据悉，此前联想已经悄悄将其旗下现有的电脑产品并入到“天骄”品牌之下，对于全新亮相的“锋行”、“家悦”，联想的意图也很明显，就是让它们满足另外两类用户群特殊应用的需求，作为联想扩大消费PC市场份额的“两翼”，开辟全新的市场空间。“天骄
13、”、“锋行”、“家悦”三员大将一起上阵，将使联想在家用电脑领域再扩新版图的同时，进一步提升市场份额。（二 ）联想的目标市场选择联想将客户需求做了细致的分析，并根据自身的差异化竞争战略，结合自身的技术领先优势，确定了两大类四种客户为联想的目标顾客,即由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商用类。联想对商用客户的划分采用了一种“三维锁定”的方式，即从规模、行业、IT 应用水平三个因素综合分析客户，据此划分客户的类别和层次。对家庭和个人组成的消费类按照消费者收入和年龄不同又细分为中高收入家庭和中低收入家庭、中学生、老年人等不同细分市场。联想分别向其提供有针对性的产品和服务，但从
14、联想产品的定价偏高看，联想的家用 PC 的目标顾客主要是中高收入家庭。联想商务类还专门细分出教育、税务大的行业用户以及单机运行的个人商务用户联想采用产品组合定位，以家用 PC 市场为例，联想通过几种不同品牌产品来覆盖高、中、低收入三个细分市场。（一）联想的产品策略分析联想根据产品的五个层次，主要从产品的第二个层次即基础产品、第三个层次即期望产品和第四个层次即附加产品方面实施其差异化产品策略。1、联想不断创新提高产品的品质，1996 年联想成为我国第一家通过 ISO9001 质量体系认证的电脑整机厂商，1999 年又首家通过该认证复评，平时无故障时间 20000 小时。塑造出联想电脑是高质量、高
15、性能产品的形象，给顾客一个名牌产品形象，提升基础产品的价值。2、联想产品组合的品种多、规格全。联想有强大的后台调查，能根据市场特点，适时地丰富自己的产品线，有面向家庭消费者的 “天”字系列电脑和面向商用用户的“开天、启天、扬天”等电脑，产品层次丰富，高、中、低档次齐全满足不同用户需要。目前其产品已经完整覆盖整个社会信息化的应用需求，据称面向税务行业的方案级 PC 也上市，未来还将陆续推出面向政府、军队等不同行业的细分型方案级产品。3、采用多品牌和新品牌相结合的品牌策略，以家用 PC 为例，几种品牌电脑功能、价格略有不同，分别面向特定的细分市场，有面向高收入家庭的天麒、天鹭，有面向中等收入的家庭
16、的天麟，还有面向工薪家庭的同禧。对于全新产品，联想采用新品牌策略，如对天禧电脑的替代产品，联想命名为新品牌天麒、天麟，表示这是一个全新的产品系列。4、强调产品功能独特之处，提高产品的期望价值。一个产品的成功必须要有一些独特的东西，并且这些特点正是目标消费者所重视的。在期望产品方面，联想以客户需求为导向，先后推出了满足消费者需求的“一键上网”、“功能键盘”、静音、符合环保要求等多种满足顾客希望属性的电脑。因特网电脑，功能电脑，家庭数码港等概念都成为联想产品的独特卖点。联想针对中老年人希望电脑操作简便的期望属性，专门推出一款专为满足中老年人用户对网络、信息服务的需求而个性定制设计的，操作直观、简单
17、易用的“天乐”电脑；联想还推出外形时尚、满足中学生学习、上网、娱乐多种要求的“未来先锋”电脑。5、突出服务差异化。推出送货上门、免费对顾客进行电脑基本操作培训、所有产品三年保修、一年上门的服务承诺，免除人们购买PC的后顾之忧。增加产品的附加服务价值。联想通过提高产品价值以及服务价值达到提高顾客价值的目的，成为提供比竞争对手更多顾客让渡价值的企业，从而赢得竞争优势。 二）联想的价格策略分析联想作为市场领先者，其价格的制定受其它竞争者的影响较小。联想将产品定位于高品质名牌产品，在价格制定上采用的是溢价战略即高质高价，联想的主流产品都在一万元左右。联想在差异化竞争战略指导下，其订价目标是最大市场撇脂
18、与质量领先目标两者的结合，联想提供超过行业中平均质量水平的产品，采用超过平均订价水平的订价，联想的产品价格一般均高于市场中其他国内品牌厂商产品的价格。在推出新产品时，联想往往采取撇脂定价策略，将价格制定的尽可能高，以“撇取”到市场上最高支付能力可以出得价格，以便从份额虽小但价格敏感性低的消费者那里获得利润，联想对其家用 PC 的新产品定价常采取这种方式，从较高的价格开始，获得高利润。首先吸引对价格最不敏感的消费者，随着这一细分市场的缩小，为了维持销量，再进行降价销售。对于低价位产品，联想一般不采用直接降价的方法，而是采取升级产品不加价的变相降价法。高价位无疑从一个独特的角度撑起联想高品质产品的
19、品牌形象。高价位的价格策略也是联想差异化市场营销策略的具体体现。联想对 PC 的零售价格则多采用带零头订价，如 10999 元，8999元等，给顾客一种价格不是太贵的感觉。一）联想的分销渠道分析联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办法紧密相关的。联想的分销渠道策略主要有：1、细分市场，采用差别化的渠道战略。联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目标用户的透彻了解
20、和精耕细作，可以与客户建立良好的关系，有利于开拓市场，同时也避免相互间恶性竞争。2、大力发展二级渠道，加强管理和控制二级渠道。所谓二级渠道就是直接面对顾客的渠道末端。联想在 1999 年提出了“大联想”渠道战略，其内涵是建立以客户、代理、联想三位一体共同成长的开放型大架构。缩短渠道链建立扁平渠道结构，形成利益共同体。将原来的分销、代理、经销三级渠道压缩为分销、经销二级渠道，尽管保留了代理商这一层次，但其作用相当于经销商。为加强渠道的控制力度，联想在进行二级渠道建设时，采取的是选择性分销，一方面通过分销达到市场覆盖度，另一方面通过选择并培养核心代理和经销商，为用户提供更多更优的解决方案。通过发展
21、二级渠道，使渠道结构扁平化，对分销、经销明确分工，要求分销商工作重点是发展二级渠道，淡化零售业务，同时，要求经销商以直销零售为主，这有利于提高渠道运转效率，避免恶性竞争。现在联想电脑在全国有近 4000 家代理或经销商，使得联想的渠道覆盖广，忠诚度高，也有利于树立联想的品牌形象。3、对商用电脑渠道采取集成分销，这种模式主要是针对行业用户。在这种模式下，由分销商负责广泛的后勤工作，给联想保留了足够的空间与客户进行直接的联系，同时整体解决方案的提供则由联想和分销商共同负责。联想确立集成分销是对抗戴尔直销的一个重要手段。面对网络时代的来临，大客户将不再只是一次性购买几百台、几十台电脑，而是需要大量的
22、网络工程即需要更多的增值服务，这就给增值代理商提供了舞台。而戴尔作为生产厂商直接来完成客户网络工程是不易实现的。联想和DELL的营销模式对比分析摘要：在国内 PC 行业竞争激烈的市场环境中，有两家企业的表现引人注目，一家是多年保持市场份额第一的联想集团，一家是市场份额增长最快的戴尔公司。本文以这两家公司为研究对象，通过比较分析这两家公司所采取的竞争战略和营销策略，重点研究它们是如何获得持久的竞争优势，从而对其它企业如何在激烈的市场竞争中确立各自的竞争战略并建立相应的竞争优势有所启示。对联想与戴尔在各自竞争战略指导下所采取的营销策略进行比较分析。通过对联想与戴尔的目标市场选择和采取的目标市场策略
23、分析，指出两者都采用了差别市场营销，两者的产品定位有所不同，联想定位于高品质，戴尔定位于本土价格。通过对联想产品层次分析，指出联想从提高产品品质，强调产品卖点，加强服务等策略来提高顾客价值；通过对戴尔产品层次分析，指出戴尔从降低产品价格，降低顾客成本，达到提高顾客让渡价值的目的。关键词：联想和DELL 营销模式 对比分析自二十世纪八十年代以来，高科技浪潮席卷全球，人类迈入了全球信息化和知识经济社会，以网络、通信、信息处理、人工智能、多媒体等为核心的信息技术己成为世界经济、科技发展的制高点。技术一日千里的发展状况，剧烈地改变着企业的经营环境，为企业带来了前所未有的不确定性和竞争压力。回顾企业利用
24、技术的发展历程，从电子数据处理系统的观念发展出的电子商务，都说明了的快速发展变化。随着技术的蓬勃发展，现代企业的经营环境发生了剧烈的改变全球化竞争市场正在形成，产品生命周期显著缩短。面对冲击所产生的前所未有的竞争压力和转型需求，企业迫切需要有效地利用市场营销策略，来适应整个环境的需求。不仅企业的经营方式、管理模式、作业程序、组织结构和内部控制制度得以重新调整，而且企业也将经历一次在设计目标、体系结构、技术手段和险控制体系等方面的重大变革。新的市场营销策略的制定需要研究与产业化发展相结合，具有一定的难度和挑战性。任何一个组织都生存在一个复杂的商业、经济、政治、技术、文化和社会环境中。但环境是在变
25、化着的，而且对不同组织的影响的复杂度也是不一样的。这是战略分析的一个主要任务，某些变量的变化可能产生机遇，而另一些则可能对企业施加威胁。而联想和戴尔公司做为产业中两家佼佼者也只有适应环境，突破瓶颈，改革创新，企业才能不断取得成功。一、联想和DELL简介（一）联想集团简介联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币，到今天己经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。联想的总部设在纽约的，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有多名员工。研发中心分布在中国的北京
26、、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。2005年5月1日，伴随着联想提前完成对工全球个人电脑业务的收购，一家年销售量万台、年销售收入约亿美元的全球第三大个人电脑企业一一一新联想正式诞生。至此，经过年的发展，联想正式成为一家拥有万多名员工、大全球研发中心、大生产基地、销售网络遍布多个国家的国际化企业。（二）戴尔公司简介戴尔公司为全球首要的计算机系统制造及相关服务提供商，致力为客户构建信息技术和互联网基础设施。公司于年由迈克尔戴尔创立，总部设在德克萨斯州奥斯汀，戴尔公司目前在全球共有46000个雇员，在过去的四个财季中，戴尔公司的总营业额达到511亿美元，1998年8月戴
27、尔将直销模式引入中国，公司业绩一直保持高速增长，迄今已成为中国市场最主要的产品及服务供应商之一。2004年戴尔公司被财富杂志评为“全球最受尊敬的公司”之一。在厦门有占地35000平方英尺的“中国客户服务中心”，第二个工厂在建设中，在上海设有“中国设计中心”，大连设有戴尔国际服务中国中心，在2005年出货量同比增长33，市场份额从7.1提升到7.8。二、联想与戴尔的目标市场营销战略分析（一）联想和戴尔采用差别市场营销战略的理由1、目标市场营销战略选择与企业的资源有关，联想和戴尔的资金、人员、技术等资源雄厚，可以采取差别市场营销；2、 尽管 PC 产品的同质性小，但可以通过创新，制造出产品差异化、
28、服务差异化；3、 与产品所处的生命周期有关，PC 产品现已进入成熟期，厂商应使用差别营销，以开拓新的细分市场；4、 与市场同质性有关，由于消费者在购买 PC 时需求差异大，也利于差别市场营销；5、 与竞争对手的目标市场战略有关，目前 PC 市场绝大部分厂商都采用的是差别市场营销。（二 ）联想的目标市场选择联想将客户需求做了细致的分析，并根据自身的差异化竞争战略，结合自身的技术领先优势，确定了两大类四种客户为联想的目标顾客,即由家庭和个人组成的消费类，由中小型企业和大行业、大企业组成的商用类。联想对商用客户的划分采用了一种“三维锁定”的方式，即从规模、行业、IT 应用水平三个因素综合分析客户，据
29、此划分客户的类别和层次。对家庭和个人组成的消费类按照消费者收入和年龄不同又细分为中高收入家庭和中低收入家庭、中学生、老年人等不同细分市场。联想分别向其提供有针对性的产品和服务，但从联想产品的定价偏高看，联想的家用 PC 的目标顾客主要是中高收入家庭。联想商务类还专门细分出教育、税务大的行业用户以及单机运行的个人商务用户。（三）联想的目标市场策略由于联想选择了众多的细分市场为自己的目标市场，各细分市场具有不同的需求特点，联想的目标市场策略采用的是差别市场营销。对每个细分市场提供差异化的产品，并通过不同的渠道、价格、促销策略来满足家用和商用市场的不同需求。联想目标市场策略的目的是为满足不同用户的具
30、体需求，做到最快速地提供最具应用价值的产品和服务。对商用客户，联想强调细分客户群、细分应用环境的应用针对性，以及应用的度身流程化设计，使得 PC 的应用更贴切实用、更易用好用。在为商用客户的服务中，联想为行业大客户和中小企业客户服务打造了两种不同销售模式，即大客户经理制和商用精品店。根据“三维锁定客户”的原则，联想在 2001 年年初划分出了几百家全国性和区域性的大客户，同时通过渠道对中小企业客户同样进行了锁定。对于大客户，联想的角色是服务提供商和解决方案的供应商，联想为大客户提供全套解决方案和服务的完全个性化定制，相应的服务模式就是大客户经理制。联想通过遍布全国的渠道去覆盖全国的中小企业，商
31、用精品店是联想商用渠道的主体，联想还组织与中小企业的“手牵手”活动，针对中小企业特点加强市场教育、培育服务市场，把方案、服务带到客户身边。（四）戴尔的目标市场选择戴尔把我国市场的客户群体分为四类：大型企业、中型企业、小型企业、家庭和家庭办公室。对这几个细分市场，戴尔采取逐个进入的方法。由于我国普通消费者对于直销有一个认识接受过程，戴尔在 1998 年刚进人我国市场的时候采取了与美国不一样的战略，即直销主要针对的不是电话订货的顾客，而是主攻商用电脑市场，把重点放在大公司客户方面。戴尔于 1999 年在上海成立中小企业方案解决中心，表明其重点进攻商用市场。它的主要目标客户首先是原来 IBM、HP、
32、COMPAQ 的客户。因为这些客户对国际品牌、产品质量看重，而戴尔具有国际品牌的形象，价格又低于上述品牌，因此戴尔产品在这些目标客户中具有竞争力。这样同时避免了过早与联想等国内厂商间冲突。随着戴尔奉行的总成本领先战略，产品价格不断下降，戴尔也会和联想的目标市场发生冲突。这时将依*低价格与联想等厂商竞争。由于我国家用市场的巨大潜力，戴尔近期开始进军国内家用电脑市场，并将家用目标顾客定位于城市的中、低收入家庭。（五）戴尔的目标市场策略戴尔的目标市场策略采用的也是差别化市场营销。在总成本领先的竞争战略指导下，戴尔对不同用户采取不同营销组合。对每个细分市场提供差异化的产品，并通过不同的渠道、价格、促销
33、策略来满足家用和商用市场的不同需求。对大型企业或行业用户戴尔采取 “关系销售”策略，即通过客户代表上门销售，依*关系或经推荐做成交易，有的则是纯粹*价格优势做成。戴尔将自己的大部分销售精力放在了行业客户的身上，凭借产品的质量、价格优势以及大量经验丰富的行业行销人员，去争取大量的市场份额，这样的做法近年来已经在我国国内市场取得了非常有效的作用。按照戴尔设想，一旦建立了信任和信心，这些群体就不再需要太多面对面接触，就可以通过电话或网络下定单，从而降低戴尔的营业费用。对小型企业和家用用户则采取网上订购和 800 免费电话订购，从而降低成本。（六）联想与戴尔产品定位分析企业一旦选择了目标市场，就要在目
34、标市场进行产品定位，市场定位的最终目标是提供差异化的产品和服务（总成本领先也是差异化的一种表现形式），使之区别和优越于竞争的产品或服务。反过来讲，在细分市场的基础上实现产品或服务的差异化是产品定位的前提，没有差异化就谈不上产品的定位。差异化和市场定位是企业全面战略计划的一个重要组成部分，它关系到企业及其产品是如何与众不同，与竞争者相比是多么的突出。企业向目标市场提供的产品都会在消费者的心中有一个特定的看法和印象，这主要取决于企业是如何实现产品或服务的差异化和产品的市场定位。成功产品差异化和保持竞争优势的三种策略是：1、价格优势，即以具有竞争力的价格向消费者提供质量可*、易于购买的电脑产品；2、
35、与用户密切联系，即做到对消费者非常了解，能对消费者特定和特殊的需求迅速做出反应；3、领先的产品，即向消费者提供优于竞争对手的创新产品。戴尔采用的是第一种和第二种策略，联想采用的是第二种和第三种策略。联想采取差异化竞争战略，因此始终保持一种高品质的产品定位，在同样配置情况下，联想电脑价格始终高于国内其他品牌电脑公司。联想在家用 PC 市场上定位于满足“智能化、家电化、网络化 ”的设计理念的电脑，使电脑的易用性得以充分发挥，融合了人性化的设计思想，具有独特的造型，超卓的品质，合理的价格。在商用 PC 市场上，定位于在使用中让用户享受到令人愉悦的外在品质、同时能够对用户提供商用产品坚实的内在品质保证
36、、特别是必须具备超前应用品质来确保产品功能的极限发挥即全三维品质的产品。联想采用产品组合定位，以家用 PC 市场为例，联想通过几种不同品牌产品来覆盖高、中、低收入三个细分市场。戴尔采取总成本领先战略，因此在产品定位上强调其“国际品质，本土价格”。用戴尔的广告语是“全球著名的电脑品牌戴尔提供高效实用的电脑”。即利用自己国际品牌与低成本优势，以低价位策略对市场领先者发起进攻，在家用 PC 市场主攻中、低收入家庭，主流产品价格均低于一万元，目标是让城市中无电脑的家庭买得起电脑，定位于中、低收入的家庭细分市场。在商用 PC 上，则配置高、中、低几种档次的电脑,全面适应各类企业的需求。在家用 PC 市场
37、上戴尔的定位是产品性能高效实用，中、低价格。三、联想与戴尔的产品策略分析营销组合中的第一个也是最重要的因素就是产品。PC 产品有五个层次，每个层次都增加了顾客更多的价值，它们构成顾客价值层次：最基本的层次是核心利益，即顾客真正所购买的基本服务或利益，如上网、打字、打游戏。第二个层次是基础产品，即产品的基本形式，如品牌、特点、质量、性能等。第三个层次是期望产品，即购买产品时通常希望和默认的一组属性和条件如操作简便。第四个层次是附加产品，即包括增加的服务和利益，如三年保修、上门维修。第五个层次是潜在产品，即该产品最终可能会实现的全部附加部分和将来会转换的部分，如成为家庭数码中心。（一）联想的产品策
38、略分析联想根据产品的五个层次，主要从产品的第二个层次即基础产品、第三个层次即期望产品和第四个层次即附加产品方面实施其差异化产品策略。1、联想不断创新提高产品的品质，1996 年联想成为我国第一家通过 ISO9001 质量体系认证的电脑整机厂商，1999 年又首家通过该认证复评，平时无故障时间 20000 小时。塑造出联想电脑是高质量、高性能产品的形象，给顾客一个名牌产品形象，提升基础产品的价值。2、联想产品组合的品种多、规格全。联想有强大的后台调查，能根据市场特点，适时地丰富自己的产品线，有面向家庭消费者的 “天”字系列电脑和面向商用用户的“开天、启天、扬天”等电脑，产品层次丰富，高、中、低档
39、次齐全满足不同用户需要。目前其产品已经完整覆盖整个社会信息化的应用需求，据称面向税务行业的方案级 PC 也上市，未来还将陆续推出面向政府、军队等不同行业的细分型方案级产品。3、采用多品牌和新品牌相结合的品牌策略，以家用 PC 为例，几种品牌电脑功能、价格略有不同，分别面向特定的细分市场，有面向高收入家庭的天麒、天鹭，有面向中等收入的家庭的天麟，还有面向工薪家庭的同禧。对于全新产品，联想采用新品牌策略，如对天禧电脑的替代产品，联想命名为新品牌天麒、天麟，表示这是一个全新的产品系列。4、强调产品功能独特之处，提高产品的期望价值。一个产品的成功必须要有一些独特的东西，并且这些特点正是目标消费者所重视
40、的。在期望产品方面，联想以客户需求为导向，先后推出了满足消费者需求的“一键上网”、“功能键盘”、静音、符合环保要求等多种满足顾客希望属性的电脑。因特网电脑，功能电脑，家庭数码港等概念都成为联想产品的独特卖点。联想针对中老年人希望电脑操作简便的期望属性，专门推出一款专为满足中老年人用户对网络、信息服务的需求而个性定制设计的，操作直观、简单易用的“天乐”电脑；联想还推出外形时尚、满足中学生学习、上网、娱乐多种要求的“未来先锋”电脑。5、突出服务差异化。推出送货上门、免费对顾客进行电脑基本操作培训、所有产品三年保修、一年上门的服务承诺，免除人们购买PC的后顾之忧。增加产品的附加服务价值。联想通过提高
41、产品价值以及服务价值达到提高顾客价值的目的，成为提供比竞争对手更多顾客让渡价值的企业，从而赢得竞争优势。（二）戴尔的产品策略分析戴尔主要从产品的第三个层次即期望产品的价格属性方面实施其产品策略。追求在保证质量的前提，向消费者提供高效实用的电脑。虽然戴尔电脑在附加功能上不及联想，但由于成本低导致价格较低，满足了一部分对期望产品价格属性敏感的顾客的需求，降低了顾客成本。同时由于满足顾客定制电脑的要求，适应个性化需求，也增加了期望产品的价值。戴尔通过提高顾客价值，减少顾客成本达到提高顾客让渡价值的目的，也在竞争中处于优势。（三）联想与戴尔产品策略优势、劣势分析联想与戴尔都十分重视产品结构。形成家用、
42、商用、高档、中档、低档种类齐全的产品体系，在各自细分市场中都有产品覆盖，最大限度满足目标顾客的需求。相比较而言，由于联想采取的是差异化竞争战略，产品的种类要多于戴尔，可以满足不同家用、商用用户的需求。每类产品有清晰的市场定位。在产品外形、美观上，联想电脑也要丰富多彩些，这是联想的优势。与联想不同，戴尔电脑外形简洁明快，产品强调实用性。对于一些商用用户有吸引力，这是戴尔优势。戴尔有三种产品覆盖家用和商用市场，但这三种产品之间的目标市场有交*，缺乏清晰明确的产品定位。消费者不知哪一类产品最适合自己。这是戴尔的劣势。联想电脑每一系列都有一个类似的名称，家用电脑是“天”系列，如“天鹊”、“天禧”、“天
43、麟”、“天麒”、“天鹭”，商用电脑也是 “天”系列，如“开天”、“启天”、“扬天”、“补天”等。使人容易记忆和区分，而且使人产生一种美好的遐想。而戴尔除“速马”外其他系列产品如 Dimension、Optiplex没有中文名称，不利于产品深入消费者心中。这也是戴尔今后应该注意改进的地方。四、联想与戴尔的价格策略分析（一）影响PC价格的因素PC 价格取决于多重因素的影响，而不同的因素在决定当前价格和未来价格时重要性是有所差异的。影响PC价格的因素主要有：1、PC 产品成本的变化，由于 PC 产品的主要部件如 CPU、硬盘，显示器等周期性降价和新品种不断推出的因素影响，导致 PC产品每隔一定周期要
44、随之调价。2、产品的市场定位和品牌的知名度，这将决定一个品牌的基本价位。3、消费者的购买能力，这将决定主流 PC 的价格。4、竞争对手产品价格的变动。（二）联想的价格策略分析联想作为市场领先者，其价格的制定受其它竞争者的影响较小。联想将产品定位于高品质名牌产品，在价格制定上采用的是溢价战略即高质高价，联想的主流产品都在一万元左右。联想在差异化竞争战略指导下，其订价目标是最大市场撇脂与质量领先目标两者的结合，联想提供超过行业中平均质量水平的产品，采用超过平均订价水平的订价，联想的产品价格一般均高于市场中其他国内品牌厂商产品的价格。在推出新产品时，联想往往采取撇脂定价策略，将价格制定的尽可能高，以
45、“撇取”到市场上最高支付能力可以出得价格，以便从份额虽小但价格敏感性低的消费者那里获得利润，联想对其家用 PC 的新产品定价常采取这种方式，从较高的价格开始，获得高利润。首先吸引对价格最不敏感的消费者，随着这一细分市场的缩小，为了维持销量，再进行降价销售。对于低价位产品，联想一般不采用直接降价的方法，而是采取升级产品不加价的变相降价法。高价位无疑从一个独特的角度撑起联想高品质产品的品牌形象。高价位的价格策略也是联想差异化市场营销策略的具体体现。联想对 PC 的零售价格则多采用带零头订价，如 10999 元，8999元等，给顾客一种价格不是太贵的感觉。（三）戴尔的价格策略分析戴尔在定价时采用挑战
46、者的定价策略。采取正面进攻战略与联想展开价格战，由于戴尔有低成本优势，因此戴尔的产品价格订价要略低于联想。戴尔采用渗透定价策略，将价格定得相对于经济价值来讲比较低，以便赢得较大的市场份额或销售量，它牺牲高毛利，以期获得高销量。随着个人电脑知识与技能的提高，对价格的敏感性也越来越大，戴尔利用其直销费用很低的优势，用渗透定价法销售高质量的产品，这也是戴尔总成本领先的竞争战略体现。产品定价低是其销量不断上升的重要原因。戴尔也采用带零头订价，如 7998元，8998 元等，给消费者的感觉是其价格低于联想。下面是戴尔与联想一款同配置机器的最新价格：戴尔速马 200D（P4 1.6G 15 寸液晶）价格
47、8998 元。而同配置的联想天麟 4010 价格是 9999 元。（四）两者都采取竞争定价策略PC 发展到现在，已经进入到同质时代，不同品牌产品之间技术的差异越来越少，在这种情况下，价格因素变得越来越重要。PC 厂商应随时了解竞争对手的价格变化，并及时调整自己的价格，以保持自己在同类产品中的相对价格优势。2001 年夏季联想为了与其他竞争对手争夺市场份额，出其不意以 6999 元推出所谓“冰点价格”的液晶电脑“同禧 130L”。但消息传出来不到 24 个小时，戴尔马上做出反应，推出售价 6598 元的液晶电脑速马 100。并且与长城形成战略联盟，以确保其液晶显示器的供给。据业内人士称，戴尔在全
48、球市场是第一次将家用电脑卖到如此之低的价格。这还不算完，2001年10月29日，戴尔公司以4998元的更低价格正式推出了速马100D。五、联想与戴尔的渠道分析在市场营销理论中，渠道是营销渠道或分销渠道的简称，指的是产品从生产者转移到最终消费者或用户过程中发挥必要功能的组织、个人及其活动。在我国的 PC 市场上，营销渠道几乎居于最高的地位，这是因为我国 90以上 PC 产品都是通过纵横交错的渠道流向最终消费者。一个通畅的渠道，不仅可以扩大产品的市场占有率，还可以降低成本，这正是厂商重视渠道的原因。（一）联想的分销渠道分析联想作为市场领先者，能保持和不断增长市场份额，是与联想具有一流的分销渠道和渠道管理办法紧密相关的。联想的分销渠道策略主要有：1、细分市场，采用差别化的渠道战略。联想对渠道职能进行细分，对家用电脑和商用电脑采用两套渠道体系，家用电脑的分销商、经销商（代理商）专做家用电脑。商用电脑的分销商、经销商（代理商）专做商用电脑，由于其各自的目标顾客不同，可以充分发挥经销商各自的专长和能动性，通过对目