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1、代餐奶昔项目人力资源制度手册xxx有限责任公司目录第一章 项目简介5一、 项目名称及项目单位5二、 项目建设地点5三、 建设规模5四、 项目建设进度5五、 建设投资估算5六、 项目主要技术经济指标6第二章 公司概况8一、 公司基本信息8二、 公司主要财务数据8第三章 人力资源费用预算的审核10一、 人力资源费用支出控制的作用10二、 审核人力资源费用预算的基本要求10第四章 工作岗位分析研究12一、 工作岗位分析信息的主要来源12二、 工作岗位分析的程序12第五章 人力资源的空间配置16一、 企业劳动协作16二、 企业人员配置的基本方法18第六章 应聘者面试的组织与实施21一、 面试的概念21
2、二、 面试的目标22第七章 企业培训制度的建立与推行分析25一、 起草与修订培训制度的要求25二、 企业培训制度的含义26第八章 企业员工培训需求分析的方法28一、 培训需求循环评估模型28二、 培训需求的调查与确认29第九章 绩效考评指标与设计31一、 绩效考评标准及设计原则31二、 基于不同维度的绩效考评指标设计36第十章 绩效考评系统41一、 绩效考评周期及其影响因素41二、 企业员工绩效申诉的处理44第十一章 岗位评价的基本步骤46一、 岗位评价的概念46二、 进行岗位评价的基本原则47第十二章 岗位评价数据的处理50一、 岗位评价结果误差的调整50二、 岗位评价方法的应用程序52第十
3、三章 岗位评价的基本步骤63一、 岗位评价的概念63二、 进行岗位评价的基本原则64第十四章 岗位评价数据的处理67一、 岗位评价结果误差的调整67二、 岗位评价方法的应用程序69第一章 项目简介一、 项目名称及项目单位项目名称:代餐奶昔项目项目单位:xxx有限责任公司二、 项目建设地点本期项目选址位于xxx,占地面积约96.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。三、 建设规模该项目总占地面积64000.00(折合约96.00亩),预计场区规划总建筑面积110327.22。其中:主体工程74566.66,仓储工程1713
4、8.30,行政办公及生活服务设施9405.36,公共工程9216.90。四、 项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况,xxx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月,其工作内容包括:项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。五、 建设投资估算(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资36651.32万元,其中:建设投资29230.97万元,占项目总投资的79.75%;建设期利息316.33万元,占项目总投资的0.86%;流动资金7104.02万元,占项目总投资的19.38%。(二)建设投资
5、构成本期项目建设投资29230.97万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用25385.11万元,工程建设其他费用3074.96万元,预备费770.90万元。六、 项目主要技术经济指标(一)财务效益分析根据谨慎财务测算,项目达产后每年营业收入79700.00万元,综合总成本费用66634.39万元,纳税总额6358.86万元,净利润9543.87万元,财务内部收益率18.81%,财务净现值11041.29万元,全部投资回收期5.85年。(二)主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积64000.00约96.00亩1.1总建筑面积110327.22容
6、积率1.721.2基底面积37120.00建筑系数58.00%1.3投资强度万元/亩294.162总投资万元36651.322.1建设投资万元29230.972.1.1工程费用万元25385.112.1.2工程建设其他费用万元3074.962.1.3预备费万元770.902.2建设期利息万元316.332.3流动资金万元7104.023资金筹措万元36651.323.1自筹资金万元23740.093.2银行贷款万元12911.234营业收入万元79700.00正常运营年份5总成本费用万元66634.396利润总额万元12725.167净利润万元9543.878所得税万元3181.299增值税万
7、元2837.1210税金及附加万元340.4511纳税总额万元6358.8612工业增加值万元21612.5913盈亏平衡点万元32297.54产值14回收期年5.85含建设期12个月15财务内部收益率18.81%所得税后16财务净现值万元11041.29所得税后第二章 公司概况一、 公司基本信息1、公司名称:xxx有限责任公司2、法定代表人:廖xx3、注册资本:1490万元4、统一社会信用代码:xxxxxxxxxxxxx5、登记机关:xxx市场监督管理局6、成立日期:2013-2-137、营业期限:2013-2-13至无固定期限8、注册地址:xx市xx区xx9、经营范围:从事代餐奶昔相关业务
8、(企业依法自主选择经营项目,开展经营活动;依法须经批准的项目,经相关部门批准后依批准的内容开展经营活动;不得从事本市产业政策禁止和限制类项目的经营活动。)二、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额12921.3410337.079691.01负债总额3940.013152.012955.01股东权益合计8981.337185.066736.00表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入34124.7127299.7725593.53营业利润6065.754852.604549.31利润
9、总额5531.404425.124148.55净利润4148.553235.872986.96归属于母公司所有者的净利润4148.553235.872986.96第三章 人力资源费用预算的审核一、 人力资源费用支出控制的作用1、人力资源费用支出控制的实施是在保证员工切身利益、使工作顺利完成的前提下使企业达成人工成本目标的重要手段。2、人力资源费用支出控制的实施是降低招聘、培训、劳动争议等人力资源管理费用的重要途径。3、人力资源费用支出控制的实施为防止滥用管理费用提供了保证。二、 审核人力资源费用预算的基本要求人力资源费用预算的审核是指在一个生产周期内对各项人力资源费用的预算进行审核,以保证其符
10、合政府有关规定及企业自身发展的需求,并为企业人力资源下期费用规划提供依据。(一)确保人力资源费用预算的合理性人工成本及人力资源管理费用的各项内容应按照政府有关部门定期发布的工资指导线、消费者物价指数、最低工资标准、劳动争议处理办法等参照指标进行预算,同时兼顾企业自身发展情况,使企业人力资源费用规划具有合理性。(二)确保人力资源费用预算的准确性审核的根本目的是保证人力资源费用预算的准确性,人力资源管理人员应当掌握预算及核算的相关知识,对各项费用进行审查,不仅是对数字重新核算,还要对各项发生费用进行分析,使人力资源费用规划具有准确性。(三)确保人力资源费用预算的可比性各项人力资源费用是不断变化的,
11、劳动力市场价位、招聘培训价位等的变化需要定期进行市场调查,形成同行业、各项目之间的比较、分析模式。通过对人力资源费用预算的审核过程,能够完成一个生产周期内本企业各项费用的计划与实际对比、分析,为企业人力资源费用规划的动态调整提供依据。第四章 工作岗位分析研究一、 工作岗位分析信息的主要来源1、书面资料。在企业中,一般都保存着各类岗位现职人员的资料记录以及岗位责任的说明,这些资料对工作岗位分析非常有用,如组织中现有的岗位职责、招聘用的广告等。2、任职者的报告。这是指可以通过访谈、工作日志等方法得到任职者的报告。由于是任职者自己描述所做的主要工作以及是如何完成的,因此很难保证所有的工作方面都能涉及
12、,而且任职者本人所提供的信息难免会有失客观或者故意弄虚作假。3、同事的报告。除直接从任职者那里获得有关的资料外,也可以从任职者的上级、下属等处获得资料。同事的报告有助于提供一个对比,也有助于弥补仅从任职者那里获得资料的不足,上级的评价还可检查结果是否有效。4、直接观察。到任职者的工作现场进行直接观察也是一种获取有关工作信息的方法。尽管岗位分析人员出现在任职者的工作现场对于任职者会造成一定的影响,但这种方法仍能提供一些其他方法所不能提供的信息。二、 工作岗位分析的程序(一)准备阶段准备阶段的具体任务是了解情况,建立联系,设计岗位调查的方案,规定调查的范围、对象和方法。1、根据工作岗位分析的总目标
13、、总任务对企业各类岗位的现状进行初步了解,掌握各种基本数据和资料。2、设计岗位调查方案。(1)明确岗位调查的目的。岗位调查的任务是根据岗位研究的目的,收集有关反映岗位工作任务的实际资料。因此,在岗位调查的方案中要明确调查目的。有了明确的目的,才能正确确定调查的范围、对象和内容,选定调查方式,弄清应当收集哪些数据资料,到哪儿去收集岗位信息,用什么方法去收集岗位信息。(2)确定调查的对象和单位。调查对象是指被调查的现象总体,是由许多性质相同的调查单位所组成的一个整体。调查单位就是构成总体的每个单位。如果将企业劳动组织中的生产岗位作为调查对象,那么每个操作岗位就是构成总体的调查单位。在调查中,如果采
14、用全面调查的方式,必须对每个岗位(岗位即调查单位)一进行调查;如果采用抽样调查的方式应从总体中随机抽取一定数目的样本进行调查。能不能正确确定调查对象和调查单位,直接关系到调查结果的完整性和准确性。(3)确定调查项目。在上述两项工作完成的基础上,应确定调查项目。这些项目所包含的各种基本情况和指标,就是需要对总体单位进行调查的具体内容。(4)确定调查表格和填写说明。调查项目中提出的问题和答案,一般是通过调查表的形式表现的。为了保证这些问题得到统一的理解和准确的回答,便于汇总整理,必须根据调查项目,制定统一的调查表格(问卷)和填写说明。(5)确定调查的时间、地点和方法。确定调查时间应包括:明确规定调
15、查的期限,指出从什么时间开始到什么时间结束;明确调查的日期时点。在调查方案中还要指出调查地点,调查地点是指登记资料、收集数据的地点。最后,在调查方案中,还应当根据调查目的、内容,决定采用什么方法进行调查。调查方法的确定,要从实际出发,在保证质量的前提下,力求节省人力、物力和时间,若能采用抽样调查、重点调查方式,就不必进行全面调查。3、为了搞好工作岗位分析,还应做好员工的思想工作,说明该工作岗位分析的目的和意义,建立友好合作的关系,使有关员工对岗位分析有良好的心理准备。4、根据工作岗位分析的任务、程序,分解成若干工作单元和环节,以便逐项完成。5、组织有关人员先行一步,学习并掌握调查的内容,熟悉具
16、体的实施步骤和调查方法。必要时可先对若干个重点岗位进行初步调查分析,以便取得岗位调查的经验。这一阶段的主要任务是根据调查方案,对岗位进行认真细致的调查研究。在调查中,应灵活运用访谈、问卷、观察、小组集体讨论等方法,广泛、深入地搜集有关岗位的各种数据资料。例如,岗位的识别信息,岗位任务、责任、权限,岗位劳动负荷、疲劳与紧张状况,岗位员工任职资格条件、生理心理方面的要求、劳动条件与环境等。应详细记录各项调查事项的重要程度、发生频率(数)。(二)总结分析阶段本阶段是岗位分析最后的关键环节。它首先要对岗位调查的结果进行深入细致的分析,然后采用文字图表等形式,作出全面的归纳和总结。工作岗位分析并不是简单
17、地收集和积累某些信息,而是要对岗位的特征和要求作出全面深入的考察,充分揭示岗位主要的任务结构和关键的影响因素,并在系统分析和归纳总结的基础上,撰写出工作说明书、岗位规范等人力资源管理的规章制度。第五章 人力资源的空间配置一、 企业劳动协作企业的劳动协作,就是采用适当的形式把从事各种局部性工作的劳动者联合起来,共同完成某种整体性的工作。马克思在资本论中指出:企业有分工,就要有协作。协作是分工不可缺少的条件,分工越细,越需要加强协作。通过协作不仅可以提高个人生产力,而且可以创造出一种新的生产力,这种生产力本身必然是集体力。协作以分工为前提,而分工又以协作为条件,在分工的基础上协作,在协作的原则下进
18、行分工。分工和协作是不可分割的整体。(一)企业劳动协作的基本形式劳动协作分为简单协作和复杂协作两种,以简单分工为基础的协作是简单协作,而以细致分工为基础的协作是复杂协作。简单协作的劳动者无详细分工,只是一起协力完成一项工作,如搬运重物、挖沟。简单协作是一种结合的劳动,它使劳动者摆脱了个人局限性,从而创造了一种新的社会劳动生产力,它同单个劳动者力量的机械总和存在本质上的区别。结合的劳动能扩大劳动的空间范围,缩短完成工作的时间,并能在较小的空间范围内使相互联系的生产过程靠拢,使生产资料聚集,容纳较多的劳动者,从而节约劳动资料,降低生产成本。复杂协作是建立在较为细致的分工上的协作。复杂协作是把生产过
19、程中的各种操作分解并交给若干人,每人只负责一种操作,全部操作由若干操作者同时进行,成果则是这个以分工为基础的联合体的劳动产品。在复杂协作的生产机构中,每个劳动者只是这个机构的一部分。复杂协作所特有的优越性是使劳动专业化、工具专门化,在劳动方式、劳动组织方面发生重大变化,更有利于改进技术和提高劳动熟练程度。企业劳动协作的形式,一般分为企业之间的协作和企业内部的协作。从协作范围上看,有空间范围的劳动协作和时间范围的劳动协作。(二)企业基层单位的劳动协作企业基层单位的劳动协作,一般是通过生产组的形式来实现的。生产组也称作业组,是在劳动分工的基础上将为完成某项工作而相互联系的有关工人组织起来的劳动集体
20、。它是企业里最基本的劳动组织形式,体现了工人之间空间上最基本的协作关系,即在同一时点上相互联系的协作关系。生产组是由彼此分工而有直接生产联系的工人所组成,与工厂三级管理中作为一级的班组是有一定区别的。从规模上看,一个班组往往包含几个生产组,有时也可能就是一个生产组。从生产联系上看,生产组的工人在生产上彼此存在着密切的协作关系。从基层劳动组织管理的角度来看,企业重视班组的设置和管理,是为了更有利于对基层生产经营活动的管理,有时不得不将生产上联系不太密切的人员配备进去。从劳动组织上看,组织生产组有利于劳动分工协作;从心理学的角度来看,它对于加强集体意识,激励工人的劳动积极性,满足工人的安全感、归属
21、感、荣誉感等,也是非常必要的。(三)企业内部劳动协作的要求1、尽可能固定各种协作关系,并在企业管理制度中对协作关系的建立、变更、解除的程序、方法,以及审批权限等内容作出严格规定。2、实行经济合同制。协作双方通过签订经济合同,保证协作任务按期保质保量完成。3、全面加强计划、财务、劳动人事等管理工作,借用各种经济杠杆和人员招聘与配置行政手段,保证协作关系的实现。二、 企业人员配置的基本方法企业人员配置的基本方法主要有三种:以人为标准进行配置、以岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。假设在一次招聘中分别测定众多应聘者,并把他们安排到多种不同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程,既包
22、括了对人员的选择,也包括了对人员进行合理安置,适用,同时招聘多人,此方法成本也较低。1、列出了多位应聘者的综合测试得分。2、如果假设岗位岗位岗位岗位岗位5所需的最低测试分数分别为要从这10人中选出5人来担当不同的岗位,有多种方法;由于其录用决策的依据不同,录用结果也不同。(二)以人员为标准进行配置即从人的角度,按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可能出现同时多人在该岗位上得分最高,结果只能选择一个员工,而使优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发,每个岗位都挑选最好的人来做,但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这样做的组织效率最高,但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现,因此常常
23、是不可能的。(三)以双向选择为标准进行配置由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置,均有欠缺,因此,可采用双向选择的方法进行配置,即在岗位和应聘者两者之间进行必要调整,以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配置方法,对岗位而言,有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗位上;而对员工而言,有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素,既现实又可行,能从总体上满足岗位人员配。第六章 应聘者面试的组织与实施一、 面试的概念面试是企业最常用的、也是必不可少的测试手段。调查表明,99%的企业在招聘中都采用这种方法。在现代社会,企业用人越来越注重员工的实际
24、能力与工作潜力,而不只是单纯注重知识掌握。因此,面试在人员选择环节中占有非常重要的地位。在面试过程中,代表用人单位的面试考官与应聘者直接交谈,根据应聘者对所提问题的回答情况,考查其相关知识的掌握程度,以及判断、分析问题的能力;根据应聘者在面试过程中的行为表现,观察其衣着外貌、风度气质、情态表现以及现场的应变能力,判断应聘者是否符合应聘岗位的标准和要求。在面试过程中,考官可以通过连续发问,及时弄清楚应聘者在回答中表述不清的问题,从而提高考查的深度与清晰度,并减少应聘者说谎、欺骗作弊等行为的发生。总之,通过直接的接触,面试可以使用人单位全面了解应聘者的社会背景,以及语言表达能力、反应能力、个人修养
25、、逻辑思维能力等方面综合素质的状况。同时,面试也能使应聘者了解自己在企业未来的发展前景,并将个人期望与现实情况进行对比,找到最好的结合点。二、 面试的目标由于面试是考官与应聘者双方相互交流的过程,因此,面试涉及双方的目标。1、对面试考官而言,其作为企业的代表,应完成企业赋予的考评、挑选的任务,为了使面试活动成功完成,一般应明确以下目标。(1)创造一个融洽的会谈气氛,使应聘者能够正常发挥自己的实际水平。(2)让应聘者更加清楚地了解应聘单位的发展状况、应聘岗位的信息和相应的人力资源政策等。(3)了解应聘者的专业知识、岗位技能和非智力素质。(4)决定应聘者是否通过本次面试等。2、对应聘者而言,应聘者
26、虽然在选择环节处于弱势地位,但也有挑选的权利,希望通过面试过程进一步了解用人单位、应聘岗位,最终作出自己的决定。一般来说,应聘者应明确以下目标。(1)创造一个融洽的会谈气氛,尽量展现出自己的实际水平。(2)有充分的时间向面试考官说明自己具备的条件。(3)希望被理解、被尊重,并得到公平对待。(4)充分了解自己关心的问题。(5)决定是否愿意来该单位工作等。从面试考官和应聘者双方的面试目标中可以看出以下三点。首先,面试考官和应聘者的面试目的并不完全相同,这是由双方所处的位置决定的。其次,面试考官和应聘者之间是双向选择的关系,双方最终都会作出自己的判断和决策。最后,在面试活动中,由于面试考官始终处于主
27、导地位,因此,考官在安排、组织和实施面试的过程中,除了要达到预定的面试目标外,还要帮助应聘者顺利完成预定的面试程序3、围绕面试目标应进行的必要说明。面试开始,作为考官应当向应聘者作简要说明,这有利于应聘者了解面试的目的和程序,以保持应聘者的自信。例如,对面试进行文字记录或录音,可以作如下解释说明:“面试过程中我们要做一些记录,为的是不遗忘你所告诉我们的任何信息。所以当我们低下头时,不要以为这是不感兴趣,我们只想确保记住你的谈话内容。”又如,为了保证面试的顺利进行,必须考虑速度问题,可以这样向应聘者说明:“由于面试要考察的内容较多,为确保你有机会回答所有的问题,有时我们可能会打断你的谈话,然后提
28、出下一个问题,希望你能够正确理解我们的做法和目的。”有时面对非常健谈的应聘者,即使要多次打断其谈话,也要确保面试的正常进行,掌握好面试的速度。第七章 企业培训制度的建立与推行分析一、 起草与修订培训制度的要求根据企业外部环境和内部条件发生的变化,应当及时提出制度的修订方案。起草或修订企业培训制度时,应体现以下三方面的要求。1、培训制度的战略性。培训本身要从战略的角度考虑,要以战略的眼光去组织企业培训,不能只局限于某一个培训项目或某一项培训需求。因此,制定和修订培训制度时也要从战略角度出发,为企业人才培养建立-个完善、有效、权威的指导性框架,使培训与开发活动走向制度化和规范化。2、培训制度的长期
29、性。培训是一项人力资本投资活动,要正确认识人力资本投资与人才开发的长期性和持久性。要用“以人为本”的指导思想和管理理念制定培训制度,保证制度的稳定性和连贯性。3、培训制度的适用性。培训制度是开展日常培训工作的指导方针,因此,培训制度应有明确、具体的内容或条款,充分体现管理与实施的需要。这些内容或条款针对培训过程中某一方面作出了明确的规定,保证在具体实施过程中出现问题时可以照章办理。起草培训制度草案或对某项具体培训制度进行修订时,不但要坚持以上三条原则,还应当深入实际进行调查研究,掌握各项培训制度在制定前与制定后,以及在实施过程中的变化,它解决了哪些问题,取得了什么样的效果,还存在着哪些困难和问
30、题亟待克服和解决。只有掌握真实全面的信息,才能“对症下药”,切实保证企业培训制度的科学性和可行性。二、 企业培训制度的含义(一)企业培训制度的内涵培训制度是指能够直接影响和作用于培训系统及其活动的各种法律、规章、制度及政策的总和,主要包括培训的法律和政令、培训的具体制度和政策两个方面。企业培训的具体制度和政策是企业员工培训健康发展的根本保证,是企业在开展培训工作时要求员工共同遵守并按一定程序实施的规定、规则和规范。企业培训制度的根本作用在于为培训活动提供一种制度性框架和依据促使培训沿着法制化、规范化轨道运行。企业培训涉及两个培训主体-企业和员工,这两个培训主体参与培训的目的存在一定的差别。在一
31、定的制度条件下,这种差别将导致培训无法达到目的或效果很差。因此,要想提高培训的效率,就必须建立一套完整的培训制度,通过制度明确双方的权利和义务、利益和责任,理顺双方的利益关系,使双方的目标和利益尽量相容。由于培训制度是由企业制定的,所以制度的主要目的是调动员工参与培训的积极性,同时也使企业的培训活动系统化、规范化、制度化。(二)企业培训制度的构成在企业员工培训与开发的管理活动中,各类企业根据自己实践经验和形势的要求,制定一系列的员工培训管理制度,一般来说,包括培训服务制度、入职培训制度、培训激励制度、培训考核评估制度、培训奖惩制度和培训风险管理制度六项基本制度。除上述六项基本制度之外,还有培训
32、实施管理制度、培训档案管理制度、培训资金管理制度等,从而给予培训活动自上而下的、全方位的制度支持。第八章 企业员工培训需求分析的方法一、 培训需求循环评估模型培训需求循环评估模型是指对员工培训需求提供一个连续的反馈信息流,以用来周而复始地估计培训需求。在每个循环中都需要依次从组织整体层面、作业层面和员工个人层面进行分析。具体而言,培训需求循环评估模型需要解决三个层面的问题。(一)组织整体层面的分析组织整体层面的分析是指确定组织范围内的培训需求,以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。因此,组织整体层面的培训需求反映的是某一企业的员工在整体上是否需要进行培训。在这一过程中,需要对组织的外部环
33、境和内部气氛进行分析,这包括政府的产业政策、企业的生产率、事故率、疾病、辞职率、缺勤率和员工的工作行为等,关键问题是发现组织目标与培训需求之间的联系。在组织分析层面,组织高层的重视和投入是培训计划成功与否的重要决定因素,因为有效的培训与组织的目标直接相关。(二)作业层面的分析作业层面的分析需要确定培训的内容,即员工达到理想的工作绩效所必须掌握的技术和能力。该分析包括系统收集反映工作特性的数据,并以这些数据为依据,制定每个岗位的工作标准,同时还要明确员工有效的工作行为所需要的知识、技能和其他特征。工作岗位分析、绩效评价、质量控制报告和顾客反映等都为这种培训需求评估提供了重要信息。(三)员工个人层
34、面的分析员工个人层面的分析是将员工目前的实际工作绩效与企业员工绩效标准进行比较,或将员工现有的技能水平与预期未来对员工技能的要求进行比照,发现两者是否存在差距。该分析的信息来源包括业绩考核记录、员工技能测试以及员工个人填写的培训需求问卷。为评估培训的结果和未来培训的需要,对培训需求的分析要形成制度。这种评估模型的优势在于:从组织整体到员工个人全面分析培训需求,避免发生遗漏;提供了循环方案,使培训需求分析成为定期进行的工作,问及时发现管理者和员工在三个层面上的培训需求,使培训工作成为企业一项长期性制度。这种评估模型也存在着不足,主要是工作量大,需要专门人员定期进行,同时需要管理者和员工的积极支持
35、和参与。二、 培训需求的调查与确认其目的就是确定谁最需要培训、最需要培训什么,即需要确认培训对象和培训内容。1、提出需求意向。相关人员根据企业理想需求与现实需求、预测需求与现实需求的差距,提出培训需求的意向,并报告企业培训的主管部门或负责人。2、需求分析。其目的就是确定是否真的需要培训,哪方面需要培训可分为两方面的内容。(1)排他分析。绩效差距的产生可能由多种因素造成,如工具、结构等,并非都是由于人的素质和能力的原因。所以,要对产生差距的原因进行全面分析,确定哪些是人为的因素,哪些不是人为的因素。如果不是人为因素,就要排除培训或者否定培训意向。(2)因素确认。即便是由于人为因素而产生的绩效差距
36、,也不是都可以通过对现有人员的培训而彻底弥补和解决的。当遇到现职人员的素质较低,或者素质较高但专业不对口,而需要投入的培训费用很高、花费时间很长的情况,就应当转换策略,采取人事调整的方式解决问题。所以,要确实哪些现存问题是可以通过员工培训就能够解决的。3、需求确认。其目的是确认哪些岗位的员工需要培训,需要提高的是知识、技能,还是能力素质。第九章 绩效考评指标与设计一、 绩效考评标准及设计原则标准就是衡量事物的依据和准则。绩效考评标准是指对员工绩效考评进行考量评定分级分等的尺度。对组织或员工的绩效进行系统全面考评,单有考评的指标体系是不够的,它仅仅解决了考评的具体项目和内容,只是“质化”,还没有
37、实现“量化”,只有使绩效考评指标有了确切的衡量尺度即考评的标准,才能提高考评的质量和更好地发挥绩效管理的功能和作用,使组织与组织、员工与员工之间,不但能用自己的现在与过去进行纵向性对比,看到自己的进步和不足,还能以自己与别人进行横向对比,找出自己的优势和差距,以便取长补短,确认下一步的目标,积极创造出新的业绩。有些人认为,企业只要制定绩效考评的指标体系,由考评者掌握每一指标的衡量标准就行了,没有必要再提出非常具体细致的衡量考评标准。当然,企业要不要制定统一的考评标准,不仅涉及考评的目的和要求,还牵涉到采用何种具体考评方法等一系列问题,如果对绩效考评的要求不高,没有可靠性、准确性和有效性的限制,
38、不需要考评结果达到较高水准,则企业既不需要采用复杂的考评方法(如等级量表考评法)也无须制定什么考评标准。如果对绩效考评的结果具有一定信度和效果的要求,那么就必须投入一定精力和时间,制定出与绩效考评指标体系完全对应的考评标准。(一)绩效考评标准的类型绩效考评标准从不同的角度可以有不同的分类,通常的分类方法有以下几种。1、按评价的手段可分为定量标准和定性标准。(1)定量标准。即用数量作为标度的标准,如工作能力和工作成果一般用分数作为标度。(2)定性标准。即用评语或字符作为标度的标准,如对员工性格的描述。2、按评价的尺度可分为类别标准、等级标准、等距标准、比值标准和隶属度标准。(1)类别标准。即用类
39、别尺度作为标度的标准,它实质上与定性标准中以数字符号为标度的标准相同。(2)等级标准。即用等级尺度作为标度的标准。(3)等距标准。即用等距尺度作为标度的标准。与等级标准不同的是用等距标准测得的分数可以相加,而等级标准测得的结果不一定能够相加。(4)比值标准。即用比值作为标度的标准。这类标准所指的对象通常是工作的数量与质量、出勤率等。(5)隶属度标准。即用模糊数学中隶属系数作为标度的标准。这类标准基本上适用于所有评价内容,能回答经典标度无法解决的问题,因而被广泛使用。3、按标准的形态可分为静态标准和动态标准。(1)静态标准。主要包括分段式标准、评语式标准、量表式标准、对比式标准和隶属度标准五种形
40、式。分段式标准。即将每个要素(评价因子)分为若干个等级,然后将指派给各个要素的分数(已赋予权重)分为相应的等级,再将每个等级的分值分成若干个小档(幅度)。评语式标准。即运用文字描述每个要素的不同等级。这是运用最广泛的一种标准。量表式标准。即利用刻度量表的形式,直观地划分等级,在评价了每个要素之后,就可以在量表上形成一条曲线。对比式标准。即将各个要素最好的一端与最差的一端作为两级,中间分为若干个等级。隶属度标准。即以隶属函数作为标度的标准,它一般通过相当于某一等级的“多大程度”来评定。(2)动态标准。主要有行为特征标准、目标管理标准、情境评价标准和工作模拟标准。行为特征标准。即通过观察分析,选择
41、一例关键行为作为评价的标准。目标管理标准。即以目标管理为基础的评价标准。目标管理是一种以绩效为目标、以开发能力为重点的评价方法,目标管理评价准则是把它们具体化和规范化。情境评价标准。即对领导人员进行评价的标准。它是从领导者与被领导者和环境的相互关系出发来设计问卷调查表,由下级对上级进行评价,然后按一定的标准转化为分数。工作模拟标准。即通过操作表演、文字处理和角色扮演等工作模拟将测试行为同标准行为进行比较,从中作出评定。4、按标准的属性可分为绝对标准、相对标准和客观标准。(1)绝对标准。即首先建立员工工作的行为特质标准,然后将达到该项标准列入评估范围内,而不在员工相互间作比较。绝对标准的评估重点
42、在于以固定标准衡量员工,而不是与其他员工的表现作比较。(2)相对标准。即将员工间的绩效表现相互比较,也就是以相互比较来评定个人工作的好坏,将被评估者按某种向度作顺序排名,或将被评估者归入先前决定的等级内,再加以排名。(3)客观标准。即评估者在判断员工所具有的特质以及其执行工作的绩效时,对每项特质或绩效表现,在评定量表上每一点的相对基准上予以定位,以帮助评估者作评价。(二)绩效考评标准的设计原则1、定量准确的原则。首先,绩效考评标准应当达到准确量化的要求,凡是能量化的考评指标,应尽可能使用数量表示和计量。例如,推销员的销售额指标,如果分成三个档次的话,采用“50万元以上为合格,得5分,100万元
43、以上为“良好,得10分,150万元以上为”优秀,得15分”的标准,就比采用“较少,为5分,较多,为10分,”很多,为15分”的标准更容易进行考量评定,使考评者更容易掌握。其次,绩效考评标准的定量必须准确。所谓“定量准确”,一是指各指标考评标准的起止水平应是合理确定的;二是指各标准相互间的差距应当是明确合理的,评分尽可能采用等距式量表;三是指选择的等级档次数量要合理,不宜过多或太少,控制在3-9级为宜。2、先进合理的原则。考评标准的选择确定必须满足先进、合理的要求所谓先进,是指考评标准不但要反映企业单位的生产技术经济和管理水平,还应当具有一定超前性,不至于使员工每项绩效指标的考评结果出现严重的偏
44、向,要么过宽,要么过松;所谓合理,是指考评标准水平应当反映出企业在正常的生产技术组织条件下,员工中少部分人可以超过,大部分人经过努力可以接近或达到,极少数的人可能达不到的水平。一般情况下,应以多数员工(70%80%)能达到的水平作为绩效考评指标的良好标准。3、突出特点的原则。绩效考评标准要突出各类工作岗位的性质和特点,在设计考评标准时,应针对不同的岗位,以及承担本岗位工作的所有被考评者素质结构的特点而制定。同样的指标,对于不同工作岗位的要求是不同的。如对“出勤率”指标考评标准的确定,对于推销员来说,就不必过于苛求(如95%为一般标准水平)甚至不必要求天天检查;而对于门岗门卫这一类岗位,其考评标
45、准应当是非常严格的,不仅要有较高水平的出勤率要求(如98%为一般标准水平)而且不能迟到或早退(如对其发生次数作出严格限定)。4、简明扼要的原则。绩效考评各项标准的定义、计算公式和说明,应尽量使用人们常用的大众化语言和词汇,表达力求简明扼要,尽量避免使用专业性很强的术语及模棱两可的词语,以使考评者不会对概念或词汇产生误解和歧义,从而影响绩效考评结果的准确性和可靠性。二、 基于不同维度的绩效考评指标设计根据绩效的内容,可以将绩效考核指标分为能力指标、态度指标和业绩指标,不同指标的来源和设计方法有所区别,在实际设计过程中需要对其进行系统把握。(一)工作业绩指标设计根据指标的来源及重要性程度,可以将业
46、绩类绩效指标划分为关键绩效指标和岗位职责指标两种类型,可以采用不同的方法进行设计。1、关键绩效指标设计。关键绩效指标来自组织战略和经营规划;是对企业发展具有重要影响的指标。这类指标的设计需要有高层管理者的参与根据组织战略逐级制定。常见的关键绩效指标设计方法有目标管理、标杆管理、KPI和平衡计分卡。(1)目标管理。目标管理(ManagementByObjectives,MBO)是195年由美国著名的管理学家彼得德鲁克在管理的实践一书中提出的德鲁克认为,企业的目的和任务都必须转化为目标,而企业目标只有通过分解变成每个更小的目标后才能够实现。并不是有了工作才有目标,而是有了目标之后,根据目标确定每个人的工作。这种方法并没有明确指出如何设计指标,而是提供了指标设计的思路,强调指标或目标的设计需要上下级共同协商制定,并且通过由上至下的目标体系进行管理和监控。(2)标杆管理。标杆管理(Benchmarking)又称基准管理,起源于20世纪70年代末。首先开辟标杆管理先河的是施乐公司,后由美国生产力与质量中心进行了系统化和规范化总结。具体而言,标杆管理是通过不断寻找和研究同行一流公