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1、【最新资料，WORD文档，可编辑修改】摘要：银行业对风险治理的研究跟实践起步较晩，暂时以来全然停顿在实施内部把持的阶段，对风险治理的理解也要紧着重于对信用风险的治理，而从国际国际实践的过程来看，单方面风险治理方式是商业银行生涯与开展的肯定选择。中小股份制商业银行要在金融实践与实践日新月异开展变卦的过程中提高核心竞争力，就要研究借鉴国际、国际兴隆银行业风险治理的实践阅历，从内部把持阶段尽快向单方面风险治理阶段过渡，构建真实可行的单方面风险治理架构。论文关键词：中小股份制商业银行；风险治理；内部把持一、内部把持跟单方面风险治理不雅念的界定一内部把持的外延COSO于1992年内部把持整合框架中将内部
2、把持定义为由一个的董事会、治理层跟其不人员完成的过程，旨在为以下目标供应公正保证：财务报告的可靠性；经营的效果跟效能；法则的按照性。内部把持应存在的五个要素：内部操尽状况；风险识不与评价；内部把持方法；信息交流与反响；监督、评价与矫正。二单方面风险治理的外延COSO单方面风险治理框架2004中的定义是：单方面风险治理ERM是一个过程。谁人过程受董事会、治理层跟其不人员的阻碍。谁人过程从企业战略制定不断贯穿到企业的各项活动中，用于识不那些可以阻碍企业的埋伏状况并治理风险，从而确保企业取得既定的目标。三内部把持与风险治理的外延联系1.内部把持与单方面风险治理存在肯定的差异：两者对风险的对策不不合。
3、两者的范畴不不合；两者的活动不不合；2.内部把持与单方面风险治理紧密相关：内部把持是单方面风险治理的需要环节，内部控制的动力来自企业对风险的见解跟治理；单方面风险治理涵盖了内部把持。从COSO委员会的单方面风险治理框架跟内部把持框架可以看出，单方面风险治理除包括内部把持的3个目标之外，还增加了战略目标，单方面风险治理的 8个要素除了包括内部把持的全部5个要素之外，还增加了目标设定、状况识不跟风险对策3个要素；内部把持与单方面风险治理义务应当由企业一致套结构机构跟人员来完成，企业不克不迭为之设置两套义务小组。为此，企业在结构机构设置、人员权责分配中，应充分专业治理、内部把持、以及风险治理这三大年
4、夜类职责相辅相成，它们应当是每个关键岗位职责的无机形成部分。虽然内部把持跟单方面风险治理的出发点跟详详目标并不完好一样，但两者在不雅念外延上存在外延的不合性，在保证企业总体可接着开展目标完成的过程中，两者的全然目标跟感染是不合的。因此，二者应当完成无机融合，单方面风险治理架构的构建与实施要树破在内部把持树破现有后果的基础之上。二、我国中小商业银行实施单方面风险治理的需要性跟要紧性一金融机构面临的风险要素多样化金融机构面临的风险要素多样化，要紧包括信用风险、市场风险、把持风险、流淌性风险、声誉风险、法律风险、战略风险跟国家风险。各银行都会因风险把持方法不当而发生丧失落，有的案例丧失落金额宏大年夜
5、，中小商业银行相对而言其抗风险才干缺少，更易由丧失落激起系统性风险；二中小商业银行内部把持系统存在较多弊端各级担当人横向权益过大年夜，为把持风险的发生供应了空间；大年夜部分银行未设破独破的专业化部分承担把持风险治理跟分配资本职责；把持风险治理现行的治理方法跟伎俩失落队，难以反响本行把持风险的总体水平跟分布结构，与国际上恳求以资本约束为核心的操作风险治理差距不小。三忽略了风险之间的联动性如今单独、割裂的处理种种风险，忽略了风险之间的联动性。三、国际银行业单方面风险治理实施现状一工商银行、银行等一些大年夜型商业银行树破了单方面风险治理治理结构如工商银行2004年引入 COSOERM框架的理念，按照
6、的治理标准，树破了由股东大年夜会、董事会、监事会跟初级治理层形成的单方面风险治理治理架构，制定相关授权方案，形成权力机构、决定机构、监督机构跟初级治理层之间各司其职、相互调跟、有效制衡的运作机制。重新调解风险治理委员会，并于2006年7月设破了首席风险官职位，为单方面风险治理工作开展供应了制度保证。二部分银行单方面风险治理的实施方案已经形成并在逐步推进农业银行在制定新资本协议实施方案的基础上，制定实施新资本协议的时辰表、步伐跟方法，在 底前建成内部评级初级法系统，底前建成内部评级初级法系统。工商银行单方面推进风险计量技能的研发，加大年夜数据汇合与系统树破力度，从公司治理、方法论、基础数据、制度
7、政策、IT 系统等方面不断深化新资本协议的实施义务，风险治理结构日益完满，风险计量水平逐步与国际接轨，风险治理的前瞻性、性得以分明提高。四、构建中小商业银行单方面风险治理结构架构建议结合国际外商业银行单方面风险治理结构架构树破阅历，以中小股份制商业银行普遍实行总分行制的行政制度为基础，笔者提出要按照“汇合管控、矩阵分布、单方面掩饰、全员参与的目标恳求，树破总分支三级联动风险治理机制，以汇合天性性能的风险治理部为特征，以风险总监为纽带，以分布于各业务条线的风险经理为基础的架构与天性性能分工。在董事会下设风险政策委员会，该委员会要紧判定风险偏好目标跟供应政策建议；在初级治理层下设风险治理委员会，主
8、任委员由行长担当，副主任委员由分管行长担当，其他行级指点担当常务委员；设置风险治理委员会的常设机构风险治理部，作为风险管理的具体实行部分，该部分汇合所有种种风险的治理天性性能，可以设置包括信用风险、市场风险跟把持风险各团队，任命种种风险经理，也可以按照需要设置战略风险跟声誉风险管理团队；设置风险治理总监，对风险治理事情停顿综合调跟，风险治理总监与首席财务官紧密合作，开门见山向董事会跟初级治理层报告义务；在各业务条线设置风险经理岗，一方面独特业务条线担当人停顿风险把持，另一方面是为风险治理部在业务条线上的派出单位，担当风险据的收集、风险状况的实时监控；树破支行风险经理派驻制，派驻风险经理是支行层面风险治理的主力军，对各支行的信用风险、市场风险跟把持风险停顿治理，活期向上一级的风险治理部停顿风险治理状况报告，供应风险资料跟数据。中小股份制商业银行在现有内控治理水平的基础之上，借鉴西方银行的提高阅历，尽快树破起单方面风险治理的架构与天性性能，将有利于推进中小商业银行与国际接轨，在今后激烈的竞争中真正完成稳健经营跟可接着。