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1、2022年如何在外企做好HR总监我们特殊邀请4位在外企工作的人力资源总监，讲解并描述他们的工作经验，信任对更多的人力资源管理者有启发作用。刘珂：自1992年即起先在跨国公司从事外企人力资源管理工作至今已经12年了, 是在北京的跨国公司中最为资深的人力资源总监之一。他是中国人力资源开发探讨会常务理事, 美国薪酬协会会员, 兼任数家闻名大型民营企业集团高级人力资源顾问, 1998年起先担当闻名跨国公司施耐德电气(中国)公司人力资源总监，随后又转到德国某闻名跨国公司任人力资源总监至今。刘珂：HR的权利来自实力“我的今日是从最基层一步步走上来的”，这是记者在统计刘珂的讲解并描述中提到的最多一句话。刘珂
2、是在外语学院念的高校，毕业后不久去了南方，在一家中德合资的企业当翻译，因为他表现出的一些在管“人”方面的天赋，让很快他进入了公司人力资源部门。刘珂从人事专员做起，通过不断地学习和在实践的摸爬滚打中渐渐积累阅历。1998年，他起先担当闻名跨国公司施耐德电气(中国)公司人力资源总监，而且一做就五年， 随后又转到德国某闻名跨国公司任人力资源总监至今。没有天生的HR总监记者：作为一个优秀的跨国公司的人力资源总监要具备那些素养，经验那些磨练?刘珂：假如我们局限于外企跨国公司人力资源总监，我觉得必定有一个成长过程。首先，他必需有几个必备条件：1.他必需有流利的英语和特别好的语言沟通实力，一个语言表达实力差
3、的、内向的或是木讷的人做不了人力资源总监，他可以做薪酬专员或某方面的专家；2.他必需有天生的领导力。我有个一孔之见，我认为不是全部人都有天分去当经理、总监、总裁，要量力而行，怎样正确的看待自己这本身就是一个人力资源的大课题。3.要有一个敏锐的视察力、鉴别力和推断力。有了这些基础，我想其余的就是通过实践的积累来提升你的实力。我认为一个大型跨国公司的人力资源总监必需有在工厂做HR经理三年以上，同时要有主管销售和商务部门做HR经理三年的阅历，这样他就是一个志向的人力资源总监候选人了。我不信任也没见过未在基层做过HR工作，干脆做总监的，我认为中国的人力资源总监都是从基层摸爬滚打而来的。人力资源管理是很
4、讲功力的，只有从实践的悲欢离合、荣辱曲折来积累，不行能从书本中跳动而来，其中过程必不行少。我没有见过二十四五岁可以做到人力资源总监的，这种经验、阅历，对人的鉴赏力、视察力和对人的影响力都必需修炼到肯定火候才能做到。记者：HR经理人很多管理方面的学问来自于书本，你怎样相识实践与书本之间的差异?刘珂：我本人是从基层做起来的，不是科班，其间仅参与过两次人力资源方面的培训。我认为实践和书本之间主要区分在依次上。在中国，我认为先书本不如先实践，因为你先知道操作再看理论会触类旁通，会发觉自己的实际有理论在支持。但假如先理论后实践用理论来套实践就不肯定套得上，会让相识产生混乱。我国人力资源管理理论很不健全，
5、多从西方变异而来，时间短，不完整。西方有完整的理论，但移植过来后就不完整了。我们MBA的教化也是类似的。但我不认为有必要搞一套系统的人力资源理论让大家学了后再从业，我认为先从业再找理论，找自己的不足，这样更好。以诚待人是HR总监立身之道记者：在你做人力资源工作中，印象最深刻的事是什么 ?刘珂：作为一个中国人在资方和中方雇员利益发生本质冲突的时候，是最困难的。比方说出现了争议，甚至一些过激行为的时候，如工厂要卖掉，要转让给别人，或卖掉一个车间，那就会牵扯到裁员的问题。像这种劳资关系激化的状况下，人力资源部要起什么作用，它要起灭火器、润滑油、挨骂者、出气筒、劝服者、政策法规宣扬者甚至还有一个谈判家
6、的角色。这些角色没有第三方来担当，只有HR来做。工会来了，会喊喊口号，要打倒资本家，要给钱，要给利益。资方就会回答NO，不行!我就按中国法律给你钱和补偿。这时候就会冲突激化。我印象最深的就是这些，而我经验了也许有十几次这种事情的发生。记者：如何解决这些问题?刘珂：我认为出现这种冲突激化的状况，一是公司管理出现了问题，事先没有做好充分的打算工作；二是HR部门有责任。解决这种状况只有一招：就是以诚待人。面对心情激烈的工人，不要把自己当成汉奸，不要学电影上洋主子派来的那种角色，那肯定会被抵触的。要想方法面对工人，要从心情上、从感情上去理解他们，去跟他们找共鸣点，找共同的话题，去想法满意和争取他们合理
7、的要求，做一个通情达理的、恳切的资方代表，依法、依情理尽自己的可能争取他们的应得。但超越权力、超越法律、超越情理的限度我不能去做。这样大家一看你能够从某种程度上理解他们, 就有了沟通。面对资方HR部门既不要做工会主席的角色，也不能原则尽失，要不卑不亢从职业的角度告知你认为应当怎样。对资方也要坦诚，有时他们对你不信任，这是很普遍的，但我会坦诚的告知他事情的缘由，应当怎样做，反之后果会如何，全部告知他。我信任在他仔细的考虑后，他会作出和HR部门一样的理性的选择。HR的权利来自实力记者：作为人力资源总监，你工作的重点是什么 ?刘珂：我的工作重点不是操作方面的事，因为跨国公司人力资源总监不应当是做一些
8、详细操作方面的事情，它要有一个宏观的概念，公司都有一些什么样的人，他们应当怎样去发展，怎样了解他们，激励他们，为他们制定长远的发展安排。详细来讲我的工作重点有这几方面：一是依据公司宏观的发展战略，规划工作的近远期目标、工作策略、工作原则和一些指标，还有不同级别的人员的发展规划，内部人才替代。二是管理我的团队做实际的工作，管理他们完成HR部门的业绩指标，完成详细项目，做详细的事。这些都是我和老板商议好的，由我分解细化分给下面的经理，让他们再细化，再分解给最基层的人。三是协调员工管理，实际就是协调劳资关系，包括奖惩、冲突争议的处理，包括内部沟通、员工满足度调查和提高等工作。记者：要想搞好跨国公司人
9、力资源管理工作您认为须要握哪几点?与个人的性格有那些联系?刘珂：要想搞好跨国公司人力资源管理工作肯定要有自己的特点和风格，首先要让员工觉得新来的人力资源总监有风格、有改变。我是从基层做起的，走到今日假如算是胜利，保持个人作风强硬，并带动HR部门整体的强劲作风是一个重要因素。在许多人眼里，HR部门是个服务部门，不能干预其他部门的内部事务, 但我强调要做就做强者，我领导的HR部门必需在全部与人相关的确定中占有至少50%的确定权，没有宁可不做，人力资源肯定不能成为一个可有可无任人驱使的部门。当然, 要做到这点须要过程, 要让决策者看到人力资源总监的价值，否则你凭什么让人家信任你，你的权力要来自你的实
10、力，而不是只依靠职位。另外，HR部门虽然不是工会，但肯定要有公心，公心就是不要让私利、私欲放在你工作和决策之上，只有这样才能赢得民心，才能得到支持和认可。要敢于仗义执言，敢于扶持正义，敢于抵制少数歪风邪气，敢于抵制一些卑视，敢于大声疾呼为员工争取合理合法的权益。在跨国公司是特别注意人的声誉和品行的，公正廉洁是一个经理人最好的立身之本。以真心关切关爱员工也很重要，肯定要从人性化的角度去管人、用人、激励人，这是一个高层次的意识问题。这是HR工作的一个方向，假如不能从这个角度去考虑，去作为撬动你行为的杠杆的话，你的工作目标就会迷失，就无法驾驭作为一名高级管理人员的方向。刘秋廉：自1992年起，先后在
11、加拿大、法国和美国公司的HR管理岗位就职，有20多年人力资源从业经验。现为德州仪器（中国）公司人力资源总监，北京外企人力资源协会副会长。刘秋廉：让人才流淌起来“对于公司来讲，流淌率过低，人员过于稳定未必是件好事，不流淌就没有活力，就是一潭死水。员工在一个岗位上呆得很舒适，没有压力，久而久之会形成惰性，不思进取。一旦遇到变故，须要裁员或重组，被裁掉的人就会找不到工作，感觉无所适从。”这是刘秋廉接受采访时的一段话。刘秋廉认为外资企业须要的人已经不象以前光懂外语就行了，而是须要真正有技能，综合素养高的人才，而目前高素养的人才储备终归还是有限的，虽然有那么多待业、下岗的人，但真正优秀的人才还是特别有限
12、的。大家都在讲留人，但大家都在抢这点人才，这无疑给人才造就了流淌的机会，假如别的公司有一个更好的职位或高得多的薪酬福利的话，他自然会考虑跳槽。而且当今经济迅猛发展的大局势下，人才仍旧供不应求，自然会加快人才流淌。记者：对IT行业高流淌性的文化氛围的适应，是否跟你在HR方面的长期积淀以及你的年龄都有关系?刘秋廉：我想是的，包括跟特性都有关系。我过去在GE接触的都是很前卫的东西，内外部是激烈竞争的环境，在那种环境下的历练和积累为我以后做HR奠定了很好的基础。我后来服务的一家法国公司跟GE相反，它承袭了欧洲文化比较松散的管理模式，我须要在松散的环境下体现自身价值。IT行业的管理介于两者之间，既不像G
13、E那么惊慌，也不像法国公司那么松散，随着年龄增长，我觉得自己更适合IT行业这样的环境。记者：你做了这么多年人力资源，在这方面考虑最多的是什么?刘秋廉：是人的发展。员工关注薪酬，关注工作，但最重要的是自己的发展前景，作为HR，就要了解员工的关注点和需求，要针对他们的爱好和特长，将他们的潜力充分挖掘出来。做人的工作不是光靠政策、培训等等可以做到的，许多时候要做顾问的工作，跟员工及其经理交谈，分析他们的特点和强弱项，看有什么样的机会可以供应给他们，让他们找回他自己，知道自己应当朝着哪个方向去发展。这几年我在这方面花的时间是最多的。记者：一些HR管理者可能许多时间花在制度、流程上，关注这些事情，您为什
14、么特殊关注人的发展?HR的价值体现在什么地方?刘秋廉：我觉得制度和流程是最简洁的，对于HR来讲，真正的增值服务才是HR管理者的工作重点，增值的部分，也就是通常所说的Partner，HR作为业务部门的合作伙伴，实实在在替他们解决问题，在业务增长中起到主动的推动作用。HR恒久要想到你做的事情是否符合业务部门的须要，要在了解业务发展目标的基础上，制定相应的HR政策和策略，以使业务目标尽快实现，而不是你将你做的东西强加给他，这一点是最重要的。同时还要将各层级人员的想法化为HR的东西体现出来，做到上情下达，下情上达。金喜康：具有18年人力资源从业经验，北京飞利浦人事高级经理。金喜康：用公允赢得人心18年
15、中金喜康经验了不少难忘之事，公司两次因业务上的战略性调整而导致的不同的裁员反应，至今还在驱使着他去思索。“3年前的冬末初春，深圳宝安一个工业区的厂房内，大约50名不同级别的员工，公司在作了必要的总结后宣布了裁员确定。起先，会场的气氛好像没有出现什么改变。接下来，由我宣布详细的裁员政策及名单。全部既定内容宣布完后，员工们起先说话了，几乎全部的问题都集中在政策的细微环节上，包括补偿金的计算方法等。全部的询问及政策说明持续了大约一个小时，才转入离职的下一步程序。当天下午，领取补偿金的大多数员工去了我们为他（她）们举荐的公司面试。三年后，生产结构调整引起的裁员发生在北京，许多情形与深圳的例子相像，只是
16、补偿政策更宽了，被裁的员工可以在不减工资的状况下无条件由公司的一家合作伙伴单位接收。然而，员工的反应却是完全不同的景象，事情的困难性达到了不可思议的程度。北京人与深圳人有什么不同?与四川、湖南的打工妹究竟有何区分?我们应当检讨的工作有哪些?太多的问题等着我去找寻答案，去行动。”金喜康认为，对于人力资源管理这个职业群的人士来说，既没有必要急功近利，也没有必要刻意回避。他说，一个具有职业素养的人力资源经理，他（她）的学识、人际交往实力，特殊是他（她）的学习实力都会有一个不错的表现，他们往往在留意自我学习的同时，还会紧紧抓住与同行面对面的沟通机会以及借助媒介进行观点释放或者时时关注一些新观念的输入等
17、。因此，人力资源经理几乎都是主动处世的人，对于各类事物总有一种乐观向上的看法。因此，达到这种境界的人，往往也会产生肯定的知名度。而且，在潜移默化中提升的就不会是简洁的知名度，而应当是一种美誉度。所谓响当当的人力资源经理我想谁都会追求的，只是有响不要随意乱敲，否则可能会污染环境。有记者问他当HR经理，最难办的事情有哪些?金喜康说：作为人力资源经理，难办的事情自然少不了，比如接到你提的这类问题，要想回答好就是一个典型的难题（开个玩笑）。假如非得找出个最难不行，我想应当是“公允”二字。其实，我从看到你的问题到找出这两个字也才花了半天时间，因此，最难的应当是如何找到这两个字的答案。绩效评估谁高谁低，正
18、态分布的方法灵吗?奖金安排看指标完成结果没错，但假如指标一起先就定得不合理睬有什么问题。有人高见：一起先就把它定公允了，后来不就没事了?所以，顺着这类未决的问题，寻根溯源让自己去熬炼吧!在问及企业里面最得人心的HR经理是什么样的，金喜康说最得人心的人力资源经理应当是那个叫“公允”的经理。云大耀：具有10年人力资源从业经验，前Intel中国区人力资源部经理。云大耀：让员工快乐工作云大耀高校本科是经济专业，后来的硕士学的是组织发展，跟人力资源搭上一点边。他已经做了10年的人力资源工作。感受是，做HR可以帮助别人，人力资源工作很琐碎，但是不会烦，有许多乐趣。做人力资源工作对人要有很好的爱好。要有体会
19、别人的实力，能够和人特别好地沟通。因为人力资源很琐碎，所以自己工作的安排很重要，对公司的每个部门的业务也须要很好的相识。所以以业务的背景进来做人力资源会更好一些。“人力资源部的顾客就是员工，假如员工工作得不快乐，就是你的不好。所以你现在不解决这个问题，再过几天他们还是会来找你的。每个员工都是我们的客人，给他们的对待是客人的对待。”云大耀对待常常到人力资源部反映问题的员工，从不将他们看成来找人力资源部的麻烦，而是将他们看成顾客。Intel对人力资源特别重视，Intel公司在美国刚刚成立时，一个做人力资源经理的人最终做到副总裁。Intel的人力资源部是一个独立的部门，干脆面对亚太区汇报工作。云大耀
20、来Intel以前在一家顾问公司，给Intel供应人力资源服务。当Intel来找云大耀时，云大耀通过和Intel接触，知道Intel很重视人力资源，所以选择了喜爱Intel。往往一个公司发展到肯定规模，想起先进行正规的管理和长远发展，就起先重视起人力资源来。但是进行人力资源建设时，最会出现的状况是公司的规章制度和新的工作方式得不到贯穿，很多都流于形式，最终不了了之。云大耀的体会是“一个文化的转变和气氛的推动，真的不简单，也不会是一夜之间的革命，是一个渐渐转变的过程。你可以有许多规章制度，但是假如说一套做一套，员工就不信服你，最重要的是管理人的经理要以身作责。从自己起先，每个管理层要做榜样，假如这些管理层做得不好，我们人力资源部会参加进去。员工会视察每个经理的所作所为。在Intel，须要经理对自己的员工负有责任，经理要主动找员工谈话，而且经理至少提前一天通知员工，告知员工谈话的时间和谈话的内容。”云大耀一天的工作中，常常和员工打交道，和人力资源部经理打交道。假如经理在管理员工中出现问题，云大耀要出面帮助处理。他还要常常给员工一些发展方向的指导，最终的时间是给自己做工作安排。“HR是一个特别忙的部门，特别忙的缘由是中国市场在一个发展阶段，发展一般是生意好，所以员工要发展，HR是一个支持的部门，支持员工发展。”来源：中人网