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1、泓域/化妆品公司薪酬管理报告化妆品公司薪酬管理报告xx集团有限公司目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 采煤工艺具体方法4三、 必要性分析6第二章 项目基本情况7一、 项目承办单位7二、 项目实施的可行性8三、 项目建设选址10四、 建筑物建设规模10五、 项目总投资及资金构成10六、 资金筹措方案11七、 项目预期经济效益规划目标11八、 项目建设进度规划12第三章 薪酬管理报告14一、 薪酬制度设计的依据14二、 薪酬制度体系设计的流程16三、 绩效薪酬制度体系的实施条件20四、 技能薪酬制度体系的实施条件22五、 绩效信息的来源25六、 绩效信息收集应注意的事项27七、 绩
2、效执行及其责任分工28八、 绩效执行的影响因素29九、 绩效辅导过程中应注意的问题31十、 绩效辅导的方式33第四章 人力资源配置36一、 人力资源配置36二、 员工技能培训36第五章 法人治理结构39一、 股东权利及义务39二、 董事41三、 高级管理人员45四、 监事48第六章 风险防范49一、 项目风险分析49二、 项目风险对策51第一章 项目背景分析一、 产业环境分析湖北省,简称鄂,中华人民共和国省级行政区,省会武汉。地处中国中部地区,东邻安徽,西连重庆,西北与陕西接壤,南接江西、湖南,北与河南毗邻,介于北纬29015333647、东经10821421160750之间,东西长约740千
3、米,南北宽约470千米,总面积18.59万平方千米,占中国总面积的1.94%。最东端是黄梅县,最西端是利川市,最南端是来凤县,最北端是郧西县。湖北省地势大致为东、西、北三面环山,中间低平,略呈向南敞开的不完整盆地。在全省总面积中,山地占56%,丘陵占24%,平原湖区占20%,属长江水系。湖北省地处亚热带,全省除高山地区属高山气候外,大部分地区属亚热带季风性湿润气候。截至2019年末,湖北省共辖12个地级市、1个自治州、4个省直辖县级行政单位,共有25个县级市、36个县、2个自治县、1个林区,常住人口5927万人。实现地区生产总值(GD)45828.31亿元,其中,第一产业完成增加值3809.0
4、9亿元,第二产业完成增加值19098.62亿元,第三产业完成增加值22920.60亿元。二、 采煤工艺具体方法炮采通过爆破落煤,人工装煤,机械化运煤,用单体支柱和顶梁或悬移液压支架支护工作空间顶板普采普通机械化采煤,特点是用采煤机同事完成落煤、装煤,而运煤、顶板支护和采空区处理与炮采工艺基本相同。高端普采处于普采与综采之间,采煤机割煤装煤、刮板输送机运煤、单体液压支护综采综合机械化采煤,落梅、装煤、运煤、支护、踩空区处理五个程序全部实现机械化,不需要人工。从采煤技术的发展历史看,智能化采煤技术是在动力化、机械化、自动化、信息化的基础上发展而来。1)动力化:早在蒸汽机时代,采煤只有蒸汽驱动的提升
5、机、排水泵、井下轨道运输车,这些机器主要提供“助人”的作用。2)机械化:20世纪50年代,普采机组诞生之后,出现了流程式采煤技术,需要靠矿工观察工作面状态,手动对设备的运行进行控制,这一阶段机器主要提供“替人”作用。3)自动化:进入21世纪,综采设备可以通过单参数(如采煤机速度、调高、液压支架移动)实现自动控制,实现“机械化减人、自动化换人”;4)信息化:至2010年附近,综采设备可以通过多参数综合优化控制,实现信息化“替人”;5)智能化:目前,我国正处于从信息化向智能化升级的阶段,据我国智能化采煤技术现状及待突破关键技术,预计到2025年左右,将实现初级智能化采煤作业,到2035年左右实现半
6、自助控制的中级智能化采煤,基本跨入智采工作面无人化作业阶段。机械化是智能化的基础,与智能化不可分割。作为煤炭智能化的基础和必经之路,机械化可提高煤炭开采效率,减少事故发生率。据中国煤炭工业协会统计数据,我国大型煤炭企业采煤机械化程度由1978年的32.34%提高至2020年的98.9%。可以说,目前我国大型煤炭企业已基本实现采煤机械化,为智能化开采奠定了坚实基础。三、 必要性分析(一)提升公司核心竞争力项目的投资,引入资金的到位将改善公司的资产负债结构,补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力,降低公司财务费用水平,提升公司盈利能力,促进公司的进一步发展。同时资金补充流动资金将为公司未来
7、成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持,提高公司核心竞争力。第二章 项目基本情况一、 项目承办单位(一)项目承办单位名称xx集团有限公司(二)项目联系人汤xx(三)项目建设单位概况公司以负责任的方式为消费者提供符合法律规定与标准要求的产品。在提供产品的过程中,综合考虑其对消费者的影响,确保产品安全。积极与消费者沟通,向消费者公开产品安全风险评估结果,努力维护消费者合法权益。公司加大科技创新力度,持续推进产品升级,为行业提供先进适用的解决方案,为社会提供安全、可靠、优质的产品和服务。公司始终坚持“人本、诚信、创新、共赢”的经营理念,以“市场为导向、顾客为中心”的企业服务宗旨,竭诚为国内外客
8、户提供优质产品和一流服务,欢迎各界人士光临指导和洽谈业务。企业履行社会责任,既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路,也是实现企业自身可持续发展的必然选择;既是顺应经济社会发展趋势的外在要求,也是提升企业可持续发展能力的内在需求;既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径,也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨,公司积极履行社会责任,依法经营、诚实守信,节约资源、保护环境,以人为本、构建和谐企业,回馈社会、实现价值共享,致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础,从制度建设、组织架构和能力建设等方
9、面着手,建立了一套较为完善的社会责任管理机制。公司将依法合规作为新形势下实现高质量发展的基本保障,坚持合规是底线、合规高于经济利益的理念,确立了合规管理的战略定位,进一步明确了全面合规管理责任。公司不断强化重大决策、重大事项的合规论证审查,加强合规风险防控,确保依法管理、合规经营。严格贯彻落实国家法律法规和政府监管要求,重点领域合规管理不断强化,各部门分工负责、齐抓共管、协同联动的大合规管理格局逐步建立,广大员工合规意识普遍增强,合规文化氛围更加浓厚。二、 项目实施的可行性从供给端看,2021年6、7月份原煤产量均低于2019-2020年,三季度煤炭供需缺口扩大后,产量快速上升,直至今年1-2
10、月,煤炭产量达6.87亿吨,依然高于往年同期。进口方面,据海关总署数据,我国1-2月进口煤总量为3539.1万吨,同比下降14%,创下近10年来仅次于供给侧改革期间的最低水平,其主要原因在于我国煤炭进口最大来源地印度尼西亚(约占我国进口量60%)于今年1月开始禁止煤炭出口,影响较大。另一方面,俄务冲突尚未缓和,海外煤炭需求提升推高煤炭价格,国内外煤炭价格倒挂进一步抑制了煤炭进口需求。(一)符合我国相关产业政策和发展规划近年来,我国为推进产业结构转型升级,先后出台了多项发展规划或产业政策支持行业发展。政策的出台鼓励行业开展新材料、新工艺、新产品的研发,促进行业加快结构调整和转型升级,有利于本行业
11、健康快速发展。(二)项目产品市场前景广阔广阔的终端消费市场及逐步升级的消费需求都将促进行业持续增长。(三)公司具备成熟的生产技术及管理经验公司经过多年的技术改造和工艺研发,公司已经建立了丰富完整的产品生产线,配备了行业先进的染整设备,形成了门类齐全、品种丰富的工艺,可为客户提供一体化染整综合服务。公司通过自主培养和外部引进等方式,建立了一支团结进取的核心管理团队,形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对行业的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解,能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整,为公司稳健、快速发展提供了有力保障。(四)建设条件良好本项目主要基于公司现有研
12、发条件与基础,根据公司发展战略的要求,通过对研发测试环境的提升改造,形成集科研、开发、检测试验、新产品测试于一体的研发中心,项目各项建设条件已落实,工程技术方案切实可行,本项目的实施有利于全面提高公司的技术研发能力,具备实施的可行性。三、 项目建设选址本期项目选址位于xx,占地面积约95.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越,交通便利,规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备,非常适宜本期项目建设。四、 建筑物建设规模本期项目建筑面积106662.99,其中:主体工程72517.31,仓储工程9880.52,行政办公及生活服务设施14272.73,公共工程9992.43。五、 项目总投资及资金
13、构成(一)项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算,项目总投资42398.42万元,其中:建设投资32163.46万元,占项目总投资的75.86%;建设期利息667.17万元,占项目总投资的1.57%;流动资金9567.79万元,占项目总投资的22.57%。(二)建设投资构成本期项目建设投资32163.46万元,包括工程费用、工程建设其他费用和预备费,其中:工程费用26776.15万元,工程建设其他费用4610.75万元,预备费776.56万元。六、 资金筹措方案本期项目总投资42398.42万元,其中申请银行长期贷款13615.82万元,其余部分由
14、企业自筹。七、 项目预期经济效益规划目标(一)经济效益目标值(正常经营年份)1、营业收入(SP):88500.00万元。2、综合总成本费用(TC):74275.10万元。3、净利润(NP):10379.09万元。(二)经济效益评价目标1、全部投资回收期(Pt):6.52年。2、财务内部收益率:16.68%。3、财务净现值:9521.90万元。八、 项目建设进度规划本期项目按照国家基本建设程序的有关法规和实施指南要求进行建设,本期项目建设期限规划24个月。十四、项目综合评价主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积63333.00约95.00亩1.1总建筑面积106662.99容积率1.6
15、81.2基底面积36099.81建筑系数57.00%1.3投资强度万元/亩318.882总投资万元42398.422.1建设投资万元32163.462.1.1工程费用万元26776.152.1.2工程建设其他费用万元4610.752.1.3预备费万元776.562.2建设期利息万元667.172.3流动资金万元9567.793资金筹措万元42398.423.1自筹资金万元28782.603.2银行贷款万元13615.824营业收入万元88500.00正常运营年份5总成本费用万元74275.106利润总额万元13838.797净利润万元10379.098所得税万元3459.709增值税万元321
16、7.6010税金及附加万元386.1111纳税总额万元7063.4112工业增加值万元24078.9113盈亏平衡点万元39361.95产值14回收期年6.52含建设期24个月15财务内部收益率16.68%所得税后16财务净现值万元9521.90所得税后第三章 薪酬管理报告一、 薪酬制度设计的依据(一)薪酬制度设计的理论依据大多数企业的薪酬体系既有固定薪酬部分,如基本工资、职位工资、技能或能力工资、工龄工资等,又有浮动薪酬部分,如效益工资、业绩工资、奖金等。企业薪酬体系中各部分所占的比例不同,企业所传达的薪酬导向也是不同的。企业薪酬制度体系设计重点要考虑职位特性、人员特点、工作绩效表现、市场竞
17、争等因素,职位(position)要素影响员工的职位工资和基本工资,人员(person)要素影响员工的福利待遇,绩效(performance)要素决定了员工的业绩工资和奖金,外部市场(market)状况则影响员工薪酬的公平性和外部竞争性。职位、人员、绩效以及市场要素构成了薪酬体系设计的4个关键因素,形成了薪酬设计的3P-M模式。上述四种因素的不同比例组合,就形成了企业不同的薪酬制度体系。绩效(performance)人员(person)职位(position)薪酬体系设计的3P-M模式在人力资源管理中,企业员工所获得的薪酬主要取决于员工对组织的价值和贡献,这种价值和贡献可以归结为员工的工作业绩
18、。而业绩的产生则是通过把一定的知识、技能和能力投入到特定的工作岗位上,并通过劳动过程所产生的。理论上,员工的薪酬应该根据其产生的工作业绩来发放,即按照业绩付酬。但是,由于很多员工的业绩往往很难进行直接衡量,有些业绩还具有滞后性,再加上绩效本身的波动性和评价的主观性等,使得根据业绩来决定所有员工的薪酬在实践中很难实现,而且不能有效满足员工需求并保持组织和工作的稳定性。因此,人们不是直接根据业绩来确定员工的薪酬,而是用业绩产生的投入和过程要素来确定。由此形成了以职位为基础的薪酬制度、以技能和能力为基础的薪酬制度和以绩效为基础的薪酬制度三种基本薪酬制度体系。(二)薪酬制度设计的实践依据不同的企业往往
19、会选择不同的薪酬制度,这种薪酬制度差异体现了企业对员工不同方面的认可度。比如,职位薪酬制度体现了企业因员工从事不同的岗位工作而对企业的贡献价值不同的一种认识;技能薪酬制度则体现了企业对不同技术、不同能力的员工对企业发展有不同推动作用的一种认识。在选择最适合于企业的薪酬制度时,要结合企业的实际情况和需要加以判断,具体可以考虑以下因素。(1)企业的盈利水平。如果一个企业盈利水平较低,就要考虑操作简单的薪酬制度,如职务(或岗位)等级薪酬制度;如果企业盈利水平较高,可以考虑采用技能薪酬制度或组合薪酬制度等(2)企业所在行业的发展速度。如果企业所在行业的发展速度较快,那么就可以采用技能薪酬制度;如果行业
20、发展速度缓慢,可以采用组合薪酬制度。(3)企业的结构和规模。企业如果结构简单、层级较少,可以采用宽带薪酬制度;若层级较多、结构复杂,可以考虑采用职位薪酬制度或技能薪酬制度。如果企业规模较小,也不宜采用太复杂的薪酬制度,职位薪酬制度或技能薪酬制度就比较适宜。(4)薪酬管理成本。薪酬管理涉及经济、人力、技术等多方面企业资源的投入,所以在设计薪酬制度时,必须综合考虑企业多方面的成本,甚至包括机会成本。(5)适用人员的特征。企业薪酬制度的合理性还体现在其适用的对象上。比如,对于从事生产工作的工人,较适宜采用绩效薪酬制度中的计件工资制,如果要提高工人的技术水平,则可采用技能薪酬制度;对于专业技术人员,适
21、宜采用技能能力或知识)薪酬制度;而对于高级管理人员,则比较适宜采用绩效薪酬制度中的年薪制或股票期权制等。二、 薪酬制度体系设计的流程企业薪酬制度体系的设计过程主要,包括制定薪酬策略、职位分析与评价、薪酬的市场调查、确定薪酬制度体系。1、制定企业薪酬策略制定薪酬策略就是要确定薪酬的价值判断准则,以及能够反映企业战略需求的薪酬分配策略。薪酬策略是根据企业总体发展战略和企业人力资源战略制定的,同时,薪酬策略也与企业文化密切相关,是企业文化的重要内容。因此,制定企业薪酬策略必须与企业战略、人力资源战略以及企业文化相一致。薪酬策略明确了企业薪酬设计的目标和原则,使薪酬结构设计和薪酬水平确定有了科学依据。
22、企业的薪酬策略通常涉及薪酬水平策略和薪酬结构策略两个方面,有关这两方面的薪酬策略选择,已在前面的相关章节详细介绍。2、职位分析与职位评价职位分析与职位评价是薪酬体系设计的基础。职位分析是运用科学方法,系统地收集分析与职位有关的各种信息的过程。而职位评价是指根据各职位对组织目标的贡献,通过专门的技术和程序,对组织中各个职位的价值进行综合比较,确定组织中各个职位的相对价值差异的过程。通过职位分析与职位评价,进行职位级别划分和岗位分级,建立企业职位价值序列,为下一步确定薪酬水平和设计薪酬结构奠定基础。3、市场薪酬调查薪酬调查是薪酬设计中的重要组成部分,它重点解决的是薪酬的外部竞争力和内部公平性问题,
23、薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。企业通过市场薪酬调查,可以了解市场薪酬水平,调整本企业薪酬水平,保持外部的竞争力,优化薪酬结构整合薪酬要素,确定企业人工成本标准等。4、薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级的确定薪酬水平反映了企业薪酬相对于当地市场薪酬行情和竞争对手薪酬绝对值的高低,它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响。薪酬水平既可以根据市场薪酬调查数据确定,也可以根据薪酬曲线确定。薪酬结构则是对同一企业内部的不同职位或者技能之间的工资率所做的安排,确定企业薪酬结构就是确定不同员工的薪酬构成项目及其所占的比例。至于薪酬等级,它是薪酬结构的基础,是在岗位价值评估结
24、果基础上建立起来的。薪酬等级将岗位价值相近的岗位归入同一个管理等级,并采取一致的管理方法处理该等级内的薪酬管理问题。关于薪酬水平、薪酬结构和薪酬等级确定的具体做法已在前面的章节做了阐述,这里不再赘述。5、企业薪酬体系的实施与修正企业的薪酬制度体系一经建立,就应当严格执行,发挥其保障、激励功能。在保持相对稳定的前提下,企业还应随着经营状况和市场薪酬水平的变化对薪酬制度作出准确的预算薪酬预算是管理者在薪酬体系实施过程中的一系列成本开支方面的权衡和取舍。通过薪酬预算可以合理控制员工流动率,降低企业的劳动力成本,并且促使员工表现出良好的绩效比如,企业在绩效薪酬或浮动薪酬方面增加预算,而在基本薪酬增长方
25、面注意控制预算的增长,则必将会促使员工重视自身职责的履行和有效业绩的实现。在执行薪酬预算过程中,企业需要搞清楚什么时候对薪酬水平进行调整,对谁的薪酬水平进行调整,企业的员工数量是增加了还是减少了,这种变动是什么时候出现的,员工的流动状况如何,企业里的职位状况会发生哪些变化,等等为了确保薪酬制度体系顺利落实,还应采取各种相关措施对薪酬体系的运行状况进行监控。由于企业进行薪酬预算时通常要对市场平均薪酬水平、薪酬变动幅度等因素进行大致的估计或预测,再加上企业在薪酬预算时采用的内部信息未必都准确,而实际雇佣状况也存在随时变化的可能,因此,在很多时候,针对实际情况进行调查并及时纠正预期,实施有效的薪酬控
26、制就显得非常必要了。事实上,薪酬预算与薪酬控制是一个不可分割的整体,企业的薪酬预算需要通过薪酬控制来加以实现,而在薪酬控制过程中对薪酬预算的修改则意味着一轮新的薪酬预算的产生。企业通常可通过控制雇佣量、设计和调整平均薪酬水平和薪酬体系构成以及利用一些薪酬技术等途径,来实现对薪酬的有效控制。在制定和实施薪酬体系制度体系过程中,及时的沟通、必要的宣传或培训也是保证薪酬改革成功的因素之一。从本质意义上讲,劳动报酬是对人力资源成本与员工需求之间进行权衡的结果。世界上不存在绝对公平的薪酬制度,只存在员工是否满意的薪酬制度。企业的人力资源部门可以利用薪酬制度问答、员工座谈会、内部刊物等形式向员工介绍企业的
27、薪酬制度体系,企业也可以通过对员工开展薪酬满意度调查,了解员工对薪酬制度的态度,以此为基础对薪酬制度作出相应的调整与修正。三、 绩效薪酬制度体系的实施条件为了有效发挥绩效薪酬制度体系的优势,企业实施绩效薪酬制度体系需要满足以下条件:(1)企业应具有一整套有效的绩效管理体系。绩效薪酬制度体系将员工薪酬与其业绩挂钩,体现了多劳多得原则。为了保证绩效结果的效度和信度,企业需要有一整套科学合理的绩效管理体系,通过有效的绩效管理体系客观、真实地反映员工的业绩,才能够确定考核结果,并进行工资的计算和发放。(2)岗位的工作业绩、工作产出比较容易量化。企业实行基于绩效的薪酬体系,其岗位业绩必须可以量化或者易于
28、考核。如果员工的工作业绩难以量化,则很难确定工作绩效和薪酬之间的关系,也就难以计算和发放工资。(3)企业的薪酬变动幅度和范围足够大,各档次之间能够拉开距离。实施绩效薪酬制度体系的企业,其工资范围应该足够大,以便拉开员工工资的距离,保证具有激励性。同时,增加工资必须是员工所看重的结果,或者说,增加工资必须要比其他结果(比如休假等)具有更大的作用。如果增加工资的幅度还没有其他结果(如休假等)有吸引力,那么员工是感觉不到动力的,绩效薪酬就很难真正对员工起到激励作用。(4)企业应具有浓厚的企业文化氛围支持业绩评估系统的实施和运作。企业文化的无形作用往往容易被忽视,其实一个绩效导向的企业文化对绩效薪酬制
29、度体系的支持作用是不可低估的。企业文化的实质,就是培养一种激励员工投身事业、与企业共同发展并取得成功的氛围,而促使员工创造性工作的原动力是有效的激励机制,激励的前提又是绩效管理。因此,企业只有形成以追求高绩效为核心的绩效文化,绩效理念才能深入人心,绩效评估系统的实施和运作才能落到实处,绩效薪酬才能成为真正引导和调整员工行为的有效管理手段。四、 技能薪酬制度体系的实施条件一个组织是否选择技能薪酬制度体系,一方面要看组织中员工的工作性质是否适合;另一方面还要看组织管理层对于员工的看法,因为这种看法会影响组织与员工之间心理契约的性质及其薪酬的采取形式。技能薪酬制度体系要有效实施,一般应具备以下条件。
30、1、扁平化的组织结构实施技能薪酬制度体系首先需要具备特定的心理环境和组织环境,最适合实行技能薪酬制度体系的组织应该是没有官僚的职位描述。职位结构可以允许员工不受传统的、官僚的职位描述约束的有机的组织结构形式,即扁平化的组织结构形式。扁平化的组织结构使企业对组织内外的变革反应更加灵活、快速和高效,而且为员工的参与和发展提供了良好的组织环境。扁平化的组织结构以工作流程为中心,而不是根据部门职能来构建组织结构;其纵向管理层次简化,大幅削减了中层管理者;组织资源和权力下放于基层,采取顾客需求驱动;能够大大改善服务质量,快速响应市场的变化。技能薪酬制度体系适应了扁平化组织结构的上述特点,使员工的注意力从
31、职位晋升和地位提高转向技能的学习、运用和扩充。可以说,扁平化的组织结构是技能薪酬制度体系得以有效运行的组织保障。2、工作结构性较高、专业性较强的岗位工作结构性高低的判断依据主要是看这种工作的目标、内容、完成方式及程序和结果是否确定。如果这种工作的诸多方面都是确定的,则说明该工作的结构性较高。由于结构性较高的工作各方面都是相对确定的,因此,员工技能水平的高低,将直接影响工作完成效率和工作完成质量的好坏。对于结构性较高的工作,组织根据员工的技能高低来为员工发放薪酬,可以促进员工不断努力提高自己的技能水平,从而高效地实现工作目标,提高质量。另外,专业性较强的岗位也适合采用技能薪酬制度体系。因为专业性
32、较强的岗位所需要的技能往往比较容易确定,也比较容易测试和评估,比如专业性较高的岗位,一般都有通用的技能等级考试或能力测试对其进行考核。而像管理岗位等种类综合性工作一般则很难用技能作为薪酬发放的标准,至少操作起来比较困难。3、需要员工掌握深度或广度技能的岗位深度技能是指通过在一个范围较为明确的、具有一定专业性的技术或专业领域中不断积累而形成的专业知识、技能和经验。而广度技能则要求员工在从事工作时,需要综合运用其上游、下游或者同级职位上所要求的多种一般性技能。深度技能培养的员工是专家(spe-cialist),而广度技能培养的员工是通才(generalist)。如果职位所要求的技能水平很高、范围很
33、大,但是当前的技能基准很低,员工的技能水平急需大幅度提高时,采用技能薪酬制度体系可以鼓励员工持续学习,对自身发展负责,努力提高岗位所需要的深度或广度技能。事实上,随着技术不断地变化,产品和技能必须不断地更新。再加上一些岗位的工作弹性越来越大,这对组织的应变能力和员工的灵活性要求越来越高。通过员工的技能直接与其薪酬挂钩,有效促进了员工深度技能和广度技能的提升,充分满足了组织和岗位提出的要求。4、高度的员工参与员工的参与对于完善技能薪酬制度体系是至关重要的。因为技能薪酬制度体系是以人为中心的薪酬制度体系,员工是技能薪酬制度体系设计和实施的关键。在设计和实施技能薪酬制度体系过程中,需要持续不断地从员
34、工那里获取真实的信息反馈和建议,以便修改和完善实施方案。同时,技能分析与评价、技能模块的定价以及技能管理等都离不开员工的积极参与。技能薪酬制度体系的当事人参与进来,有利于组织制定出更为合理的技能等级和薪酬标准,也有助于员工将其所学的技能充分发挥出来,应用于工作的实践中。5、管理者的支持技能薪酬制度体系能否在一个组织中得到充分应用,还取决于这个组织中管理层对组织的看法,这种看法会直接影响到组织和员工之间心理契约的性质乃至薪酬将采取何种形式。若管理层对员工持合作态度,即组织通过积极地与员工合作来达成目标,而且组织又是一个扁平化的有机系统,那么,组织是非常适合采用技能薪酬制度体系的。但如果管理层对员
35、工持敌对的态度,在敌对的管理哲学下,管理层会把员工看成组织利益的竞争者,因而会想方设法控制员工在组织中所能发挥的作用,尽力使其最小化,而员工也会采取一系列的报复行为,如一旦组织不对其工作行为立即付酬,员工就会拒绝继续为组织做贡献。因此,技能薪酬制度体系的实施需要管理层和员工对双方的关系持有一种长期的态度,只有这种长期的观点才能保持对技能的长期强调,而这恰恰是技能薪酬制度体系有效运作的前提条件之一。五、 绩效信息的来源绩效信息既有来源于组织内部成员的,也有来自于组织外部利益相关者的。但主要的绩效信息来源还是组织内部的相关成员。这些来源中,有员工自身的汇报和总结,有同事的共识和观察,有上级的检查和
36、记录,也有下级的反映与评价。如果一个组织中所有成员都具备了绩效信息反馈的意识,那么,获取绩效信息的渠道就会畅通无阻,这就会给绩效管理带来极大的帮助与支持。目前,从绩效管理实践来看,绩效信息的来源主要有以下几个渠道:(1)员工本人。员工本人收集并提交有关绩效信息是最重要的信息收集渠道,仅仅依靠主管自己去收集有关的绩效信息是不现实的,因为这需要耗费大量的时间和精力,而且在信息的准确性方面也常常会发生分歧。员工可通过提交工作报告和自评报告,提供自己有关工作的主要信息,这样一方面可以节省主管的时间,另一方面也利于员工充分地展示自己的工作业绩。当然,这些信息一般会倾向于报告已经达到进度或实现目标的内容。
37、对于那些没有实现的目标和没有完成的内容,员工可能会回避或者过多地强调外在因素的影响,这方面的信息可通过格式化的报告要求员工提供。通过员工本人提供的绩效信息只是信息来源的一部分,还需要来自其他方面的信息来补充和佐证。(2)管理人员。绩效管理从绩效计划、绩效执行、绩效评价到绩效反馈,整个过程都离不管理人员的参与,员工的工作活动也离不开管理人员的支持和指导。管理人员一般对自己管理的员工还是比较了解的,他们通过直接观察、检查记录等途径也能得到员工工作的些绩效信息。(3)财务部门。财务部门是确认员工业绩的主要信息渠道,主要通过客观的财务数据和财务报表来反映。财务部门一般只为那些产出能够形成财务结果的员工
38、提供信息支持对于基层的员工,主管往往不能从财务部门获取有效的信息。为了保证财务部门提供信息的准确性,一些组织和企业将财务部门直接划归组织一把手领导,一些大型组织和企业集团则建立了垂直管理的财务管理体系,使之忠于最高管理层,以便高层管理者能够及时准确地掌握组织的真实信息。(4)客户及外部市场。客户及外部市场的反应也是一条重要的信息渠道;在倡导客户利益至上的今天,通过了解客户的评价可以比较真实、客观地反映员工的绩效状况。在很多组织中,对支持部门都要进行内部客户满意度的调查,征求内部客户对支持部门的工作产出的满意程度,对于对外部门和业务部门则采用对外部客户进行问卷调查、访谈或召开专场座谈会的方式获取
39、相关的绩效信息。(5)其他员工。员工的同事和下属也是提供其绩效信息的一个重要渠道,能够提供一些真实的信息。在工作过程中,员工总要和自己的同事或下属一起共事,他们也能从各自的角度提供一些员工觉察不到或难以发现的信息,这些信息对于判断一个人实现绩效目标过136程中的价值观和行为表现是十分重要的。不过,同事和下属提供的信息有时会受到人际关系的影响,一般要采用匿名的方式来获取有关信息。在绩效信息的收集过程中,为了准确、全面地掌握员工的绩效信息,一些组织对于某些关键岗位或部门采用360度考评的方式,多角度和多层次获取客户、同事、下属等对员工工作业绩、态度以及行为表现等方面的评价信息,提供给主管人员作为绩
40、效评价和决策的参考依据。还有一些组织为了保证绩效信息的真实性和准确性,还要求审计或控制部门对绩效信息进行审核和核对,以确保用于决策和评价的绩效信息是真实、可信的。六、 绩效信息收集应注意的事项为了更加有效地收集绩效信息,在工作中我们还要注意处理好以下问题:(1)让员工参与绩效信息的收集过程。员工参与收集绩效信息一方面体现了员工的责任,另一方面也使所收集的信息更易得到员工的认同。事实上,当管理人员与员工就收集到的信息进行沟通时,员工比较容易接受。但是,员工会倾向于选择性地记录或收集情况,比如报喜不报忧,或者故意夸大工作中的困难等。为了避免这一现象,可以采用结构化的方式,将员工选择性收集信息的程度
41、降低到最小。(2)绩效信息收集要有针对性和目的性。收集绩效信息是一项需要耗费大量时间和精力的工作,要收集所有相关的信息,做到面面俱到是不大可能的,因此,在收集绩效信息之前,我们一定要搞清楚收集信息的目的,要有针对性地收集,避免造成人力、时间和财力等方面的不必要的浪费。(3)要把绩效信息中的事实和推测区分开来。为了尽量避免用于决策和评价的绩效信息客观公正,我们应该把主要精力放在收集第一手资料和事实数据上,而不是对事实的估计和推测,因为只有第一手资料和事实材料才是真正可靠、可信的,其他资料和数据都会或多或少夹杂着人们的一些主观臆断和个人倾向。七、 绩效执行及其责任分工绩效执行是指在绩效周期内对绩效
42、目标和绩效计划内容的贯彻、执行过程。绩效执行作为绩效计划和绩效评价的中间环节,对于绩效计划的实施和绩效的公正评价有着极其重要的作用。绩效执行过程不仅要求管理者与员工进行持续不断的绩效沟通,同时这一环节也是管理者记录员工关键事件的主要时刻。绩效执行旨在通过提高个体绩效水平来改进部门和组织的绩效。一个优秀的管理者必须善于通过绩效执行,采取恰当的领导风格,进行持续有效的沟通,指导下属的工作,提高其绩效水平。在绩效执行阶段,管理者主要承担两项任务:一是通过持续不断的沟通对员工的工作给予支持和帮助,并及时修正工作任务实际完成情况与目标之间的偏差;二是记录员工工作过程中的关键事件或绩效数据,并监督核实相关
43、绩效信息,从而为绩效评价提供真实可靠的信息。在绩效执行过程中,员工则必须承诺达成已经确定的目标,主动与自己的上级和管理者进行坦率的、经常性的沟通,向上级及时汇报关于绩效目标实现程度的最新进展情况。在绩效执行中员工需要得到持续不断的绩效反馈和指导,在向其上级和管理者寻求绩效反馈和指导时,员工应当扮演一种积极的角色,而不应该一直等到绩效周期结束时才准备接受绩效反馈,也不能等到已经出现严重问题时才寻求上级的指导。八、 绩效执行的影响因素要有效执行绩效计划的内容,实现绩效计划的目标,首先应明确影响绩效执行的因素。对绩效执行的影响因素主要可概括为技术因素、组织因素、人的因素和环境因素。(1)技术因素。绩
44、效目标体系的建立、绩效管理程序与方法的选择、绩效评价体系的设计与完善等都是技术性较强的工作,需要懂这方面知识和技术的专业人员介入,或者需要对绩效执行人员进行相关知识和技能的培训,以保证绩效执行过程的有效性(2)组织因素。绩效执行需要成立专门的绩效管理机构来推进,并要配备相应的精兵强将来组织绩效执行过程,协调绩效执行中出现的各种问题。(3)人的因素。人的因素主要包括高层领导的充分重视与支持,其他各级管理者对于绩效管理理念与方法的掌握和大力推动,不同层级和不同岗位的管理者对自身角色的认识以及组织所有员工对于绩效管理的正确认识。其中,组织高层领导的高度重视和支持是绩效执行的首要条件。要通过各种途径让
45、组织上下级都知道组织高层对绩效管理工作的态度,了解组织高层管理者对做好这一工作的决心。再者就是各级管理者和员工的积极参与.他们的参与度对于成功实施员工绩效管理工作具有关键意义。(4)环境因素。组织实施绩效管理,推行绩效计划,除了克服技术、组织和个人的因素之外,还应创造实施绩效管理的良好环境,如组织文化、组织氛围是否有利于制度的实施和绩效管理的落实,员工的评价结果是否能够落到实处等。要让员工感受到绩效管理给组织和员工带来的利益,一方面使员工感受到绩效管理对自己的工作有帮助,切实提升了工作能力,从而让员工从内心深处认可它;另一方面在组织人事政策上要有效运用绩效评价结果,在员工发展、任命、升迁及薪酬
46、等方面与绩效评价结果挂钩,让绩效评价结果与员工切身利益联系起来。这样,绩效管理工作才有长久的生命力,才能得到员工的广泛支持,不至于走过场和流于形式。九、 绩效辅导过程中应注意的问题(1)绩效辅导应突出重点,重视对员工能力的指导。作为上级,面对众多下属员工.身上承担着很多的责任,很难有时间去跟踪并指导每位下属员工的每一次具体发生的问题或每个需要改进的方面。在这种情况下,管理者应该把精力放在那些对完成关键绩效指标或已制定的工作目标所需能力的指导上,这样就使管理者的时间能有效地应用在员工能够取得绩效的关键方面,最大限度地提高下属员工的绩效。(2)绩效辅导既要关注绩效结果,也要关注绩效完成的过程。在绩
47、效辅导实践中,管理者经常忽视了员工“怎么做”,而只是注重最后的绩效结果。这样会导致一部分下属员工用影响组织整体利益的方式去完成结果。比如只顾自己的目标而影响他人,或者由于自己的某些行为而加剧了部门与部门之间的冲突等。管理者在工作中如果注意对下属员工工作方法的指导,就会避免类似的问题发生。另外,管理者如果对员工做事的方式加以指导,员工今后就会自己独立地运用这种方式去服务于其他情景或解决其他的问题,使绩效辅导得到进一步的延伸,产生更大的效果。(3)绩效辅导应注意处理好“向”与“告诉”两种方式的关系。大量的研究表明,在绩效辅导过程中询问信息、想法或建议,比仅仅告诉员工怎么做要有效得多。当管理者采用“问”的方式时,下属通常需要自己去思考解决问题的方法。如果管理者不重视或不认真倾听下属的想法或感觉,下属员工就会对管理者告诉他应该做什么或应该什么持有反感,因此,在绩效辅导中多用“问”的方式,对下属日后真正在行动上落实改进的方案较为有效。当然,在某些场合还是要用到“告诉”的方式,比如当管理者要提供一些员工所缺乏的信息、无法积累的经验或者不具备的想法时,就需
限制150内