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1、激励理论企业中合理利用激励理论在企业中的合理利用作者：柴琳静来源：智富时代2019年第 07 期在现在市场竞争日益激烈的背景下，企业对内部自身的管理越来越重视，对企业员工实施适当的激励措施以便使员工更有效率的工作就显得极为重要，对于不同性质的企业，要实行与之相匹配的激励方式，不能通篇而论。适当的运用激励机制可以改善工作环境进一步提高工作效率，调整人际关系缓和劳资冲突，使企业和员工达成同舟共济的意识。本文首先从激励理论的概念动身探讨了激励理论在企业中应用的必要性，然后通过对两个案例的分析对恰当运用激励理论提出了合理的建议。 激励理论；现代企业管理；必要性 一、激励理论的概念 激励理论作为一种探讨
2、如何更有效的调动员工工作主动性进而提高工作效率的指导思想，是指通过某些适合企业基本状况的方法和管理系统将企业员工对组织及工作的承诺达到最大程度的过程。目前学术界主要的激励理论有：赫兹伯格的双因素理论、马斯洛的需求层次理论、费鲁姆的个人期望理论、麦格雷戈的 X-Y理论、麦克利兰的成就激励理论、亚当斯的公允激励理论以及斯金纳的强化理论等。从分类上来看，又可以把这些理论分为三类：内容激励理论、过程激励理论和行为后果理论。 二、应用激励理论对现代企业发展的重要性 （一）可以让员工获得满意感，从而在工作中将主动性提高至峰值 适当的激励措施可以激发员工的工作主动性，试想假如两个员工在正确的时间正确的地点下
3、高效的完成了工作，其中一个员工得到了自己想要的嘉奖，或者是物质嘉奖或者是精神嘉奖，这样他的工作主动性被激发，会更好的为企业效力，形成一个良性循环；相反另一个员工却什么都没有得到，那么他就会感觉到不公允，工作主动性被打消，出现消极怠工的状况。 （二）缓解企业和员工的利益冲突，推动个人与企业共同发展 激励理论在企业中的合理利用，是在满意员工自身需求的基础上实现企业的利益最大化，在满意员工在物质和精神方面的需求外，找到员工个人利益和企业总体利益之间的最佳平衡点，使员工利益与企业利益两者结合，员工发挥自身最大价值的同时企业获得最大的效益，达到两者共同发展的目标。 （三）健全的制度在吸引外部优秀人才的同
4、时，降低内部人才流失完善成熟的激励机制是一个企业的招牌企业外部人员会在择业时优先考虑，內部人员会在离职前深思熟虑。成熟的激励机制表明企业可以更公允的衡量员工的绩效，进而进行物质或精神的嘉奖，员工不会遭遇不公允的待遇，这本身对于企业外部人员就是一种吸引。对于企业内部的优秀员工来说，他们面临着更多的就业机遇，必需赐予更公允的待遇，亲密关注优秀员工的须要，通过各种激励措施提高企业员工的待遇，在企业文化上得到员工的认同，会增加其归属感和对企业的忠诚度，防止人才的流失。 （四）创建优良的竞争氛围 合理有效的激励机制调整企业内部员工间的关系，推崇公允良好的竞争环境，有利于员工脚踏实地的完成工作目标实现个人
5、在企业中追求的价值，价值得到企业的认可，会产生满意感，进而员工在工作中有更好的主动性和主动性，形成良性循环，更好的为企业效力，使企业更好的发展。 三、案例分析 GE 公司的员工激励机制：GE 公司的每个员工得到了一套由公司设计出的评估系统，评估范围相当全面，结果较为精确。公司首席执行官韦尔奇随时都会携带一个带有各种各样图表的笔记本，在公司中的每个部门都有他们部门各自的图表，这是一个动态的评估系统，上面反映着该部门员工的全部工作状况，每个员工都可以依据自己所处部门的图表了解自己的位置。这种评估系统依照设计的模式将公司员工分为五个等级，第一等级占 10%，这些员工属于顶尖人才；略微次一些的是占 1
6、5%其次等级；第三等级是中层的员工，在全部等级中所占比例最高达到 50%，他们的工作变动也最敏捷；第四等级占 15%，对于这一等级的员工要刚好赐予警示，使他们清晰相识到作为企业员工必需要努力工作，并敦促他们上进；第五等级员工是绩效最差的，占 10%，迫不得已他们只能被解雇。依据绩效评估，每位员工将了解他们所处的位置，这样企业中的任何人都不会埋怨他们不被赏识或者受到不公允的奖惩待遇。第一等级的员工将获得股票期权，其次等级中的大约 90%以及第三等级中的 50%也将会获得股票期权，第四等级员工将不会获得任何的嘉奖。依据图表绩效评估系统，哪位员工应当获得嘉奖，哪位员工却没有嘉奖，甚至哪些员工依据企业
7、规定应当被辞退都一目了然。嘉奖对于企业员工来说，不再是可望而不行及的事情，他们每个人可以依据自己的工作绩效得到属于他们应当获得的利益。同时 GE 也特别重视员工的精神激励，认为精神激励和物质嘉奖是同等重要的，两者应当结合起来都是不行或缺的。对于高层管理人员，GE 公司激励他们在工作中相互公允竞争，但不能怀有个人的心情。韦尔奇的做法是将嘉奖分为两部分，其中一部分用来嘉奖员工在自己部门的优秀表现，另一部分嘉奖员工对整个公司发展的做出的努力。但是假如员工在自己的部门表现良好，但对公司的将来发展不利，员工的嘉奖也为零。韦尔奇始终赞许员工英勇呈现自我的行为，大胆谈论自己的观点看法，并努力获得上级的赏识。
8、他期望员工能够充分发挥自己的潜力，并发表自己的看法，公司也会为他们的想法供应各种资源支持。通过这种方式，员工们将提出更多的看法和建议，这样的沟通将会更有创意。每当公司中有员工在工作中表现突出做出成果，公司都会把正在运行的生产线短暂停下来，组织全部员工为优秀员工的成果庆祝，这相当于公司赐予员工的一点福利。在 GE 公司工作的员工都会有一张通用电气价值观卡片，卡中表明着对领导干部的 9 点价值观：避开职权主义、民主、效率第一、满怀信念、卓有远见、活力十足、敢于定下目标、在改变中抓住机遇、适应市场改变。这些价值观都是 GE 公司培训新员工的主题，也是衡量一个员工是否具备晋升条件的最重要评估标准。 联
9、想集团的激励机制：联想集团作为一家绩效为王的公司，对于员工的学历和资格并不作为考核项目，而是紧抓员工的潜力和业绩。联想集团中之所以有很多员工进入公司工作的时间不长就晋升为高管，职级的跨越依据的是自己实打实的业绩，与一些一般公司中依靠关系人脉晋升有着本质区分。不同工作级别的员工薪资构成不同是正常的现象，但在联想集团的领导干部却没有贵族化的倾向。在联想集团，每个业务部门都相当于一家中型 IT 公司，这些高层管理者的工资较高些也是合理的。但是从薪酬结构的详细分析来看，一个部门管理层和员工层在固定工资数额上并没有多大差距。联想员工的工资分为三部分，分别是固定工资、绩效浮动工资和年底分红，在一家以绩效为
10、导向的公司里，员工的薪资是跟其为公司做出的贡献干脆挂钩的。在联想，一般员工的职位有多重选择，并不是仅有做管理人员一条路可走，假如不喜爱做管理层经理也可以选择步入技术头衔的领域。公司技术骨干的工资待遇与管理者的收入差别并不是很大。联想实施的潜力评估体系可以对每位员工全面分析，公司的各级管理层甚至各个领导者清晰的了解每个员工的潜力和社会竞争力如何，让管理层思索是否真正做到了人岗匹配，是不是把最适合的人放在了最适合的位置。这项工作能够达到 3个目的：公司对每位员工真实的潜力评估、主管了解手下人员的潜力水平、员工清晰自己的潜力水平，在任务安排中，因人而已，真正意义上做到人尽其用，避开人才的奢侈。为突出
11、绩效导向效应，联想在绩效考核中还实行了末位淘汰制度，倘如员工在最终绩效考核中进入最终一个档次，就意味着进入了末位淘汰区。因此，无论你是领导者还是基层工作者，面临这样的淘汰机制都会有压力。与此同时联想集团在正常运营的同时还培育了后备干部群体，时刻打算接替被淘汰的人的岗位，这样就形成了一个合理的闭环。 四、案例结论分析 在这两家公司中实施的激励措施中能够看到一个共同点员工的绩效考核体系。两家公司将物质嘉奖和精神嘉奖相结合，将正激励和负激励相结合，实施末位淘汰制度；不同的是，GE 公司更注意激发员工的竞争意识，将这种外部驱动力转化为从员工心底产生的一种自我激励的动力，充分发挥自己的潜能；而联想集团则
12、是追求尽量体现公允发展的原则，力求在不造成人才奢侈的状况下做到充分利用人才。 因为公司的性质不一样，发展目标不同，两家公司在激励机制上也会有不一样的关注点。GE 特别注意培育员工的工作成就感，注意员工的满足度，激励员工充分发挥自己的创建力和自主性，增加员工的团队精神。公司的这种激励机制正是赫兹伯格双因素理论的应用。赫兹伯格分析指出，员工在工作中感到不满足的缘由和员工感到满足的缘由是不一样的，工作环境（即保健因素）通常是造成员工在心理上不满足的缘由，而工作本身（即激励因素）一般会让员工感到满足。顺当地完成工作让员工产生的成就感，责任感，上级对员工价值的认可感和赞赏都是激励因素。对于公司而言，让员
13、工意识到他们还有很大的进步空间有时比设定将来的目标更重要。只有在员工发挥自我主动性的前提下，工作效率才会达到最大，公司才会以最快的速度发展。所以，对于管理者来讲，推动员工了解他们自身真实的价值，让每个人都感觉到他们对于公司将来发展的重要性是调动员工主动性至关重要的一点。每个人都希望在一个民主，开明和公允的公司里工作，GE 的激励制度可以让员工感受到自己是胜利团队的一员，自己的存在为公司的发展供应了强有力的帮助，同时自己为这个团队做出的贡献得到了公司的认可，是能够预见回报的，不会受到不公允的待遇。激励措施的完善，往往可以给员工带来许多的激励，产生工作的满意感，这样就更有助于完全、有效、长久地调动
14、员工的工作主动性。 联想集团与 GE 公司不同，是以绩效为主导的公司，更加注意效率。同时，集团以年轻员工为主，年龄结构普遍较轻，员工的自我意识通常较强；每个人都怀揣着幻想与干劲进入企业，对此联想为员工更好的释放自己的潜能与活力，在组织结构上将领导层的特别性进行了边缘化处理，着重声明白每个员工公允发展，人人都有机会。例如员工有多条晋升道路，不喜爱做经理也可以在技术职称上有所建树，努力提高效率，拥有过人绩效的基层工作人员的工资和奖金有可能比他们的管理者还要高出不少。联想集团认为激励机制不是一成不變的，市场在改变，机制也要随着市场、目标、环境的调整不断完善，适应企业的发展。 五、结语 不同的企业有不
15、同的特点，对于企业实行什么激励机制要依据自己的性质而定，不能生搬硬套，同时还要留意激励要因人而异，考虑不同的员工会有不一样的需求，必需做到员工须要什么就赐予什么，这样的激励才是有效果的，同时还要合理的利用奖惩手段，将正激励与负激励相结合（以正激励为主），精神激励与物质激励相结合（以精神激励为主），只有这样才能达到事半功倍的效果，让员工更好的激发工作主动性，使企业不断发展。 1王宇.激励理论在现代企业管理中的运用分析J.商场现代化，2018（18）：129-130. 2潘正辉.激励理论在企业管理中的实际应用分析J.经贸实践，2018（5）：240. 3吕华.激励理论在企业管理中的运用分析J.经济探讨导刊，2018（4）：10-11. 4叶静.激励理论在现代企业管理中的应用分析J.创新创业理论探讨与实践，2019（06）：154-156.