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1、2022年沃尔玛在华十年成败启示录沃尔玛自1996年进入中国，原来“十年磨一剑”应当能够利剑出鞘，然而历经几多艰辛曲折，却不尽人意，如今仍处于亏损状态。沃尔玛成败如何？这无论对于在华的外企还是本土的企业无疑都是一个深刻的案例。1996年，当沃尔玛在深圳罗湖区洪湖路的第一家购物广场开业时，这家巨无霸公司曾经雄心勃勃地希望在中国创建1000亿美元的销售奇迹，业界也惊呼，最强劲的超级对手来了。然而，近十年来，在美国式的沃尔玛阅历和强大的中国消费文化博弈中，实现这个新兴市场的目标正变得异样艰难。尤其是这两年，原来新兴中产阶级日益崛起的中国市场容量有增无减，然而，这家被国内同行视为巨无霸的跨国公司却没有
2、搭上这班“快车”，不景气的迹象正越来越明显。中国连锁经营协会公布的2022年中国连锁百强企业中，沃尔玛（中国）以76.3亿元人民币的销售额位列第20位，与2022年相比下滑3位，老对手家乐福销售额却高达162.4亿元人民币。与在我国的平凡表现形成显明比照的是，前不久美国财宝杂志公布的2022年度全球财宝500强排名中，沃尔玛以2022年度营收2881.89亿美元，蝉联榜首。很明显，沃尔玛在我国的表现与其在全球市场的霸主地位严峻不符。即便如此，我们也应当看到,由于各种缘由在此前第一轮的竞争中沃尔玛并没有完全放开手脚，而是在进行一个一个摸索和磨合的过程，同时在耐性地等待中国政策的松动。最为典型的是
3、沃尔玛在中国的扩张，始终保持着少有的谨慎。一方面它耐性等待中国政策的松动，另一方面，它不愿贸然开拓生疏市场的风险，中国终归是一个生疏的国家，它要做的是：在深圳先行试验，然后再将触角伸至宽阔的腹地。但反观近年来进入我国市场的外资零售企业，经过一段时间的本土化建设后，大都由磨合期进入大规模扩张阶段，沃尔玛是否也太保守了一点，或许说是什么阻挡了它的脚步？沃尔玛成败几何？胜利之道一：每天平价，薄利多销沃尔玛能够风行世界，其首推无疑是“每天平价”的承诺，这承诺决非一句口号或一番空谈，而是通过低进价、低成本、低加价的“三低”经营方式，硬是始终如一地做到了。首先，沃尔玛选购上不搞回扣，不须要供应商供应广告服
4、务，也不须要送货（这一切沃尔玛都会自己打理），但必需得到进货最低价。其次，沃尔玛严守办公费用只占营业额2%的低成本运行规范，“一分钱掰成两半花”，从而“比竞争对手更节约开支”。最不同凡响的是沃尔玛“为顾客节约每一分钱”的低价经营观念，它使众多的平民消费者以对价格的极度敏感而忠诚于沃尔玛。沃尔玛的薄利多销，有数字为证：1970年，它的营业收入为3100万美元，利润120万；1980年，它的营业收入为1248亿美元；1990年，它的营业收入为258亿美元，利润10亿；2022年，它的营业收入为2590亿美元，利润905亿。业内专家评价说，和全部的买卖比起来，沃尔玛的确是微利经营。但就是这个既不经营
5、赚钱快的汽车、石油，更不生产获利丰厚的飞机、大炮的零售企业，却在不到半个世纪的风风雨雨中，打遍天下无敌手，独领风骚赚大钱。在中国市场，每天平价也成了其胜利之道。胜利之道二：顾客第一，微笑服务关于沃尔玛“顾客服务”的原则有两条规定：第一，顾客恒久是对的；其次，假如对此有疑义，请参照第一条执行。“让顾客满足”是沃尔玛公司的重要目标，“顾客满足是保证将来胜利与成长的看好投资”。沃尔玛为顾客供应“高品质服务”和“无条件退款”的承诺也不是美丽的口号。这种坚决果断的诚信与规则，确保了每个顾客都无后顾之忧，这怎能不让人对沃尔玛产生偏爱和忠诚之心呢？为了吸引顾客，沃尔玛有一个特别出名的“三米微笑”原则：它要求
6、员工做到“当顾客走到距离你三米范围内时，你要温柔地看着顾客的眼睛向他打招呼，并询问是否须要帮助。”同时，对顾客的微笑还有量化的标准，即对顾客微笑时要露出“八颗牙齿”，为此他们聘用那些情愿看着顾客眼睛微笑的员工。沃尔玛每周都有对顾客期望和反映的调查，管理人员依据电脑信息系统收集信息，以及通过干脆调查收集到的顾客期望而刚好更新商品的组合，组织选购，改进商品陈设摆放，营造舒适的购物环境。通过这一招，沃尔玛给顾客创建了一个特别舒适的购物环境。胜利之道三：善待员工，公允待遇沃尔顿曾经说过：“沃尔玛业务75%是属于人力方面的，是那些非凡的员工肩负着关切顾客的使命。把员工视为最大的财宝不仅是正确的，而且是自
7、然的。”因此，在沃尔玛的整体规划中，建立企业与员工之间的伙伴关系被视为最重要的部分。沃尔玛向每一位员工实施其“利润分红安排”、“员工折扣规定”和“奖学”，如带薪休假，节假日补助，医疗、人身保险等。可以说沃尔玛敬重公司的每一个人，给员工最好的，是通过同等相待做出来的，而不是依靠媒体吹嘘出来的。世界各地的沃尔玛人，虽然背景、肤色、信仰不同，但都受到敬重。即使山姆本人，在总部办公楼前的停车场上，也没有一个固定的车位，这就是地位同等；财宝杂志评价它“通过培训方面花大钱和提升内部员工而赢得雇员的忠诚和热忱，管理人员中有60%的人是从小时工做起的”。以沃尔玛的经理例会为例，它通常邀请为企业经营动脑筋并提出
8、好建议的人参与，哪怕他是一个小时工，也可以充分表达，参加探讨，这说明白机会同等；同时沃尔玛激励员工主动进取，虽然不完全看重文凭和学历，但无论是谁，只要你有愿望提高自己，就会获得学习或深造的机会，这供应了教化同等。这种以人为本的企业文化理念极大地激发了员工的主动性和创建性，员工为削减成本出谋划策，设计别出心裁的货品陈设，还独创了敏捷多样的促销方式。一个员工发觉沃尔玛原来的送货上门服务可以由在相同路途的沃尔玛货车代替，这一建议为公司每年节约了100多万美元。在上面的三大招之下，沃尔玛在西方国家风行无阻，令其他零售商场黯然失色；然而，在中国，它却好像遭受了滑铁卢，几大招式都没有收到原有的效果，其症结
9、又何在？失败之困一：物流系统，难降成本原来，高度自动化物流系统在高效的信息系统的协同作用下产生的效应使沃尔玛最大限度地降低了商品库存和在途时间，有效压缩了营运成本，其配送中心从收到店铺的订单到向生产厂家进货和送货，只须要两天时间。其中，对这一体系起到关键作用的是美国四通八达的高速马路以及沃尔玛在美国3000多家门店和布局合理的配送中心，但是，沃尔玛（中国）正在这里遭受瓶颈。对于高速马路，我国的发展水平还是比较低，要到2035年才能达到美国1950年初的89万公里的水平，这使得沃尔玛的配送链大打折扣。在配送中心上，沃尔玛的配送中心也只有深圳和天津两家，这使得围绕一个配送中心密集建店的做法无法在中
10、国实施。业内人士认为，到目前为止，沃尔玛在中国设立了50多家分店，利用配送中心的规模效应来降低成本的优势仍旧无法发挥出来，反而增加了沃尔玛的物流成本。一位分析人士认为：“沃尔玛现在面临的主要困惑就是在全国配送的成本太高。一般跨省配送成本要达到商品价值的5个百分点。通常会员商店毛利只有8个百分点。全部的租金、营运、工资都要在这8个百分点中，假如运费就5个百分点，那根本没有赢利了。假如省掉这5个百分点就要当地选购，当地选购又须要肯定时间来建立选购体系。”以沃尔玛在深圳蛇口的配送中心为例：供应商假如只想在当地的沃尔玛店里销售，则实行供应商直送的方式；假如要在国内销售，除了生鲜等食品类商品，其余要将货
11、送至深圳的沃尔玛配送中心；假如想做出口，则由沃尔玛设在深圳的全球选购办公室操作。因此，该配送中心还只是一个货物的中转站，其功能无法与美国沃尔玛的高效物流配送中心同日而语。据调查，沃尔玛南方区远没有达到能够发挥出其连锁优势的规模，因此配送中心的功能处于半闲置状态，市场价格也相应地不能完全压下来。失败之困二：信息系统，难显优势沃尔玛领先高效的信息系统备受业界推崇。借助自己的商用卫星，沃尔玛便捷地实现了信息系统的全球联网。通过这个网络，全球4000多家门店可在一小时之内对每种商品的库存、上架、销售量全部盘点一遍。内外部信息系统的紧密联系使沃尔玛能与供应商每日交换商品销售、运输和订货信息，实现商店的销
12、售、订货与配送保持同步。另外，从1980年末起先，沃尔玛就起先强制供应商与其进行信息系统对接，这也是沃尔玛信息系统能在美国发挥作用的重要因素。而现阶段，我国的商业环境束缚了沃尔玛这一优势的发挥。国内大多数供应商信息化水平较低，只能和沃尔玛进行简洁的数据交换。同时，由于受政策的限制，沃尔玛的卫星通讯系统在我国无法发挥作用，其全球选购系统、全球物流系统的有效共享在我国市场大打折扣，后台物流系统各环节同样不能做到像在国外那样严密协作，无法发挥应有的效率。跨地区的连锁配送难以实现，极大地影响了沃尔玛在我国低价政策的实施。失败之困三：本土化，屡遭忽视沃尔玛曾经幻想在中国复制它在世界各地的每家分店都采纳的
13、一贯的经营模式和文化理念，但却屡屡遭到失败。这里的问题在于：制度可以重新建立，文化却不行能被简洁地复制。因为企业文化的建设不是写在手册上、喊喊口号、开会教化就能实现的，企业文化是一个企业在发展过程中经营理念、价值观和道德规范的不断积淀，它渗透于企业每一名员工思想中。犹如样是接受顾客至上的思想教化，同为沃尔玛的员工表现却有可能迥然不同，所以，企业文化的问题才是沃尔玛管理中所出现的很多现象背后的症结所在。现在的状况已经表明，沃尔玛在本土化的过程中显得水土不服。可以说，假如说物流问题是沃尔玛的硬伤，那么在中国“形似神不似”的企业文化则是沃尔玛的内伤。失去了自身优秀文化的沃尔玛还是那个世界第一的沃尔玛
14、吗?硬伤可以用其他方法暂缓痛楚，而内伤却是致命的隐患。事实一再忠告沃尔玛：别把眼光都投向于战略和扩张，而忽视了支持这套系统运行的企业文化建设，这也是它核心实力中最有价值的部分。沃尔玛的亚洲负责人霍利说：“许多人误以为沃尔玛一到来我们就会建立起与别的地方一模一样的系统，其实我们要利用自己的特长为每个市场度身订造一套系统。”他认为，商店须要迎合本地衡求货品本土特色化才能奏效。这或许道出了沃尔玛的中国路的症结。启示几何，本土化是关键现代管理学理论普遍认为，海外企业最核心的战略就是实现本土化，它的实质是公司将生产、营销、管理、人事等经营诸方面完全融入当地社会的过程，它有利于跨国公司降低海外派遣人员和跨
15、国经营的昂扬费用、与当地社会文化融合、削减当地社会对外来资本的危机心情，有利于东道国经济平安、增加就业机会、管理变革、加速与国际接轨。这也是在世界经济进一步全球化、自由化发展的环境下，进行海外扩张的公司为在全球范围内有效配置其有限资源、保持竞争优势的须要。在实现这一目标的过程中，文化的本土化无疑是一大核心任务，因为肯定程度上可以说，企业文化是企业的核心竞争力，沃尔玛在这方面就有所欠缺。德国闻名的社会学家马克斯韦伯说过，透过任何一项事业的表象，都可以在其背后发觉一种无形的、支撑这一事业的时代精神力气；这种时代精神与特定的社会文化背景存在着某种内在的渊源关系。在肯定条件下，这种精神力气确定着这项事
16、业的成败。因此，海外公司的本土化战略也必定离不开企业文化的本土化。而文化的本土化又取决于人才本土化，因为人才是文化的提倡和维持者。因此进行海外扩张的跨国公司要尽力开发利用东道国的人力资源，使其成为企业员工的主体，这也是海外企业与东道国的本土企业争夺竞争优势的重要措施。人才本土化还要与文化本土化相结合。人才本土化要想得到进一步的深化发展，必需实施人才文化的本土化，也就是用文化的本土化来统帅人才本土化，使人才本土化融入文化之中，以适应当地风俗习惯，适应当地的人文环境，使人才本土化获得进一步持续深化的发展，业内人士如此建议说。同时，到海外去的跨国公司实施本土化必需依据该国特有的市场环境和社会环境来调整公司原有的制度建设，不断促进整个公司的和谐与同一发展，沃尔玛的信息系统和物流配送系统不能完全发挥作用便是很好的例子。对于我国企业来说，时至今日，他们也起先面临在经济全球化和国内市场激烈竞争中被迫“走出去”的国际化战略发展阶段，即到海外去发展的阶段。从沃尔玛的状况来看，假如没有对中国市场和渠道的充分理解，即便再大举开疆拓土，成效也将有限。终归罗马不是一夜建成的，因此，我国企业的国际化也不行能一步到位。对于大多数的我国企业来说，走向国际化更须要的是扎扎实实地建立海外据点，相识市场、占据市场，把自己融入到当地的市场氛围中，实现本土化。（魏才） 来源：中外企业家