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1、管理的基本框架,第八章 计划,计划过程,认 识 计 划,计 划 类 型,计划应用,计划与预测和决策,一些预测和决策方法,本章要点,8.1 计划的概念8.2 计划的分类8.3 如何使用计划8.4 计划的依据8.5 编制计划的过程8.6 计划的执行,8.1计划的概念,计划（Plan）：定义组织的目标，制定实现目标的全局性战略，开发全面的分层计划体系以综合和协调各种活动。计划既涉及目标（做什么），也涉及达到目标的方法（怎么做）计划的目的是给出努力方向，减小变化的冲击，使浪费和冗余减至最少，以及设立标准以利于控制计划是管理的首要职能。,计划的特点,（1）目的性 各种计划及其所有派生计划，都应该有助于完
2、成组织的目标。（2）首位性 相对组织、领导、控制等其他管理职能，计划职能处于首位。（3）普遍性 虽然计划工作的特点和范围随各级管理者的层次、职权不同而不同、但计划工作是各级管理者的一个共同职能。（4）效率性 计划工作的效率体现为组织管理的效率，通过一系列计划工作的步骤，可以明确组织目标，选择最优的决策方案，合理配置组织资源和提高组织运行效率。 （5）创造性 计划工作总是针对需要解决的新问题和可能发生的新变化、新机会而做出决定的，它是一个创造性的管理过程。,计划的层次体系,(1)目的或使命(Purposes or Missions)组织的目的或使命是组织存在的意义，是组织的根本任务。例如，企业存
3、在的理由是提供满足消费者需要的商品或者劳务，大学存在的目的是提供教育和科研项目，福利机构存在的目的是提供社会福利。,(2)目标(Objectives or Goals)目标是指组织各项活动的目的或结果，也是管理活动所要达到的目标。目标有企业的总目标，也有各部门的分目标。例如某一企业的目标是通过制造家用电器获取一定的利润，该企业的各产品部门有其具体的产品生产目标和利润目标。,(3)战略(Strategies)或称策略战略是指为完成组织的目标，根据企业的环境条件及这些环境条件可能的变化所确定的一系列行动方案、政策和对策，主要是涉及企业整体大局及其资源配置。如投资方向的确定、竞争方法的选择、产品方向
4、的确定，都属于战略性的计划。,(4)政策(Policies)政策是指导管理活动的一些纲领和方针。政策也是一种计划，它是用于指导决策的一些文字说明。例如，公司的用人政策规定某一阶层的管理者所要求受教育的程度，公司从内部提升管理者的政策等，都属于政策的范围。,(5)程序（Procedures)和规则(Rules )程序是指未来行动的具体步骤和顺序，例如采购部门采购材料应由使用材料的部门申请购买，经过有关业务部门审批，再实施采购材料的活动;规则是处理某些事项的准则或制度。例如，企业规定员工不能无故旷工。,(6)方案(programs)方案一般是指某一项目的具体目标、具体实施的方法、步骤以及具体任务的
5、分配。方案一般有几套，根据不同的情况采取不同的方案，每一方案都有其约束条件及实施的理由。,(7)预算(Budgets）预算是用数量或金额表示的一种数字化的计划。预算包括业务预算、财务预算和专门预算,计划与绩效,正式计划常与更高的利润、更高的资产报酬率等财务成果相联系。凡是正式计划未能导致高绩效的情况，一般都是因为环境的原因。高质量的计划过程和适当的实施过程，更可以导致较高的绩效。,关于计划的误解,不准确的计划是在浪费管理当局的时间计划过程本身的价值是使管理当局会有明确的方向和目的，将会使偏离方向的损失减至最小计划可以消除变化 计划不能够消除变化，制定计划的目的是预测变化和制定最有效的应变措施计
6、划降低灵活性 计划应当是一种持续进行的活动，由于正式计划是被推敲过的和清楚地衔接在一起的，因此它更容易修改,8.2计划的分类,计划分类计划时间跨度,短期计划：短期计划则是在针对较短的时间内对组织运作中的具体环节方面所做的安排，它是组织内部在最近的一段时间内所要完成的任务。指一年以内的期间企业年度生产计划长期计划：组织在较长的时间对其发展方向和定位所作的规划和设计，它是组织未来较长的一段时间内为之奋斗的蓝图。一般超过5年以上，企业发展纲要中期计划：中期计划介于两者之间的计划，它是衔接长期计划和中期计划的桥梁。企业生产能力三年规划,计划分类计划明确度,具体计划（Specificplans） 具有明
7、确规定的目标，不存在摸棱两可，没有容易引起误解的问题指导性计划（Directional plans）只规定一些一般的方针，它指出重点但不把管理者限定在具体的目标上，或是特定的行动方案上,指导性计划,具体性计划,计划分类计划使用频率,程序性计划（重复性计划）: 如公司政策、规则、标准、操作程序SOP （standard operating procedures ）.非程序性计划（一次性计划）: 一次性使用的，非常见事物的操作或运行计划,计划的分类计划内容,战略计划（Strategic plans）：应用于整体组织的，为组织设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划战术计划：战术计划是为了帮助实施
8、战略计划而制定的中等层次的计划。作业计划（Operational plans）：规定总体目标如何实现的细节的计划，阐明实现作业目标的行动方案，并支持其上一层次计划的计划。,战略是长期的、全局的、有重点、有特色的总方针,它的指导意义是可持续的，不是一时之举,企业各部门共同遵循的，而不是个别部门的行为,没有与竞争对手的差异，就不会有显著的效果,一套方案面面俱到、没有取舍，会降低行动的价值,计划分类管理层次,公司层计划（Corporate-level plan ）决定每一种事业在组织中的地位事业层计划（Business-level plan ） 规定经营单位提供的产品或服务明确提供产品或服务的顾客对
9、象按照自身的能力和竞争需要开发自己的战略同时必须与整体组织的能力和需要保持一致职能层计划（Functional-level plan） 职能部门如研究与开发、制造、市场营销、人力资源和财务部门，应当与事业层战略保持一致并提供必要的支撑,计划层次,8.3如何使用计划组织层次,基层管理者的计划活动主要是制定作业计划管理者在组织中的等级上升，计划就更具战略导向大型组织的最高管理者，计划任务基本都是战略性的在小企业中，所有者兼管理者的计划角色兼有这两方面的性质,如何使用计划组织生命周期,组织生命周期的各个阶段上，计划的类型具有不同的性质,如何使用计划环境的不确定性程度,环境的不确定性越大，计划更应当是
10、指导性的，计划期限也应更短。稳定的环境，明确而具体计划可以取得高效。,如何使用计划个人层次,麦克梅克关于个人时间管理：（1）如果要求执行官列举出他们所遇到的最大的挫折，我估计“缺乏足够的时间”可能最接近所列举的第一位。（2）它的实质主要是支配你的工作日，而不是让工作日来支配你自己，主要是把活动塞进可以利用的时间，而不是试图拓展时间来容纳这些活动。（3）我从把一周看作168个小时开始。（4）我经常把所有商业行为或约定看作我不得不为它分配的时间的函数。,8.4计划的依据,预测与决策预测是决策的前提预测调查决策的环境和决策必要性决策与计划决策是计划的前提，为计划提供依据计划是决策的逻辑延伸计划是决策
11、结果的实施步骤计划过程中仍然存在决策的不断抉择,预测技术,定量预测(Quantitative forecasting)将一组数学规则应用于过去的数据序列以预言未来的结果。收集到足够的可靠的数据时，定量预测技术是更可取的。定性预测(Qualitative forecasting)运用个人的知识和经验进行判断。一般用于当缺乏或难以获得精确数据的场合。,定量预测技术,定性预测技术,决策方法技术,定性方法经理人员意见法头脑风暴法德尔菲法定量方法盈亏平衡分析法线性规划法决策树法后悔值法,8.5编制计划的过程,描述宗旨目标,评估机会,确定前提条件,确定计划方案,评价备选方案,选择方 案,拟定派生计划,编制
12、预 算,（1）描述宗旨 计划编制工作起源于组织的使命和宗旨，将之传播给组织成员、顾客及相关利益群体。 （2）确立目标 为整个计划确立目标，也是计划的预期成果。（3）评估机会 根据环境和组织的现实情况对可能存在的机会作出现实的判断。（4）确定前提条件 对企业的内外环境条件进行分析 ，明确计划在什么环境下实施，即实现计划的环境假设条件。（5）制订计划方案 根据企业的目标，以及所出的环境和内部条件的优势，拟定出可能实现目标的多个方案。是行动路线图，指挥和协调组织活动的工作文件,（5）评价备选方案 借助运筹学、数学方法、计算机技术等对各个方案的利弊进行比较，作出评价。 （6）选择方案 根据组织的目标选
13、择方案，为了保持计划的灵活性，可以选择两个或以上的方案，明确首先采取哪个方案，其他作为备选方案。 （7）拟定派生计划 在总计划下制定分计划，分计划是总计划的保证。 （8）编制预算 把计划转化为预算，使之数字化。,描述宗旨和目标,从宗旨开始的计划工作确定组织当前的宗旨、目标和战略目标为所有的管理决策指明了方向目标是用来衡量实际的绩效的标准目标是计划的基础,迪斯尼让人们快乐,索尼公司为公众利益而发展应用技术,惠普公司为人类的幸福与进步提供技术,沃尔玛让老百姓买到有钱人享受的东西,分析环境,环境是管理行动的主要制约因素环境分析是战略过程的关键要素成功的战略大多是那些与环境相适应的战略每个组织需要了解
14、市场竞争焦点，拟议中的法规会对组织有什么影响，组织所在地的劳动供给状况等分析环境的重要性是准确把握环境的变化和发展趋势及其对组织的重要影响,SWOT分析环境分析的工具,组织的优势与劣势 组织内部因素 优势Strengths ：生产能力，销售能力劣势Weaknesses ：员工的流动频繁、财力不足环境中的机会与风险组织外部因素Opportunities: 新市场Threats: 经济危机、竞争,SWOT矩阵分析,分析组织的资源S + W,组织的雇员组织的现金状况开发新产品方面公众对组织及其产品或服务的质量的满意程度无论多么强大的组织，都在资源和技能方面受到某些限制，使其某些战略不能实施,识别优势
15、和劣势,优势：决定作为组织的竞争武器的独特技能和资源。劣势：可能造成失败的人力、物力、知识、管理方法等方面的匮乏或弱势。组织资源是可控变量，可以根据自身需要扬长避短！,发现环境中的机会和威胁O + T,管理当局需要评估有哪些机会可以发掘，以及组织可能面临哪些威胁包括环境理论中的一般环境各要素。环境变化对一个组织来说，究竟是机会还是威胁，取决于该组织所控制的资源外部环境是不可控变量,拟定前提条件,指实现计划的环境的假设条件是对实践计划，具有关键性、或具有重要意义的条件.常用“德尔菲”法，预测并选择假设条件组织成员对假设条件的理解和认可，会提高计划的有效性,确定可选方案,“条条大路通罗马”,如何抉
16、择？认清每条路的优劣，选择适合组织优势，比较优秀的那一条！分析和评价最优方案与最佳方案,制订计划方案,对选定方案的文字性描述。5W1HWhat 做什么目标和内容Why 为什么为什么做？原因Who 什么人人员、部门When 什么时间时间、进度Where什么地点地点How 怎么做方式、手段,制定派生计划,为实现主要计划所派生出来的具体方面的分支计划。人员调配计划物资供应计划时间安排计划资金使用计划,制定预算,通过数字形式描述计划执行过程中可能发生的财务支出情况，把计划数字化。估计实现计划的资金需求为控制计划提供明确指标更具可比性，具有较强的约束力,案例：美国西南航空公司成功的SWOT分析,60年代
17、中期，美国约有47条航线。但当时的大型航空公司更热衷于跨洋长途飞行，对短程空运业务不屑一顾，国内日趋繁荣的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输成为 “战略性机会窗口”1967年，赫伯特.克莱尔律师与罗林.金在餐桌上发现了这一窗口。第二年以56万美元建立起西南航空公司。上一世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。而西南航空公司却在一片萧条中异军突起。,实力比较,西南航空的SWOT分析,西南航空的SWOT分析,SWOT总结,最重要的优势与面对最佳机遇（S）进入战略性 机会窗口（S）员工凝聚力强（O）顾客增长趋势（S）企业稳健发展（O）低价竞争面临的威胁与最大弱点（W）财力不
18、足（W）质量与服务稍弱（T）竞争对手强大,对优势与机遇，弱点与威胁的分析决策,致力于航程短，价格低，频度高，点至点直航的业务；利用低成本优势，与对手进行价格战；稳健发展，避免与大型航空公司展开面对面的竞争。关键对策：短航线；低价格。,8.6计划的执行,目标是根据组织的使命而提出的组织在一定时期内所要达到的预期成果。目标的作用引导行动指导计划编制激励作用凝聚作用考核员工绩效的标准,计划与目标,目标是组织活动的目的地，是活动的动力和测定器；计划则是到达目的地的过程。目标着眼于未来的目的，而计划着眼于眼前的方法。 计划具体阐明了必要的资源分配、时间进程、任务划分及其他相关活动。,目标管理的含义,目标
19、管理（Management by Objective， MBO ）又称标的管理，成果管理。它是一种为实现组织目标而层层落实、全员参与的系统的管理方法目标管理是由德鲁克于20世纪50年代在管理实践一书中提出来的，后来风靡全球。目标管理的精髓是需要共同的责任感，依靠团队合作来实现目标。,什么都不如一些清晰的目标和一个主要的目标更能激励一个人或一个公司。,组织目标,区域目标,部门目标,个人目标,目标管理的要点,明确目标，组织的任务必须转化为目标。参与决策，不是自上而下。规定时限，提高效率。评价绩效，及时进行激励。,目标管理的特点,具有目标体系，是一种系统的管理，权力下放，授权下级是提高目标管理效果的
20、关键。实行参与管理，是一种民主的管理，员工参与决策。实现自我控制，是一种自觉的管理，强调自我管理。注重管理实效，是一种成果管理，根据员工实际贡献的大小如实评价员工的表现。,目标管理的实施步骤,建立目标体系并制定行动计划制定出组织的整体目标和战略 在经营单位和部门之间分配主要的目标 各单位的管理者和同上级一起设定本部门的具体目标 部门所有成员共同参与设定自己的目标 管理者和下级共同商定实现目标的行动计划 实施行动计划 定期评估行动的进程 考评总体绩效，实施激励政策,目标管理的实施流程图,设定目标体系,实施行动计划,制定行动计划,定期评估行动过程,评价总体绩效,实施激励政策,目标管理的优点,有利于
21、调动员工积极性、主动性、创造性、增强责任心，清晰的目标具有激励作用。 有利于进行更有效的控制，衡量结果，并采取纠正偏差的行动。 有利于暴露组织结构中存在的缺陷，根据以结果为导向的计划改进管理。根据组织成员承担工作任务的预期结果授权。,目标管理的弊端和局限,制定目标比较困难，目标的商定可能会增加管理成本。奖惩不一定能和绩效相配合，也很难保证公正性，从而削弱了目标管理的效果。目前不断变化的内外在条件使得目标管理不能持之以恒。目标管理的前提假设不一定成立。恰当的目标不易准确确定。过分强调短期目标和定量目标。,在实施中注意几点,在实际中推行目标管理时，除了把握具体方法之外，还要把握好工作性质、员工素质、组织氛围和制度，做好以下几点：把握好工作性质，分析该项工作有没有可能被分解和量化。提高员工的职业道德素质，培养起团结协作的精神。建立健全各项规章制度，注意改进领导作风和工作方法。,目标管理的成功因素,倡导团队意识强调相互协作,目标管理的成功因素,具体、困难的目标能促成好的成效,来自高层管理的支持至关重要,关键在全员参与,工作设计合理,下课了！,Freedom!,