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1、泓域/婴幼儿专用空调公司风险统计和概率分析婴幼儿专用空调公司风险统计和概率分析目录第一章 风险统计和概率分析3一、 风险的含义3二、 风险的特征4三、 风险的基本分类5四、 几类主要的金融风险7五、 数据的表示方法11六、 数据的计量12七、 企业危机管理的类型15八、 危机管理的定义和特征24第二章 公司基本情况27一、 公司简介27二、 核心人员介绍27第三章 项目基本情况29一、 项目概况29二、 结论分析29第四章 SWOT分析32一、 优势分析（S）32二、 劣势分析（W）34三、 机会分析（O）34四、 威胁分析（T）35第五章 风险分析43一、 项目风险分析43二、 项目风险对策
2、45第六章 发展规划分析48一、 公司发展规划48二、 保障措施54第一章 风险统计和概率分析一、 风险的含义对于风险的定义，经济学家、统计学家、决策理论家和保险学者并未达成一个适用于他们各个领域的一致公认的结论。关于风险，目前有数种不同的定义。（一）损失机会把风险定义为损失机会，这表明风险是一种面临损失的可能性状况，也表明风险是在一定状况下的概率度。当损失机会（概率）是0或1时，就没有风险。对这一定义持反对意见的人认为，如果风险和损失机会是同一件事，风险度和概率度应该总是相等的。但是，当损失概率是1时，损失是确定的，但并没有风险，因为风险必须是有些结果不确定的。（二）损失的不确定性决策理论家
3、把风险定义为损失的不确定性，这种不确定性又可分为客观的不确定性和主观的不确定性。客观的不确定性是实际结果与预期结果的偏差，它可以使用统计学工具加以度量。主观的不确定性是个人对客观风险的评估，它同个人的知识、经验、精神和心理状态有关，不同的人面临相同的客观风险时会有不同的主观的不确定性。（三）实际与预期结果的离差长期以来，统计学家把风险定义为实际结果与预期结果的离差度。例如，一家保险公司承保10万幢住宅，按照过去的经验数据估计火灾发生的概率是1%，即1000幢住宅在一年中有一幢会发生火灾，那么这10万幢住宅在一年中就会有100幢发生火灾。然而，实际结果不太可能正好是100幢住宅发生火灾，它会偏离
4、预期结果，保险公司估计可能的偏差域为+10，即在90幢和110幢住宅之间，可以使用统计学中的标准差来衡量这种风险。（四）风险是实际结果偏离预期结果的概率有的保险学者认为把风险定义为一个事件的实际结果偏离预期结果的客观概率。在这个定义中风险不是损失概率。这个定义实际上是实际与预期结果的离差的变换形式。此外，保险业内人士常把风险这个术语用来指承保的损失原因，如火灾是大多数财产所面临的风险，或者指作为保险标的的人或财产，如把年轻的驾驶人员看作不好的风险，等等。二、 风险的特征风险不同于损失。损失是事后概念，风险则是明确的事前概念，两者描述的是不能同时并存的事物发展的两种状态。风险具有如下特性：（1）
5、客观性，它是指风险是不以企业的意志为转移，独立于企业意志之外的客观存在，企业只能采取风险管理办法降低风险发生的频率和损失幅度，而不能彻底消除风险。（2）普遍性。在现代社会，个体或企业面临着各式各样的风险，随着科学技术的发展和生产力水平的提高，还会不断产生新的风险，且风险事故造成的损失也越来越大。（3）损失性。只要风险存在，就一定有发生损失的可能。风险的存在，不仅会造成人员伤亡，而且会造成生产力的破坏、社会财富的损失和经济价值的减少，因此才使得个体或企业寻求应对风险的方法。（4）可变性，它是指在一定条件下风险可转化的特性，世界上任何事物都是相互联系、相互依存、相互制约的，而任何事物都处于变化之中
6、，这些变化必然会引起风险的变化。三、 风险的基本分类风险可以用多种方式加以分类，但基本分类如下。1、经济风险和非经济风险以风险是否会带来经济损失来划分，可以把风险分为经济风险和非经济风险。这里阐述的主要是涉及经济损失后果的风险。2、静态风险和动态风险静态风险是一种在经济条件没有变化的情况下，一些自然行为和人们的失当行为形成的损失的可能性，例如，自然灾害和个人不诚实的品质会造成经济损失，静态风险对社会无任何益处，但它们具有一定的规律性，是可以预测的。动态风险则是在经济条件变化的情况下造成经济损失的可能性。例如，价格水平和技术变化可能会使经济单位和个人遭受损失。从长期来看，动态风险使社会受益，它们
7、是对资源配置不当所做的调整。与静态风险相比，动态风险因缺乏规律性而难以预测，保险较适合于对付静态风险。3、重大风险和特定风险重大风险和特定风险之间的区别在于损失的起因和后果不同。重大风险所涉及的损失在起因和后果方面都是非个人和单独的，它们属于团体风险，大部分是由经济、巨大自然灾害、社会和政治原因引起的，影响到相当多的人乃至整个社会。失业、战争、通货膨胀、地震、洪水都属于重大风险。特定风险所涉及的损失在起因和后果方面都是个人和单位的。住宅发生火灾和银行被盗窃属于特定风险。既然重大风险或多或少是由遭受损失的个人无力控制的原因所引起的，社会而非个人对处理这里风险负有责任。例如，失业是使用社会保险来处
8、理的重大风险，对付地震和洪水灾害也需要动用政府基金。对付特定风险主要是个人和单位自己的责任，一般使用商业保险防损和其他方法加以处理。4、纯粹风险和投机风险一个人购买了一辆汽车后，就会面临着汽车遭受损失和给他人人身财产带来损害的损失可能性，结果是发生损失或不发生损失，即纯粹风险，而购买股票既有可能损失也有可能盈利，所以属于投机风险。除了赌博以外，大多数投机风险属于动态风险，而大多数纯粹风险属于静态风险。一般而言，纯粹风险具有可保性，而投机风险是不可保的。四、 几类主要的金融风险1、信用风险信用风险是指债务人或交易对手未能履行合同所规定的义务或信用质量发生变化，影响金融产品价值，从而给债权人或金融
9、产品持有人造成经济损失的风险。信用风险是经济主体信用活动中的风险，即存在于企业、个人的商业信用中，更多存在于银行信用、国家信用当中。对大多数公司来说，贷款是最大、最明显的信用风险来源。此外，信用风险还存在于债券投资等表内业务中，也存在于信用担保、贷款承诺等表外业务及衍生产品交易中。但是，公司正面临着越来越多除贷款之外的其他金融工具中所包含的信用风险，包括承兑、同业交易、贸易融资、外汇交易、债券，股权、金融期权、互换、期权、承诺和担保以及交易的结算等。信用风险度量是现代信用风险管理的基础和关键环节。信用风险度量经历了从专家判断、信用评分模型到违约概率模型分析三个主要发展阶段。公司对信用风险的度量
10、依赖于对借款人和交易风险的评估，前者是客户的评级信用评级，后者是债项信用评级。通过这两个维度度量单一客户/债项的违约概率和违约损失率之后，公司还必须构建组合信用风险度量模型，用以度量组合内各资产的相关性和组合的预期损失。2、市场风险市场风险是指由于市场供求和价格因素（如利率、汇率、证券价格、商品价格与衍生品价格）发生不利变动而使公司的表内和表外业务或公司价值发生损失的风险。根据风险因素的不同，市场风险可以分为利率风险、汇率风险（包括黄金）、证券价格风险、商品价格风险与衍生品价格风险，它们分别是指由于利率、汇率、证券价格、商品价格和衍生品价格的不利变动而使公司业务获价值遭受损失的风险。利率风险、
11、汇率风险是最为主要的市场风险。利率风险是指由于利率水平或者利率结构的变化引起金融资产价格发生不利变动而带来损失的风险。按照来源的不同，利率风险可以分为重新定价风险、收益率曲线风险、基准风险和期权性风险。汇率风险是指由于汇率（外汇资产的本币价格）变动使某一经济主体以外币计量的资产、负债、赢利或预期未来现金流以本币度量的价值发生变动，从而使该经济主体蒙受经济损失可能性。根据表现方式，公司经营活动中所面临的汇率风险可以划分为三类：交易风险、折算风险、经济风险。市场风险评价可以使用度量指标，也可以使用分析方法。市场风险度量指标主要包括绝对价值指标、收益率曲线、敏感性指标、波动率、风险价值VaR等。系数
12、和风险因素敏感系数主要反映证券收益率对证券所在市场以及其他因素变化的敏感程度。市场风险的分析方法主要有缺口分析、久期分析、凸度分析、外汇敞口分析、盈亏平衡分析、敏感性分析、情景分析、决策树分析、压力测试，以及事后检验。3、操作风险2004年巴塞尔委员会综合各方意见，将操作风险定义为“由不完善或有问题的内部程序、人员及系统或外部事件造成损失所带来的风险”，本定义所指操作风险包括法律风险，但不包括声誉风险和战略风险。与信用风险、市场风险相比较，银行操作风险的表现形式多样、涉及情况复杂、风险结果不确定，难以进行完整清晰的描述。但它们之间关系密切，并可能在一定条件下转化为或者导致信用风险、市场风险，所
13、以也是十分重要的一类金融风险。操作风险的构成包括风险因素、风险事故和损失三个方面，操作风险因素通常可以分为两类：内部风险因素和外部风险因素。其中内部风险因素包括人员因素、程序因素和技术因素，外部风险因素包括人为事故和自然灾害。因此操作风险可以划分为人员因素操作风险、流程操作风险、技术操作风险和外部操作风险四大类别。操作风险识别的主要方法包括自我评估法、损失事件数据因果分析方法和流程图等。目前，国际先进银行普遍运用自我评估法、损失事件数据因果分析方法，并开发相应的信息系统，成为提升操作风险管理水平不可或缺的重要基础。4、流动性风险流动性是企业获取现金或现金等价物的一种能力，是企业经营过程中的生命
14、力所在。当企业面对预期的和非预期的现金支出时，流动性可以使企业日常的经营活动得以正常运转，而缺少充足的现金资源会危及企业活力，增加企业出现更严重的财务困境的可能性，甚至导致企业倒闭。那么企业流动性风险就可定义为由于缺乏可获取的现金和现金等价物而招致损失的风险。具体而言，企业流动性风险是由于企业不能在经济上以比较合理的成本进行筹资，或者不能以账面价值变卖或抵押资产以便偿还预期或非预期的债务而招致损失的风险。因此，稳定合理的流动性水平是一个企业赖以生存的基石，是企业正常生产经营的保障，流动性风险管理对于企业的可持续发展有着重要意义。五、 数据的表示方法（1）频数分布法。这是最简单最普通的表示数据的
15、方法，将数据进行简单分组，然后得到各个区间的数据数。（2）频数分布比较法。频数分布使我们对数据一目了然，当比较其他一些数据或者比较数据内的子项目时，该方法十分有效。（3）相对频数分布法。它是在频数分布比较法基础上用百分比来表示，更为直观，数据更便于解释。（4）累积频数分布法。累积频数的表示方法主要是以低于或高于一定数值的累积分布来表示。（5）直方图、饼状图、柱状图和曲线图等图形法。通过数形结合，从统计图中，能看出各组数据的特点，可进一步应用这些数据特点解决实际问题。通过整理数据，根据要求绘制统计图，可进一步分析数据、做出决策。六、 数据的计量我们已经探讨了收集信息、表示信息的基本步骤，分析了一
16、些实用的方法，每种方法都有其特殊的用途，使用者需根据目标确定使用什么样的方法。但表示数据时，我们并没有对所掌握的数据进行计量，而是仅仅考虑以适当的方式表示数据。现在我们进行数据的计量，以发现隐藏在数据背后的信息。我们将做一些计算，对数据进行整体的描绘。首先，要知道整个数据范围，即数据所在的最小、最大值区间。其次，要了解数据的离散程度，紧密在某处或者分散在整个范围：整体上趋于数据范围的左端还是右端。所以我们至少要经过三次计量，才能对数据传递的信息有一个大致的了解，这三次计量分别是对数据的位置、离散性及偏态的计量。以下我们加以讨论。1、位置的计量计量位置的一般方法是平均形式表示数据。至少有三种平均
17、形式，依次为平均数、中位数和众数。（1）平均数，我们对算术平均数是十分熟悉的，加总所有的变量值再除以变量个数即可。计算算术平均数很简单，但这里面临的一个问题是，我们无法取得所有变量的值，只能取得分组的频数分布。这时候通常的做法是，选取一组数的中点值来代表。但是这样会与我们用原始数据算出的结果有一定的偏差。除了算术平均数，另一种是几何平均数。几何平均数是指n个观察值连乘积的n次方根，适用于增长率这样以百分比形式表示的数据。使用平均数对数据的位置进行计量存在的第二个问题是，一些极大值或极小值会影响平均数。所以要尤其注意一些比其他的值大得多或小得多的值，并加以说明。（2）中位数。中位数是处于顺序数列
18、中最中间的那个数。在有奇数个数值的数列中，剩下50%的数比它小，50%的数比它大：在有偶数个数值的数列中，中位数为最中间的两个数的中点值。中位数不易受分布中极值的影响，因为只取中间值而不考虑任何极值的影响，这就是中位数的有效性。使用中位数给数据定位比算术平均数更为精确，但是中位数并不适合所有的情况，如数列12，12，12，12，12，12，12，12，15，17，18，19，21，23，25，这里算术平均数为16.12，中位数13.5。这里有一半的数据是同一个数字，此时中位数对数据的描述则会出现偏差。（3）众数。上面的问题可以使用众数解决。众数是指数列中最普通的数字，是以典型数据代替平均数的方
19、法。当很多工厂的事故数极高或极低时，算数平均数毫无意义。在这种情况下分布称为双峰分布，将有两个众数。2、衡量数据的离散性确定数据所处的位置后，必须考虑该位置的离散性。最简便的计量方法是离差，即计算最大和最小的数据值之间的差额。另一种更有价值的方法是标准差，它表示数据偏离算数平均数的程度。我们知道，当两组分布平均数相等时，离散越大的组风险越大，离散程度的大小决定了分布的风险程度。当平均数相等时，这种直接比较是可行的。当两组分布的平均数明显不同时，平均数高的组其标准差也应该大，这是由于数值大，而不是离散程度大。在平均数不同的情况下，我们可以用标准差除以平均数的百分比来比较离散程度，这称为变差系数。
20、3、偏态偏态是指非对称分布的偏斜状态。当分布有偏态时，即向左偏或者向右偏时，平均数与中位数就不会相等，当平均数与中位数一致，没有偏态，称为零偏态。当平均数大于中位数时，分布聚集于低值区，分布偏向右边。七、 企业危机管理的类型不同性质的危机，处理方法有所差异。在处理危机前，企业首先应认清到底发生了什么性质的危机。关于危机的分类十分庞杂，出现这种情况的原因主要有：一是诱发危机的原因复杂而多变；二是不同的学者为了便于开展研究，根据不同的标准对危机进行了分类，不同的危机会对企业带来不同种类和程度的危害。对于食品企业来说，危机管理不同于日常管理，它具有管理难度大、风险高的特点，为了更好地进行危机管理，我
21、们有必要对危机管理进行分类，使危机管理工作更具针对性，并认识到危机带来的危害，将其破坏性降低到最低程度。1、公共危机管理任何危机和突发事件均会不可避免地带来不同程度的公共问题，给人们带来生理上、心理上一定范围或一定时间的影响与危害；同样公共危机事件如果处理不当或处理不及时，可能会诱发社会问题，影响社会稳定。现代食品企业的生产能力不断扩大，销售也日益全球化，危机的发生范围也日益扩大。要注意，当公共危机突然降临时，积极的行动要比单纯的广告和宣传手册中的华丽词汇更能够有效地恢复和建立公司的声誉，在当前这种强调企业责任的大环境中，仅仅依靠言辞的承诺，而没有实际行动，只能招来消费者和公众更多的质疑和谴责
22、。对于公司处理公共危机方面的做法和立场，舆论赞成与否往往都会立刻见于传媒报道，如果公司在信息沟通上慢了一步，公共舆论就会将你淹没，并置你于死地。因此必须要当机立断，快速反应，果断行动，与媒体和公众进行沟通，从而迅速控制事态，否则会扩大突发危机的范围，甚至可能失去对全局的控制。在食品商业活动中，经营管理不善、市场信息不足、同行竞争，甚至遭受恶意破坏等，加之自然灾害、事故，都使得现在大大小小的企业危机四伏。所有这些危机都将作为一种公共事件，任何组织和个人在危机中采取的行动，都会受到公共的审视，如果在公众危机处理方面采取的措施失当，将会使企业的品牌价值和信誉受到致命打击，难以生存。2、企业营销危机管
23、理当今变化复杂的市场环境中，企业营销不仅要面对激烈的营销竞争，而且要应对各种突如其来的危机。忽视这些危机或不能对危机采取有效的防御和应对措施，都会对企业带来重大的损失。市场调研是危机管理的主要依据，它是必不可少且相当重要的，而市场调研的关键就是针对性强，不然将会影响到决策的正确程度，还可能导致整个计划的失败。企业的竞争是市场的竞争。市场竞争是终端的竞争。企业营销作为一门实用科学必须遵从于市场规律。从科学角度出发，开发市场不是无序的。在任何一个行业或者同一个细分市场上都有多个产品或品牌在竞争。面对一个看似饱和、过度竞争的市场，新人或落后者的机会在哪里？如何与行业领导者对决？如何在强手如林的商战中
24、赢得一席之地，生存、发展，并且壮大？这是众多企业面临的共同的和最重要的商业课题，同时也是避免企业营销危机必须要思考的重要课题。3、企业人力资源危机管理企业自身素质的提高是需要经过长期的培训与锻炼的，因此这就需要企业建立基于共享的远景战略性人力资源管理体系，包括建立人力资源危机管理系统。不论是企业内部原因还是外部原因引发的危机，最终都会涉及企业的人力资源，人力资源要么成为企业危机产生的原因，要么成为危机的关联因素，我们可以通过对相关管理指标的衡量来判断人力资源管理危机的主要类型。当组织中的销售额、利润、人均劳动生产率等指标连续下降到低于行业平均水平时，说明组织雇佣过剩，员工收益和工作热情都会降低
25、，人力资源效率危机就会出现。而人均成本、工资增长、人员流失率指标的不断增长，则意味着成本增高大于利润增长，可能出现薪酬调整危机和人才短缺等问题。而当出勤率、员工满意度明显降低则可能意味着组织中的离职危机倾向升高。在员工素质方面的有关指标是，如果学历结构不合理，相当部分的员工基本素质可能与岗位要求不匹配，则组织中可能出现管理及企业文化方面的危机。人才结构合理性危机的出现还可以用员工年龄结构来衡量。另外的一个指标是工作效率，它的下降可能说明组织结构设计及工作流程设计不尽合理：而当员工的工作责任心持续降低时，组织可能出现了绩效考评或激励机制方面的危机。每一个优秀企业都有其领军人物，是公司管理层的核心
26、，特别是公司的CEO、CO0、执行副总裁，甚至是高级技术人员、高级营销人员，这些主要领导人中的一位或几位突然跳槽或死亡也会引发危机。4、企业扩张危机管理企业向来都有“求大”情结，比较热衷于追求经济总量的扩张。面对经济全球化的趋势，食品行业发展大企业和企业集团是非常必要的，但是片面追求大而全的经营方式，不考虑自身能力，盲目走扩张的道路，是不可取的。有人认为企业规模的扩大就是提高企业的规模效益。但是“规模效益”是有条件的，如果盲目扩张，企业的成本结构就会出现经济学上的“微笑曲线”，即随着产量的增加，成本不但不继续下降，反而升高。企业扩张，要防止过快发展，造成财务危机，避免失控发展是企业扩张中要注意
27、的最重要的问题。要使企业持续、平稳发展，企业要将长期投资和短期发展结合起来，避免战线太长和无效投资。求大是所有企业的共同心态，兼并重组作为低成本扩张的一条捷径，常常成为企业倾向性的选择，但是“求大容易，避险难”，企业扩张之路并非坦途，在扩张决策制定、实施以及扩张后的整合过程中，稍有不慎，便有可能带来种种风险，致使企业陷入进退两难的危机中。5、企业创新危机管理高度信息化的今天，“创新”已成为价值的源泉。曾任IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜说：“我们深刻地感受到，变平的世界将让每个个体都站在同一水平线上，任何企业、组织甚至个人都将参与到全球整合的业务环境中。在变平的世界中，无论业务规模是大
28、是小，成功者将是那些将创新深植于其DNA中的企业，是那些不断重新审视正在发生的变化、创新的意义以及运营业务方式的企业。”奥斯卡王尔德曾说过：“没有风险的创意根本算不上一个创意。”企业创新危机，一方面表现为忽略新产品的市场潜力和新技术的引进，抱着传统产品不放，最终导致产品缺乏市场竞争力，造成企业淘汰出局的局面；另一方面企业创新本身充满着危机，如缺乏对创新风险的认知，对于技术或者产品的发展趋势做出错误的预测，使得企业的产品完全偏离了企业总体发展方向和市场的需求。一些在行业中根基牢固，长期居领先地位的公司，常常会染上缺乏创新、竞争意识和进取心的3C（自满complacency.保守conservat
29、ion，自负conceit）综合征。3C综合征对于出于领先地位的公司取得进一步成功是极为有害的。创新来自于与众不同的前瞻性的思考和行动，必须时时预防3C的思维模式影响企业的敏锐洞察力：阻碍系统性的思考，阻碍策略性的行动。企业的领导者必须经常思考：我们所处的行业现状和未来发展趋势是怎样的？我们的市场如何变化？我们紧跟市场变化和需求了吗？我们如何利用自身优势改造市场？我们可以创造我们想要的未来市场吗？我们将以怎样的策略和行动来适应市场？我们依靠什么获得和保持市场竞争优势？对这些问题的回答可以帮助公司找到自己的位置，认清面临的威胁与自己的不足，保持积极进取的心态，确立自己的发展方向和经营策略，为公司
30、的创新活动确定基调和基础，是避免创新危机的正道。6、企业信誉危机管理信誉是企业生命的支柱，企业信誉问题已经成为全球普遍关注的焦点。“信誉管理”这一说法在国外日益突出，并为大众所接受，甚至还创办了信誉管理杂志。很多学者认为企业之间的竞争经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争，当今已经开始进入一个新的阶段信誉竞争。丧失信誉等于丧失一切。信誉是企业竞争的有力武器。企业良好信誉能够激发员工士气，提高工作效率；能够吸引和荟萃人才，提高企业生产力；能够增强金融机构贷款、股东投资的好感和信心；能够以信誉形象细分市场，以形象力占领市场，提高企业利润；能够提高和强化广告、公关和其他宣传效果。企业信誉是在企业长期运营
31、过程中形成的，分析和研究企业信誉危机及其产生根源，并从完善外部环境、作好战略定位、确立市场信誉机制及改善管理水平等方面，提出解决信誉危机的策略，是现代企业发展的重要保证。7、企业公关危机管理随着竞争环境的日益激烈，企业必须高度重视公关危机管理工作。面对公关危机，企业必须从战略的高度认识和对待这一个问题。一般来说，危机发生后，企业可采用具有不同功能的方式：司法介入、广告反击、公关控制，但是最关键的是要建立防患于未然的危机公关管理机制。防止公关危机加剧的重要方法之一是采取开放的手段，向媒体和消费者提供关心问题的相关信息，通过扩大企业正面信息量的方法来防止歧义的产生，消除疑虑。还要了解组织的公众，倾
32、听他们的意见，并确保组织能够把握公众的抱怨情绪，设法使受到危机影响的公众站到组织的一边。最重要的一点是要保持信息传播口径的一致。注意发挥舆论领袖的作用，如企业的最高领导者、行业协会、政府组织等，利用他们所具有的权威性消除影响。还要从正面阐述真相，并在必要的情况下适时对公众做出必要的承诺。8、企业财务危机管理所谓的财务危机，是指企业不能偿还到期债务的困难和危机，其极端形式是企业破产，当企业资金匮乏和信用崩溃同时出现时，企业破产便无可挽回。因此，为防止财务危机与破产的发生，每个企业都在寻求防止财务危机的方法和挽救危机的措施，而加强财务危机的预警系统是每个企业危机管理的重中之重。财务控制是防范和化解
33、危机的关键，失败的管理者最明显的失误往往表现在对公司财务的失控上，当一个公司缺乏对现金流的控制、没有完善的成本核算和会计信息系统时，往往会陷入财务控制不力的沼泽中。财权控制上的失误又将导致公司在投资方向、遭受损失的原因及应该采取的对策等问题上处于混沌不清的状态，这是公司陷入困境的一个常见原因。健全财务危机管理的一项重要任务，是对公司的经理人员进行财务知识培训，要求经理们必须对财务知识所包含的内容有清楚的认识，以便做出周全的决策，优秀的财务审计系统是有效预防危机的天然屏障，利用有效的财务分析方法也能有效防范危机的发生。引入现金支持、改善财务构架、降低成本是公司摆脱危机的主要方法。9、企业品牌危机
34、管理世界著名广告大师大卫奥格威增对品牌这样描述：“品牌是一种错综复杂的象征，它是品牌属性、名称、包装、价格、历史、声誉、广告方式的总和。”每一个品牌的成长都需要无数的磨砺，并能带来巨大的利润。企业无不把自己的品牌视为企业生命。品牌危机管理一般包括危机预警和危机处理两个方面，既要建立品牌危机预警系统，做到未雨绸缪，又要建立和演练快速反应机制，一旦危机到来，必须全力以赴，迅速化解。全球知名企业都非常重视品牌危机管理，建立先进的危机防范预警机制，有的企业还设立首席问题官职位。强化品牌危机管理是防范品牌运营风险、保证品牌良性发展的有效手段，品牌危机管理是企业品牌管理的核心内容之一，无论是新创建品牌还是
35、已经创建起来并在运营的品牌，要打造真正的强势品牌，都必须站在战略性高度做好品牌危机防范和管理工作，使品牌良性发展，进而推动企业良性发展。10、产品质量危机管理产品质量关系到公司的生死存亡。由产品质量问题所造成的危机是企业最常见的危机，产品质量问题能够直接引发消费者的不信任和不购买，随之造成销售量的大幅下滑，引发企业经营危机和困境。有些公司虽然产品质量较高，但是因为竞争对手的产品质量提高了，或者消费者的要求提高了，也会产生危机。不断提高产品质量是公司避免和摆脱危机的重要手段之一，因产品质量问题而出现危机的公司必须依靠提高产品质量来摆脱困境。因此一旦发生质量危机，应不惜一切代价迅速回收市场的问题产
36、品，并利用大众传媒告知公众事实真相和退回方法。八、 危机管理的定义和特征1、危机管理的定义危机管理是企业为应对各种危机情境所进行的规划决策、动态调整、化解处理及员工培训等活动过程，其目的在于消除或降低危机所带来的威胁和损失。危机管理也常被称之为危机沟通管理，原因在于，加强信息的披露与公众的沟通、争取公众的谅解与支持是危机管理的基本对策。通常可将危机管理分为两大部分：危机爆发前的预计、预防管理和危机爆发后的应急善后管理。危机管理是专门的管理科学，它是为了对应突发的危机事件，抗拒突发的灾难事变，尽量使损害降至最低点而事先建立的防范、处理体系和对应的措施。对一个企业而言，可以称之为企业危机的事项是指
37、当企业面临与社会大众或顾客有密切关系且后果严重的重大事故，而为了应付危机的出现在企业内预先建立防范和处理这些重大事故的体制和措施，则称为企业的危机管理。普林斯顿大学的诺曼R.奥古斯丁教授认为，每一次危机本身既包含导致失败的根源，也孕育着成功的种子。发现、培育，以便收获这个潜在的成功机会，就是危机管理的精髓。而习惯于错误地估计形势，并使事态进一步恶化，则是不良的危机管理的典型。简言之，如果处理得当，危机完全可以演变为“契机”2、企业危机管理的特征（1）突发性。危机往往都是不期而至，令人措手不及，危机发作的时候一般是在企业毫无准备的情况下瞬间发生，给企业带来的是混乱和惊恐。（2）破坏性。危机发作后
38、可能会带来比较严重的物质损失和负面影响，有些危机用毁于一旦来形容一点不为过。（3）不确定性。事件爆发前的征兆一般不是很明显，企业难以做出预测。危机出现与否与出现的时机是无法完全确定的。（4）急迫性。危机的突发性特征决定了企业对危机做出的反应和处理的时间十分紧迫，任何延迟都会带来更大的损失。危机的迅速发生引起了各大传媒以及社会大众对于这些意外事件的关注，使得企业必须立即进行事件调查与对外说明。（5）信息资源紧缺性。危机往往突然降临，决策者必须做出快速决策，在时间有限的条件下，混乱和惊恐的心理使得获取相关信息的渠道出现瓶颈现象，决策者很难在众多的信息中发现准确的信息。（6）舆论关注性。危机事件的爆
39、发能够刺激人们的好奇心理，常常成为人们谈论的热门话题和媒体跟踪报道的内容。企业越是束手无策，危机事件越会增添神秘色彩引起各方的关注。第二章 公司基本情况一、 公司简介公司不断推动企业品牌建设，实施品牌战略，增强品牌意识，提升品牌管理能力，实现从产品服务经营向品牌经营转变。公司积极申报注册国家及本区域著名商标等，加强品牌策划与设计，丰富品牌内涵，不断提高自主品牌产品和服务市场份额。推进区域品牌建设，提高区域内企业影响力。公司在“政府引导、市场主导、社会参与”的总体原则基础上，坚持优化结构，提质增效。不断促进企业改变粗放型发展模式和管理方式，补齐生态环境保护不足和区域发展不协调的短板，走绿色、协调
40、和可持续发展道路，不断优化供给结构，提高发展质量和效益。牢固树立并切实贯彻创新、协调、绿色、开放、共享的发展理念，以提质增效为中心，以提升创新能力为主线，降成本、补短板，推进供给侧结构性改革。二、 核心人员介绍1、史xx，中国国籍，1976年出生，本科学历。2003年5月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2003年11月至2011年3月任xxx有限责任公司执行董事、总经理；2004年4月至2011年9月任xxx有限责任公司执行董事、总经理。2018年3月起至今任公司董事长、总经理。2、彭xx，1957年出生，大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司；20
41、02年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。3、陈xx，中国国籍，无永久境外居留权，1961年出生，本科学历，高级工程师。2002年11月至今任xxx总经理。2017年8月至今任公司独立董事。4、秦xx，1974年出生，研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司；2006年8月至2011年3月，任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长；2019年8月至今任公司监事会主席。5、付xx，中国国籍，无永久境外居留权，1970年出生，硕士研究生学历。2012年4月至今任xxx有限公司监事。2018
42、年8月至今任公司独立董事。第三章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以选址意见书为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以选址意见书为准），占地面积约78.00亩。（二）项目实施进度本期项目建设期限规划12个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资30900.61万元，其中：建设投资24119.96万元，占项目总投资的78.06%；建设期利息308.38万元，占项目总投资的1.00%；流动资金6472.27万元，占项目总投资的20.95%。（四）资金筹措项目总投
43、资30900.61万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）18313.50万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额12587.11万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：56900.00万元。2、年综合总成本费用（TC）：44109.75万元。3、项目达产年净利润（NP）：9359.99万元。4、财务内部收益率（FIRR）：23.33%。5、全部投资回收期（Pt）：5.37年（含建设期12个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：21571.90万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积52000.00约
44、78.00亩1.1总建筑面积83920.35容积率1.611.2基底面积29120.00建筑系数56.00%1.3投资强度万元/亩301.462总投资万元30900.612.1建设投资万元24119.962.1.1工程费用万元20903.032.1.2工程建设其他费用万元2500.922.1.3预备费万元716.012.2建设期利息万元308.382.3流动资金万元6472.273资金筹措万元30900.613.1自筹资金万元18313.503.2银行贷款万元12587.114营业收入万元56900.00正常运营年份5总成本费用万元44109.756利润总额万元12479.987净利润万元93
45、59.998所得税万元3119.999增值税万元2585.6310税金及附加万元310.2711纳税总额万元6015.8912工业增加值万元20099.0513盈亏平衡点万元21571.90产值14回收期年5.37含建设期12个月15财务内部收益率23.33%所得税后16财务净现值万元13900.37所得税后第四章 SWOT分析一、 优势分析（S）（一）工艺技术优势公司一直注重技术进步和工艺创新，通过引入国际先进的设备，不断加大自主技术研发和工艺改进力度，形成较强的工艺技术优势。公司根据客户受托产品的品种和特点，制定相应的工艺技术参数，以满足客户需求，已经积累了丰富的工艺技术。经过多年的技术改
46、造和工艺研发，公司已经建立了丰富完整的产品生产线，配备了行业先进的设备，形成了门类齐全、品种丰富的工艺，可为客户提供一体化综合服务。（二）节能环保和清洁生产优势公司围绕清洁生产、绿色环保的生产理念，依托科技创新，注重从产品结构和工艺技术的优化来减少三废排放，实现污染的源头和过程控制，通过引进智能化设备和采用自动化管理系统保障清洁生产，提高三废末端治理水平，保障环境绩效。经过持续加大环保投入，公司已在节能减排和清洁生产方面形成了较为明显的竞争优势。（三）智能生产优势近年来，公司着重打造 “智慧工厂”，通过建立生产信息化管理系统和自动输送系统，将企业的决策管理层、生产执行层和设备运作层进行有机整合
47、，搭建完整的现代化生产平台，智能系统的建设有利于公司的订单管理和工艺流程的优化，在确保满足客户的各类功能性需求的同时缩短了产品交付期，提高了公司的竞争力，增强了对客户的服务能力。（四）区位优势公司地处产业集聚区，在集中供气、供电、供热、供水以及废水集中处理方面积累了丰富的经验，能源配套优势明显。产业集群效应和配套资源优势使公司在市场拓展、技术创新以及环保治理等方面具有独特的竞争优势。（五）经营管理优势公司拥有一支敬业务实的经营管理团队，主要高级管理人员长期专注于印染行业，对行业具有深刻的洞察和理解，对行业的发展动态有着较为准确的把握，对产品趋势具有良好的市场前瞻能力。公司通过自主培养和外部引进等方式，建立了一支团结进取的核心管理团队，形成了稳定高效的核心管理架构。公司管理团队对公司的品牌建设、营销网络管理、人才管理等均有深入的理解，能够及时根据客户需求和市场变化对公司战略和业务进行调整，为公司稳健、快速发展提供了有力保障。二、 劣势分析（W）（一）资本实力相对不足近年来，随着公司订单迅速增加，生产规模不断扩大，各类