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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第12页 共12页第一次做项目经理内容简介第一次做管理者丛书。每一个时代，都有那个时代最绚丽多彩的风景！每一道最美丽的风景，只属于登上那个时代高峰的智者！21世纪的一道美丽风景，就是项目管理！项目经理人，也将是21世纪的宠儿！主人公王薇是一个化名的真实人物，她自己就是一个著名公司的项目经理。本书内容的编排又远远地超过了王薇一个人的经历和感受，而是将许多项目经理在众多项目中所遇到的典型问题进行了一次汇集。因此，在书中王薇一个人的故事里，汇集了众多项目经理人的经验和教训。本书就是采用这种真实和虚拟情景相结合的方式，引领你轻松地步入项
2、目经理人队伍的！ 书摘2工作环境与方式的不同一般“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的，而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的，所以它的运营环境是相对封闭的，譬如企业的生产活动主要是在企业内部完成的。同时，运营中就是涉及到一些外部环境也是一种相对确定的外部环境，例如，企业一种产品的销售多数是在一种相对确定的环境中开展的，虽然市场环境会有一些变化，但是从相对的角度而言还是比较确定的。由于工作环境的这种相对封闭性，加上运营工作的重复性，就使得运营中的不确定性较低，而且在不断重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素得以消除。然而，项目工作基本上是在开放
3、的组织环境下开展的，所以它的工作环境是相对开放的，例如工程建设项目只能在外部环境中完成，新产品研制项目主要是针对外部市场的新的需求开发的。由于项目所处环境的这种相对开放性，再加上项目工作的一次性和独特性，就使得项目的不确定性较高，因为许多新的尝试是很难全面预先认识和预测它的未来和发展的。3组织与管理上的不同由于运营工作是重复的和相对确定的，所以一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的，运营的组织形式基本上是分部门成体系的。由于项目是一次性的和相对不确定的，所以二般项目的组织是相对变化的和相对临时性的，项目的组织形式多数是团队性的。同时，项目工作的管理模式主要是基于过程和活动的管理，包括对项目
4、的提出、论证、规划、实施、控制、结交等项目全过程各个阶段的管理。一项产品的生产经营管理基本上是按照供应、生产、销售部门的供产销计划、组织和领导与人、财、物、信息的控制展开的，而一个工程项目的管理基本上是按照项目建议书、可行性分析、工程设计、工程施工、完工交付的过程以及其中的各项具体活动展开的。五、项目的发展史古代中国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠都是项目管理的历史见证。从那时开始，人们的活动就离不开项目管理。20世纪40年代，近代项目管理进入了萌芽阶段。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理，命名为“曼哈顿计划”。20世纪50年代后期的成熟阶段，美国出现了关键线路法(CPM)和计
5、划评审技术(PERT)。20世纪60年代，这类方法在有42万人参加，耗资400亿美元的“阿波罗载人登月”计划中应用，取得了巨大成功。20世纪7080年代项目管理迅速传遍了世界其他各国，进入了现代阶段。从美国最初的军事项目和宇航项目，很快扩展到各种类型的民用项目。其特点是面向市场，迎接竞争；项目管理除了计划和协调外，对采购、合同、进度、费用、质量、风险等给予了更多的重视，初步形成了现代项目管理的框架。进入20世纪90年代，处于世纪之交，项目管理有了新的发展。为了在迅猛变化、剧烈竞争的市场中迎接经济全球一体化的挑战，项目管理更加注重人的因素，注重顾客，注重柔性管理，力求在变革中生存和发展。在这个阶
6、段，项目管理的应用领域进一步扩大，尤其在新兴产业中得到了迅速发展，譬如在电信、软件、信息、金融、医药等行业中。现代项目管理的任务已不仅仅是执行项目，而且还要开发项目、经营项目，以及为经营项目完成后形成的设施或其他成果准备必要的条件。六、典型的项目类型1新产品或新服务的开发项目如新型家用电冰箱、空调器的研制开发项目和新型旅游服务开发项目等等。2技术改造与技术革新项目如现有设备或生产线、生产场地的更新改造项目和生产工艺技术的革新项目等等。3组织结构、人员配备或组织模式的变革项目如一个企业的组织再造项目，或一个政府机构的职能转变与人员精简项目等等。4新型交通工具的设计项目如新型燃料家用小汽车的设计项
7、目、磁悬浮列车的设计项目、铁路客货列车的设计项目等等。5科学技术研究与开发项目如纳米技术与材料的研究与开发项目、生命科学的技术与理论研究和开发项目等等。6信息系统的集成与开发项目如国家金税工程、金卡工程等经济信息系统和国家金网工程等通信信息系统的集成与开发项目，以及企业的管理信息系统、决策支持系统、基于知识的信息系统的集成与开发项目等等。7应用软件的开发项目如会计软件、游戏软件、办公软件、操作系统、教育软件等各种各样的软件的开发项目等。 8建筑物、设施或民宅的建设项目如政府的办公大楼，学校的教学和行政管理大楼，商业写字楼，大型旅馆饭店，民用住宅、工业厂房、商业货栈、水利枢纽、物流中心等地的建设
8、项目。9政治或社会团体组织和推行一项新行动如希望工程项目、光彩工程项目、农村经济体制改革项目、对外开放项目、申办奥运会项目、组织国庆阅兵项目等等。10大型体育比赛项目或文娱演出项目如奥运会比赛项目、世界杯比赛项目、国庆晚会演出项目、春节晚会演出项目、救灾义演项目、巡回演出项目、系列大奖项目等等。11开展一项新经营活动的项目如有奖销售活动、降价促销活动、大型广告宣传活动、新型售后服务推广活动等等，也都属于项目。12各种服务作业项目如替客户组织一场独特的婚礼、为客户提供二项独特的旅游、为客户安排一份特殊的保险等，都属于项目的范畴。 (二)任何事都应当先规划再执行就项目管理而言，很多专家和实际工作人
9、员都一致认为：需要项目经理投入的最重要的一件事就是规划。详细而系统的由项目小组成员参与的规划才是项目成功的基础。当现实出现了一种不适于计划的情况时，项目经理应制定一个新的计划来反。映环境的变化。规划、规划、再规划就是项目经理的一种生活方式。(三)应时刻向项目小组成员传递紧迫感由于项目在时间、资源和经费上都是有限的，项目最终必须完成。但项目小组成员大多有自己的爱好，在项目进行过程中，有些人会逐渐丧生紧迫感。这就需要项目经理以各种方式提醒项目小组成员关注项目的目标和截止期限。如定期检查、召开例会、制作一些提醒的标志置于项目的场所等。(四)确定一种最佳的项目生命周期标准的信息系统开发模型可以将专业标
10、准和成功经验融人项目计划，不仅可以保证质量，还可以最大限度地降低重复劳动。因此，当遇到时间和预算压力需要削减项目时，项目经理应确定一种最佳的项目生命周期。(五)使所有项目目标和项目活动能够被生动形象地交流和沟通项目经理在项目开始时就应当形象化地向项目小组描述项目的最终，目标，以确保与项目有关的每一个人都能记住。项目成本的各个细节也都应当清楚、明确、毫不含糊，需确保每个人对此都能达成一致意见。(六)采用渐进的方式逐步实现目标如果试图同时完成所有的项目目标，只会造成重复劳动，既浪费时间又浪费钱。俗话说，一口吃不成胖子。项目目标只能一点一点地去实现，并且每实现一个目标就应进行一次评估，以确保整个项目
11、进程能得以控制。(七)确保项目得到明确的许可在实现项目目标的过程中获得明确的许可是非常重要的。应将投资方的签字批准视为项目的出发点，即项目经理应确保项目启动时已获得所有有权拒绝或修改项目目标的人的审查和批准。(八)按业务需求来设计项目的目标研究表明，如果按照众所周知记录在案的业务需求来设计项目的目标，则该项目多半会成功。所以，项目经理应当坚持这样一个原则，即在组织机构启动项目之前，就应当为该项目在业务需求中找到充分的依据。(九)把自己看作项目的卖主在多数情况下，项目经理应将自己看成是所负责项目的卖主，以督促自己完成投资方和用户交付的任务。(十)努力为项目小组寻求最佳人选最佳人选是指受过相应的技
12、能培训，有经验，素质高的人员。对于项目来说，获得最佳人选往往能弥补时间、经费或其它方面的不足。项目经理应当为这些最佳的项目团队成员创造良好的工作环境，如帮助他们免受外部干扰，帮助他们获得必要的工具和条件以发挥他们的才能。内容简介第一次做项目经理一书旨在指导对从事项目管理工作感兴趣的，或正在从事项目管理工作的有志之士。本书编写人员本着可读性、知识性、操作性并重的原则，将项目管理的各项内容与实际案例相结合，从主人公王薇初次接触项目管理开始，一路跟随她加入NK管理咨询公司，承接项目，管理项目，设计各种作为项目经理可能会遇到的问题，以写实的手法展现第一次做项目经理遇到的困难与相应可行的解决方法。主人公
13、王薇是一个化名的真实人物，她自己就是一个著名公司的项目经理。本书内容的编排又远远地超过了王薇一个人的经历和感受，而是将许多项目经理在众多项目中所遇到的典型问题进行了一次汇集。因此，在书中王薇一个人的故事里，汇集了众多项目经理人的经验和教训。本书就是采用这种真实和虚拟情景相结合的方式，引领你轻松地步人项目经理人队伍的!第一次做项目经理一书旨在指导对从事项目管理工作感兴趣的，或正在从事项目管理工作的有志之士。本书编写人员本着可读性、知识性、操作性并重的原则，将项目管理的各项内容与实际案例相结合，从主人公王薇初次接触项目管理开始，一路跟随她加入NK管理咨询公司，承接项目，管理项目，设计各种作为项目经
14、理可能会遇到的问题，以写实的手法展现第一次做项目经理遇到的困难与相应可行的解决方法。rn 主人公王薇是一个化名的真实人物，她自己就是一个著名公司的项目经理。本书内容的编排又远远地超过了王薇一个人的经历和感受，而是将许多项目经理在众多项目中所遇到的典型问题进行了一次汇集。因此，在书中王薇一个人的故事里，汇集了众多项目经理人的经验和教训。本书就是采用这种真实和虚拟情景相结合的方式，引领你轻松地步人项目经理人队伍的!本书是第一次做管理者丛书中的一本，本套丛书有第一次做高级秘书、第一次做人力资源经理、第一次做首席文化官、第一次做私营老板、第一次做外企经理和第一次做项目经理。 书评(卓越)书评项目管理,
15、是勇敢者的事业!尽管它没有冒险险家所经历的惊心动魄,可它需要独立地承担责任。尽管它拥有较宽松的工作氛围,可它首先需要的是自我管理的能力。尽管它不要求项目经理人成为“万能工”,可它需要项目经理人成为造就项英雄的“伯乐”。如果你已经认命,就不要再接触项目管理!如果你想挑战命运,项目管理就是你的战场!如果你战胜了自己,项目管理就是使你成为英雄的事业!书摘(卓越)2.工作环境与方式的不同一般“运营”工作的环境是相对封闭和相对确定的,而“项目”的环境是相对开放和相对不确定的。因为运营工作的很大一部分是在组织内部开展的,所以它的运营环境是相对封闭的,譬如企业的生产活动主要是在企业内部完成的。同时,运营中就
16、是涉及到一些外部环境也是一种相对确定的外部环境,例如,企业一种产品的销售多数是在一种相对确定的环境中开展的,虽然市场环境会有一些变化,但是从相对的角度而言还是比较确定的。由于工作环境的这种相对封闭性,加上运营工作的重复性,就使得运营中的不确定性较低,而且在不断重复的作业过程中还可以使许多不确定性因素得以消除。然而,项目工作基本上是在开放的组织环境下开展的,所以它的工作环境是相对开放的,例如工程建设项目只能在外部环境中完成,新产品研制项目主要是针对外部市场的新的需求开发的。由于项目所处环境的这种相对开放性,再加上项目工作的一次性和独特性,就使得项目的不确定性较高,因为许多新的尝试是很难全面预先认
17、识和预测它的未来和发展的。3.组织与管理上的不同由于运营工作是重复的和相对确定的,所以一般运营工作的组织是相对不变的和相对持久的,运营的组织形式基本上是分部门成体系的。由于项目是一次性的和相对不确定的,所以二般项目的组织是相对变化的和相对临时性的,项目的组织形式多数是团队性的。同时,项目工作的管理模式主要是基于过程和活动的管理,包括对项目的提出、论证、规划、实施、控制、结交等项目全过程各个阶段的管理。一项产品的生产经营管理基本上是按照供应、生产、销售部门的供产销计划、组织和领导与人、财、物、信息的控制展开的,而一个工程项目的管理基本上是按照项目建议书、可行性分析、工程设计、工程施工、完工交付的
18、过程以及其中的各项具体活动展开的。五、项目的发展史古代中国的长城、埃及的金字塔、古罗马的供水渠都是项目管理的历史见证。从那时开始,人们的活动就离不开项目管理。20世纪40年代,近代项目管理进入了萌芽阶段。美国把研制第一颗原子弹的任务作为一个项目来管理,命名为“曼哈顿计划”。20世纪50年代后期的成熟阶段,美国出现了关键线路法(CPM)和计划评审技术(PERT)。20世纪60年代,这类方法在有42万人参加,耗资400亿美元的“阿波罗载人登月”计划中应用,取得了巨大成功。20世纪7080年代项目管理迅速传遍了世界其他各 如何管理项目听着跟现在大部分的监理工作很相似6 L8 v6 d# B# . +
19、 K4 W平时主要就是各单位间大量的协调工作。6 z Z5 a# M! K: A- o2 p g5 W, E2 ; c! 组织协调是监理工作的一项重要任务，适度协调可以使各种意见统一，使各方矛盾向有利的方向转化，从而使监理项目的实施、运行顺利，是监理工作成败的关键。现就监理项目的组织协调工作，谈一些粗浅意见，供参考。 ?* q* i( 6 n r1 L: v8 K- G) k3 z+ x% ) O1、监理项目组织协调的目的和内容* T% o0 ?+ x, A, P( A: T) m4 e2 E0 T: h% 0 m1.1监理项目组织协调的目的：监理项目的总监理工程师，采用相应的组织形式、手段和
20、方法，对监理过程中产生的各种关系进行疏导，对产生的干扰和障碍予以排除，以便理顺各种关系，使监理的全过程处于良好、顺畅的运行状态，其目的是排除障碍，解决矛盾，处理争端，实现所监理的项目质量好、投资省、工期短，确保监理总目标的实现。) Q$ . ?% * t O% K. J5 |# q$ n, q; |6 w% a/ r3 _1.2监理项目组织协调的内容：监理项目的组织协调，主要是协调参建各方与工程建设有关单位或人员的人际关系，组织机构之间的关系，供求关系、协作关系、法律关系以及其它可能发生的关系。需要协调的关系涉及面广，层次多，关系繁杂；协调起来最棘手，困难多，扯皮多，不确定因素多，而且在监理运
21、行过程中，不同时期又有不同的表现，这些问题都需要通过协调来解决。3 m+ B2 s6 X8 J7 G1 q5 Q9 n1 G R8 r0 p# o* k* Sl7 z! ?1 l2、监理机构内部的组织协调! 3 S, Z8 h, m5 Z& b4 K) R# H+ |. Y) S7 $ G; / y3 n2.1总监要率先垂范，以身作则。总监是监理项目的带头人，总监真心诚意的与监理人员交朋友，尊重他们，关心他们，爱护他们，对于全体监理人员就有号召力；总监的实干精神，敬业精神，团结精神，奉献精神，为大家作出了榜样，就会影响监理人员的思想和行为：总监技术全面，经验丰富，工作能力强，以人格魅力把大家团
22、结在你的身边，跟你一道工作。大家感到跟你干，能学到东西，能干好工作，有信心，有奔头。4 M cc9 f/ J z& * v& H2 |& # s3 o1 V* t/ ( R2.2监理机构的内部人际关系协调9 P! & t/ Tv! t$ k % s, n0 % 7 ?1 n F# z2.2.l人员的安排要量才用人。对每位监理人员，要根据专长进行安排，做到人尽其才、才尽其用；人才要合理匹配，扬长避短，做到能力互补、性格互补，充分发挥所有人员的积极性。+ vY+ v1 b. f C. r- v6 V X2.2.2工作委任上要职责分明。每个监理岗位，都应明确责任、目标和岗位职责，做到事事有人管，人人
23、有专责，职责不重不漏。# K8 j C5 I0 E% L/ U* Bu1 R% Q2 b4 u2.2.3工作的绩效评价上，要实事求是。评价每位监理人员的绩效要实事求是，工作成绩的取得，不仅需要主观努力，而且需要同志们的相互配合，需要一定的工作条件。谁都希望自已做出成绩，受到组织的肯定，评价恰当以免无功自傲和有功受屈。8 _0 M) Z* _; C; y+ K z- m A0 X0 o9 i% i; M0 Im2.2.4调解矛盾要恰到妤处。调解矛盾要不计恩怨，要顾全大局，要尊重当事人，平等待人；不要恃强凌弱，以“权”压人，要有理有据，有章有法，有的放矢；要采取主动、宽容、友善的态度，通过及时沟通
24、、个别谈话、会议和必要的批评等灵活的方式方法，使全体监理人员处于团结、和谐、热情高涨的气氛中工作。( l0 R* 5 B P- ; I0 |; T- S7 b/ _: l/ : x; w2.3监理机构内部协调要做到巧分工、细安排、制度严。* _2 J9 F3 s6 Z4 l/ ?q% q9 Jk4 _+ x* t8 U1 ?/ m2.3.l巧分工。监理项目的总监，要根据工作的特点，根据每位监理人员的专业技术，工作经验，监理素质，性格特点，工作特点，进行巧分工。巡视、旁站、计量、检验和资料管理等工作，做到任务到人，责任到人。大中型监理项目的总监，主要是对各监理组（部）的合理组合，做到扬长避短，能
25、力互补，性格互补，使每个监理组（部）都能志同道合，思想统一，彼此间都有合作的愿望和诚意，充分发挥组织中每个监理人员的主动性、积极性和潜能，就可以创造出难以想象的惊人奇迹。, o 4 B9 b4 z) t$ e+ B# G, v; n! O( Q/ V2.3.2细安排。要明确各监理组（部）之间的相互关系。在监理过程中，有许多工作不是一个人或一个监理组（部）可以完成的，监理工作的完成，要靠分工合作，其中有主办、有牵头、有协作、有配合之分。总监要根据监理规划和各专业组（部）的专业特点，事先约定各个组（部）之间的相互关系，不致出现误事、脱节等耽误工作。8 QE9 K! A P1 M7 N; E! k(
26、 R$ F9 a( S2.3.3制度严。监理项目机构除了贯彻公司的各项管理制度外，总监还应根据本工程的特点，本监理机构的组织和人员情况，制订具体的、有针对性的、行之有效的管理制度。严格执行制度，做到不偏不倚、始终如一，不手软，不留情。避免工作中扯皮，越级和指令冲突；避免工作无序和混乱，树立实事求是、清正廉洁的工作作风和纪律，保证监理工作的规范化。2 W5 v. J, ?5 R- y1 3、协调好工程参建各方的关系, p* E& n4 f ?( m+ o# U8 8 t% y# l( R# k3.1业主与施工单位的协调。业主与施工单位的关系贯穿于工程建设的全过程，工作往来频繁，对一些具体问题产生
27、意见分歧是常有的事。双方除了共同履行好合同责任外，还应加强协作，施工单位要向监理单位、建设单位及时的提供项目管理规划、生产计划、技术措施、统计资料、工程事故报告等。建设单位除了抓资金的落实外，应按时向施工单位提供地质资料、设计图纸等有关资料，积极配合施工单位解决问题，排除障碍。监理应鼓励施工单位，将工程实施状况、实施结果、遇到困难及时向监理反映，以寻找监理过程中可能出现的干扰。双方联系的越紧，了解的越深，监理中的对抗和争执就越少。对招标、施工准备、施工过程、竣工验收等不同阶段的变化，采用不同的方式方法，本着充分协商的原则，耐心细致地协凋处理好各种矛盾。1 I; b) G( Y$ 6 ) e-
28、T4 x. b- q( c6 lL) V1 U# L; n, B& VJ j32勘察设计单位的协调，主要是地基处理、设计交底、图纸会审、修改设计、工程概算、隐蔽工程、竣工验收环节上要密切配合。如设计遗漏、图纸差错等问题，要解决在施工前；施工阶段严格按图施工；结构工程、专业工程、竣工验收要请设计单位参加。若发生质量事故，要听取设计单位的处理意见；施工中发现设计问题，监理应及时的报告业主，要求设计单位修改，以免造成大的损失；若监理单位掌握比原设计更先进的新技术、新工艺、新材料，新结构、新wiki设备/wiki时，要主动向业主推荐，支持设计单位技术创新。: t0 0 a7 T6 c( 4 B, L/
29、 RL* K: M$ $ nh3.3设备、材料供应单位的协调，要充分依靠供应合同，运用竞争机制，价格机制，供求机制搞好协作配合，还要充分发挥企业法人的社会地位和作用。 y0 ?* G0 N* , uM+ b2 q4 0 H V( |6 v4、协调好工程外部与工程建设的关系, U- b Y4 aN9 T. 7 k v, y4.1严格守法。“法”是代表国家利益和政府意图的，是项目建设与政府部门（如建设、文物、环保、消防等部门）关系的依据。与工程建设有关的法律、法规和规章很多，监理首先要学法、懂法，还要守法、执法，用法指导建设，保护自已，解决监理过程中的问题。/ H& U0 i: Q| d8 z2
30、B* i8 N* u3 _& n3 0 z4.2遵守公共道德。工程建设具有露天性、社会性、长久性，很多方面都涉及公共利益。监理不仅要用公共道德约束自己，而且应当监督参建各方遵守公共道德，使矛盾在公共道德的标准下解决，争取社会各界对工程建设的关心和支持，争取良好社会wiki环境/wiki。协调与工程建设相关单位的关系时，主要是运用请示、报告、汇报、送审、取证、说明等协调方法和信息沟通手段。* b& L T+ n9 |4 , D: D* ! K Z7 Q/ m! V% P! 9 D0 s5、组织协调中应注意的几个问题3 u1 U( G C% Y* k8 9 h5 |8 H! i8 c f- t0
31、O$ t( v8 g& 5.1公平、公正是协调的原则，必须坚持。公平、公正是指协调过程中要坚持中立，中立能增加协调工作的成功率。要中立，监理人员就要严格遵守监理的职业道德，克制自身不违规；在行为举止上要保持中立和公正，与业主、承包商、勘察设计等单位的相关管理人员之间，既要形成良好的工作关系，又要保持一定距离。总监和监理人员都应站在公正、客观的立场上，依据有关的法律、法规、规范和承发包合同，要以科学分析的方法，不凭随意想法解决问题，正确的调解参建各方的矛盾；不看后台，不讲情面，不论亲疏，公正无私的处理工程建设过程中的人和事，做到一碗水端平，维护参建各方合理、合法的利益，使当事各方心服口服。5 s
32、6 o1 d) L2 y& N2 m( ; a8 T# 7 L0 v5.2知情是做好协调的基础。知情，要了解和熟悉与监理有关各主要管理人员的性格、爱好、工作方式、方法等。知情，要及时了解和掌握有关各方当事人之间利益关系，做到心中有数，头脑清醒。知情，要借助信息的发布、信息接收，及时掌握和跟踪各方信息，应用正确的信息，在有限的时间内，有的放矢的协调好内外关系。知情，总监和监理人员对重大工程建设活动情况，进行严格监督和科学控制，认真分折各家的情况，搞清来龙去脉，不马虎从事；对出现的问题，要分析原因，对症下药，恰当的协调好各方关系。! l+ Y) J: A b% t* G( W* M9 x. k$
33、Z! v0 g1 X+ w5.3正确的工作方法，是搞好协调的重要手段。组织协调的方法很多，如协调、对话、谈判、发文、督促、监督、召开会议、发布指示、修改计划、进行咨询、提出建议、交流信息等。协调要注意原则性、灵活性、针对性、群众性。原则性是指监理人员的清正廉洁、作风正派、办事公平、公正、讲求科学、坚持原则、严格监理；坚持按照国家有关的法律、法规、规范、标准，严格检查、验收，对于各方的违规行为不姑息，不迁就，一抓到底。灵活性是指工作方法上和为人处事方面，要因人、因事、因地而宜，根据实际情况随机应变，灵活应用协调的各种方法，切忌生搬硬套；在众多的矛盾中，要突出重点，分清主次，抓主要矛盾，关键问题解
34、决了，其它问题便可以迎刃而解。针对性是指协调要有针对性、有目的。在协调前要对所了解和掌握的情况，进行分析、归纳，理清头绪，找准问题，做到有的放矢；在协调前要多设想几种情况，尽可能考虑到各方可能提出的问题，多准备几套解决方案，做到有备无患；在协调前要明确协调对象、协调主体、协调问题的性质，然后选择适用的手段，以提高协调效率。协调中拿不准、考虑不成熟的问题，不急于表态，协调争取做到有理、有利、有节。群众性是指协调过程中注意走群众路线，让大家献计献策、群策群力，激发群众的创造热情，充分发挥集体的智慧和力量，与各方同舟共济，解决问题战胜困难。* j) z7 c6 L, a- r V! u5 m/ M5
35、.4协调好争议，是搞好协调的关键。建设项目参建单位多，矛盾多，争议多；关系复杂，障碍多，需要协调的问题多，解决好监理过程中各种争议和矛盾，是搞好协调的关键。这些争议有专业技术争议，权利、利益争议，建设目标争议，角色争议，过程争议，人与人、单位与单位之间的争议等等。有争议是正常的，监理人员可以通过争议的调查、协调暴露矛盾，发现问题，获得信息，通过积极的沟通达到统一，化解矛盾。协调工作要注意效果，当争议不影响大局，总监应采取策略，引导双方回避争议，互谦互让，加强合作，形成利益互补，化解争议；利益冲突，双方协调困难，可请双方领导出面裁决：如果争议对立性大，协商、调解不能解决，可由行政裁决或司法判决。
36、当监理成为争议的对象时，要保持冷静，避免争吵，不要伤害感情，否则会给协调带来困难。所有的监理人员都要采用感情、语言、接待、用权等艺术，搞好协调；注意说话的方式方法，做到有利于协调的话多说，不利于协调的话不说、不传；多做说明，多做说服工作；关系到协调的问题，要多汇报。5 Hc+ y$ m; S$ nz- 9 g |! x2 D3 g监理通过协调，使参建各方减少磨擦，消除对抗，树立整体思想和全局观念，最大限度地调动各方面的积极性、主动性，使大家能够协同作战，创造出“天时、地利、人和”的良好环境，确保监理的总目标顺利实现。- F- X6 X6 h8 U, ; o H* G* 我写这篇文章，目的不是炫
37、耀自己有多少才能，而是想对各位有类似经历的同行说一下：其实工作的位置不是最重要的，只要能坚持自己的信念，不断地努力，大家都可以实现自己的理想。就算今天你只是一个小程序员，只要你努力去拼，不要让环境扰乱了自己的发展方向，可能在几月后，你也可以成为架构师，项目经理，技术总监。 朋友，让咱们为自己的理想一起来奋斗吧！怎样做好项目经理对于每个人所在的行业都会认为自己现阶段所处的这个行业需要学习的太多，要创新的却更多，就像现代社会的网络、电脑、软件，和这些有关的我们统称为“IT人士”，他们需要更快的学习创新速度因为这个行业新成代谢太快，而我也是其中一员，但在这些行业里有共同的一句话：“做好每件事之前先考
38、虑做好一个人”，一个软件项目经理人也不例外。 一个项目的成功百分百归功于这个项目团队，而失败则百分百责任于项目经理人一人，可能失败的责任归于一人用之过大，但其实不然，如：1、项目的失败可能来源于一些外在的因素，这就表示项目经理人对项目的风险评估不够彻底；2、项目中因团队关键人员被调或流动，导致项目延期或无法进行所带来的损失，这就表明人力资源储备有限，更重要的是项目经理人是否有考虑过项目进行中团队某位或很多人员流动该怎样让项目能如期完成；3、项目大部分功能完成后需要客户的初验，这时就需要很多功能上的完善与增加，这可能无法避免但有些更荒唐的是客户看了之后可能对您说：“这和我想要的是两码事”这个时候
39、您只能有权利做一件事，那就是尽情的晕吧！因为有些项目经理人根本就没有和客户说过一句话甚至更惨，没见过一次面，项目的初定和需求直接来源于业务人员，我们的大部分客户都不知道怎样把现实中的实物用程序的方式来展示去实现，所以项目经理人最起码也要用喝一个下午茶的工夫去告诉我们的客户：“您的这个想法我们需要进一步细化，我们将会通过*样的方式帮您实现，您看可以吗？”必须让他回答。 以上总结于项目成败的三点：1、项目经理人对项目的风险评估是否彻底；2、项目经理人是否在团队人员缺失的情况下，能极力挽回项目进度，并能按期完成任务；3、项目经理人是否和客户有更为深入的交谈，项目经理人必须考虑是否真正为客户解决了实际
40、问题。 做好一个项目经理人（先从自己做起），第一：项目前的资源整合；尽量为项目开发提供一个好的环境，一个舒适的工作空间和项目预计所需要的工作工具（尽量提供最好的），就像一个开发人员有一台好的机器，你想想他有多带劲！还有就是召集这个项目需要切实用到的一切人力资源；第二：能力测试；针对软件行业流动性很大的特点，并不排除您的项目团队中有陌生的面孔，也有可能是其他项目团队的派调过来的人手，或是其他合作公司的开发人员，这时您可能需要能力测试这一环节，测试并不是对团员能力的质疑,而是测试该把某个队员放在某个位置，或扮演项目开发中的什么角色比较合适。这种测试有很多方法，可以是做一些游戏或让你的团队一起去完成
41、一个与项目无关的事情，来观察团队每个人员的特性与习性，然后就是针对项目中的每个技术环节做一个特定的测试，目的是为更好的跳过技术陷阱，测试的方法可以自订，但对于团队人员不能让他们感受到这是种测试，这样你就可以让每个团队人员在自己的适合的岗位上发挥自己最大的潜力！第三：个人执行力；怎样让自己具备有一个很好的执行力，首先，要端正所有项目经理人的观点（自己不光是该项目的领导人更是该团队中的普通一员），请把您对您的上级，公司领导的热情与尊敬复制到您对团队人员的身上，现代社会注重人文与个人魅力，以前的命令式做法已行不通，一个出色的领导人注重的是亲和力，要让你的团队人员感觉到“做好这个项目需要得到他们的帮助
42、！”。第四：团队精神与士气；如果在一个项目中您要是感觉到您正在扮演一个传递员的工作而每件队员与队员之间能解决的事情都需要经过您这台“服务器”的话，就说明您的这个团队中“神经系统”出了问题，人员的情绪千变万化，队员在生活中或工作中遇到了困难，这时项目经理人需要有迅速的洞察力“发现它就要解决掉它”，怎样让一个团队有一个更好的机动性和更强劲的动力，个人认为最简单快捷的方式就是在项目中抽出活动资金带着您的团队去happy！(对团队人员而言，一次活动互相接触的次数，大于在上班时间1个月所接触的次数。) 最好是制定活动计划和活动内容（最好是能让所有人都喜欢的），并严格规定不能缺席。第五：分配任务的重要性；在分配任务时所有项目经理人都会发生的错误，就是在会议上当着整个团队强调某个队员任务的重要性，您提高了一个队员的积极性却降低了其他队员的士气，在分配任务到个人时还要注意把这个任务分配给某个人是否有想好还有更好的人选，不要主观地认为某个队员手头上的工作不太紧而分配给他，这样将会带来不可估计的后果，对项目本身而言，任务分配到个人有多有少有复杂有简单，这不能用天枰衡量，但怎样让每个队员心中平衡这可能就需要一个好的考核办法与项目奖金的分配制度，最好是公开透明的， 总的来说，做好一个项目经理人难，需要不断的努力、思考和完善！第 12 页 共 12 页