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1、目 录第一章 绪 论1第一节 生产与生产技术1一、生产类型1二、生产技术举型：2第二节 ERP概述3一、从MRP到ERP3二、ERP的体系结构11第三节 EER效益机理18第四节 计算机集成制造系统22一、制造业企业面临的挑战CIMS产生的背景22二、现代集成制造系统863/CIMS主题对CIMS概念的新发展22三、CIMS总体集成框架23四、系统集成方案25五、CIMS集成框架PDM30第二章 生产计划大纲与主生产计划35第一节 生产计划大纲的编制36一、编制生产计划大纲初稿36二、最终的生产计划大纲42第二节 预 测44一、预测的概念及作用45二、预测的基本原理45三、预测的分类45四、预
2、测的步骤46五、企业中的预测46六、预测模型与预测方法47七、预测误差与分析52八、预测技求的应用53第三节 主生产计划编制的策略和处理过程53一、主生产计划MPS的项目53二、MPS和FAS的时间范围56三、对MPS和FAS生产的项目进行分组59第四节 工厂需求计划62一、需求的分类与来源62二、转换对产品类需求的预测为可制造项目的需求65三、合并实际需求和预测的准则68第五节 主生产计划69一、对MPS中每一个MPS项目制定初步计划69二、批准和下达主生产计划74第六节 主生产计划：实施测定77一、监控生产计划实施77二、监控采购与市场行为78BRITC CIMS的理论、方法和技术第一章
3、绪 论 本章第一节将讨论生产类型的划分、生产组织方式和技术的分类，以明确在不同的生产制造环境下管理任务的特点。 本章第二节将简要介绍ERP企业资源计划系统的体系结构、处理逻辑与管理的哲理思想。讲述从MRP到ERP的发展历史，并详细介绍了ERP的定义和新增功能，很值得我们认真学习。 本章还将介绍ERP的经济效益，以及从计算机集成制造系统(CIMS)的战略规划出发，开发与实施ERP企业资源计划系统。第一节 生产与生产技术 在介绍ERP企业资源计划系统之前，讨论生产类型的划分，将有助于我们站在较高的层次上，分析制造业资源计划管理的特点。 一、生产类型 人类的社会离不开生产。我们可以对生产给一个通用的
4、定义。生产是在经济上和管理上有效地建立起来的一个过程，它将一些输入转换成商品或服务。对所有的生产过程进行精确的分类是不可能的，总有一些生产过程是跨类或包括几类生产，或包含一些模糊相似的过程。但基于生产过程的特点，我们可以将生产分为以下五类，以便讨论其管理的特点： 开采 提炼 制造 分配 服务 1. 开采开采是为从自然资源得到物料而进行加工生产的过程，如采矿、捕鱼等。这类生产一般都要投入大量的资金。通常它的物料贮运与管理是十分重要的。它对编制长期计划所要求的生产提前期比其它生产类型的长。 2. 提炼 提炼主要是指专门改变物料化学特性的生产过程，当然在这过程中也可能改变了物料的物理特性。同样，在这
5、里物料的贮运与管理也是十分重要的。它与开采的区别在于，在开采中原材料的获得和管理是一项主要任务，而提炼的生产过程多半是流程式的或大批量的生产。由于设备的专用性，提炼生产的灵活性很小。像线性规划这样的一些定量技术在实践中的应用，已证明是有效的。它可帮助管理人员选择适当的原材料配比，以达到具有最佳成本、最佳的化学特性和最好地满足技术要求的目的。在安排提炼生产过程的停产；清洗和重新开工方面，网络计划的编制和管理技术也是十分有用的。3. 制造 制造通常指改变物料的物理形式。在本书中，制造是指零件的加工制造或装配。属于制造业的大中小型企业数量相当多；产品种类也十分繁多。由于制造业在计划与管理方面是最复杂
6、的工业，所以这一领域一直是生产与库存管理讨论的重点，已有大量的著作与技术文 4分配 分配是改变某项目存放位置的过程。在某些情况下，分配的任务可能比生成这种最终产品本身的过程更重要，成本也更高。这样，在某些情况下，管理人员对分配比对生产过程以更严格的监控是不足为奇的。 5. 任务 服务是指提供改进与提高的服务。如对个人提供心理、美学、生理和教育的改善与提高的服务；对组织团体提供信息方面的、组织方面的和技术方面的改进与提高的服务；以及对设备和建造物提供功能方面和美学方面改进与提高的服务。 我国不同工业部门的企业，其生产过程各有其特点。抓住这些特点，有助于我们分桥问题，并有针对性地抓住其生产与库存管
7、理的关键。二、生产技术举型： 对生产制造系统进行科学的分类，其目的是找出制造企业的共性和特性，以研究和确定适用于不同生产类型的管理模式。 对生产制造系统类型进行分析，可以从以下几个方面进行，即生产设备分类、组织结构分类、行业分类等。我们不打算用过多的篇幅论述生产制造系统分类的问题，感兴趣的读者可以参阅文献16。 生产过程的组织方式与技术，从大的方面来说分为两类：流程式的和离散式的生产。离散式的也常称为车间作业式生产。用连续的或流水线的方式制造离散零件和装配件，称为重复生产或大批量生产。离散式与流程式生产的分类如表l1所示。表1-1 离散式与流程式的生产离散产品的生产和装配流程式生产工程项目型生
8、产建 筑造 船化 工车间任务型生产机 械 创 造制 药流水生产电 视 机(重复生产)肥 料 (连续生产) 工程项目型生产(Project manufacturing也称为固定位置型生产。其特点是，生产人员、生产所需的物料、工装等都放在产品要加工制造的位置。另一特点是，一个企业组织的大部分能力和资源用于某个单项工程。对每个单项工程要分别进行计划编制和生产管理。通常建立一个工程领导小组，负责工程项目的计划和管理。建筑工程和造船属于这种类型。 车间任务型生产(Job shop manufacturing)的特点是，每项生产任务仅要求利用整个企业组织的一小部分能力和资源。车间作业型生产的另特点是，将功
9、能类似的设备按空间，和行政管理建成一些生产组织(工段或小组)，如车、铣、刨、磨、钻、锻和装配等。在每个部门，工件从一个工作中心到另一个工作中心进行不同类型的工序加工。常常基于主要的工艺流程来安排生产设备的位置，以使物料的传输距离最小。对于车间任务型生产的组织方式，其设备的使用是灵活的，加工工艺路线也可以是灵活的。在以车间任务型方式组织生产时，生产计划的编制和管理必须处理大量的生产任务。常用定单的编制、发放和监控来组织车间任务的生产。定单是按确定的批量、生产提前期、产品结构清单及库存状态制定的。在这种生产组织方式中，包括原材料、外购件、在制品、成品、半成品的库存管理是最复杂的。预计并保证生产物料
10、的可用性是管理的关键。生产各种类型产品的机械制造厂属于这种类型。 重复生产(Repetitive manufacturing)指的是大批量的生产。重复生产的特点是： 对一个特定产品的生产、所需的加工能力和工装设备是专门设定的。 加工工艺路线是固定的。被加工的零部件以流水的方式通过工作中心或设备。而工作中心或设备按加工的先后顺序排列。各个工作中心生产率之间的平衡比车间任务生产时更重要，因为它将确保流水生产的顺利进行。各个工作中心的生产率通常是设计所需生产设备的一个重要考虑因素。 生产加工时间短，零件排队等候加工的队伍短。与车间任务型的生产方式相比，在制品库存数较少。 将重复生产与车间任务生产方式
11、区分开来的主要方法是看生产中使用什么样的加工设备及生产零部件数量的多少。例如，采用由不同加工设备和工作中心组成的一条生产线、装配线，或者在一个加工中心以高速度的方式进行生产(例如：制造电冰箱压缩机外壳的加工设备)，这些都属于重复生产。 在现实生产中，有些工厂的生产大部分属于重复生产，则可以强调重复生产的方法，而另一些工厂应强调车间任务生产的方法。另外，应用成组技术可以使车间任务型生产更加接近重复生产。成组技术按零件分组，将加工该组零件的不同的生产设备组成一个加工单元，以期将按设备组织生产的方式转换成流水生产方式，提高生产率。应用这种成组技术的条件是成组零件有相似的工艺路线。在这种情况下，这一组
12、生产设备可以被看成是一个工作中心或工作单元。重复生产管理的目的是使零件流快速而又均衡地通过某个加工生产线。车间任务生产管理的目的是提供一个非常灵活的生产系统，并处理许多不同的加工工艺路线。 以上对生产、生产组织与技术的不同类型进行了分析与讨论。值得注意的是，这不是对企业或工厂类型下定义。因为有不少的工厂包含车间任务与重复生产两种生产类型。甚至有的企业还包括流程式的生产、工程项目的生产或其它类型的生产。上面提出的这些生产和生产技术类型分类的目的是，分析与阐明在不同的生产情况下，如何用不同的方式来管理生产。第二节 ERP概述 这一节将介绍ERP系统的哲理思想、处理逻辑和主要结构。 一、从MRP到E
13、RP （1）MRP的定义 随着计算机技术和信息技术的发展，制造业企业管理软件模式也经历了一个由低级到高级的发展过程（如图51所示）。eERPERPMRPIIMRPIC1980199619901960基于电子商务的ERP计划企业资源计划制造资源计划物料需求计划库存控制 一种传统的库存管理技术订货点法（Order Point）产生于二十世纪初，在40年代得到了广泛的应用。至今在库存管理的应用中仍占有一定份额（约20%左右）。这是60年代以前制造业企业采用的主要管理模式。订货点是一个库存水平，如果现有库存量加上现有订货量低于订货点时，则要求补充库存，产生订货单。订货量通常为补充订货、提前期内的预测使
14、用量加上安全库存量，这是一种通过控制库存储备来制定需求计划的方法。 订货点法是一种适应于独立需求的方法。在应用中由于提前期和需求量预测不准确可能造成库存储备量过大或缺货损失。因此，它是一种适应于离散式独立需求的库存控制。如设备的备件库、工具库等。后来人们在研究物料需求问题时发现，在制造业企业中存在着两大类需求：独立需求和相关需求。所谓独立需求是指一个项目的需求与其它项目的需求无直接关系（如备件、工具、劳保用品等）；相关需求指一个项目的需求来源其它项目的需求（如一台机器与组成它的部件、零件、原材料的关系）。在研究需求分类的基础上，1960年APICS（American Production an
15、d Inventory Control Association）学会的MRP委员会主席Joseph Orcicky成功地开发了第一套计算机管理软件。这就是物料需求计划软件（MRPMaterial Requirements Planning）。物料需求计划（MRP），是根据主生产计划（企业的最终产品计划）需要生产的项目、库存状态和物料清单（BOMBill of Materials），模拟未来库存状况和预测未来缺件情况，从而按零件的提前期和批量准则，编制所需零部件、原材料的生产和采购计划，保证主生产计划的实施。MRP的产生，在制造业生产组织上，完成了从产品组织生产方式到按零件组织生产方式的转化，从
16、而减少了库存和在制品积压，缩短了制造周期，提高了企业的效益，这是制造业生产组织上的一场革命。MRP系统经历了开环MRP和闭环MRP两个发展阶段。所谓闭环是指在编制物料的生产和采购计划以后，在能力（设备能力和劳动力）方面进行测算，并指出能力的盈缺，指导能力的协调平衡。到了80年代，随着生产的发展，只着眼于物料管理的MRP管理模式已不适应企业的需要。企业要求对所有的制造资源来进行管理和优化。在此背景下一种更全面的管理模式制造资源计划系统（MRPManufacturing Resource Planning）应运而生。制造资源计划（MRP）是对制造企业全部资源进行有效计划管理的一整套方法。它以MRP
17、为核心，把企业内部的产、供、销、人、财、物各生产经营环节组成一有机整体。MRP将对企业的所有制造资源（五大资源：物料、设备、人力、资金、信息）进行总体计划和优化管理，以达到在企业有限制造资源条件下，取得更大的经济效益。MRP是市场机制下的产物，是订单驱动的机制，它真正实现了“以销定产”，是我国由计划经济向市场经济转化中的有力工具。它由销售计划、主生产计划、物料需求计划、能力需求计划、车间任务管理、车间作业管理、库存管理、采购管理等，并与财务管理集成，完成了信息流、物流和价值流三流的有机集成和优化运行。它是闭环MRP系统的直接发展和扩充。到了80年代，MRP已有了相当广泛的应用，在提高生产率、降
18、低库存以及减少采购物料费用等方面均取得了很好的效益。（2）ERP的定义随着时代的前进，MRP II逐渐暴露出它的缺点和不足。MRP II管理范围和功能主要局限于企业内部，没有延伸到外部市场。在市场经济中，企业仅仅依靠削减成本和缩短生产周期是不够的，它需要跟踪和监控市场信息，了解客户的需求、合作伙伴的情况以及竞争对手的动向，这样就需要一种功能更加全面的系统来管理企业。在这样的背景下，产生了以MRP II为基础的功能更加强大的ERP(Enterprise Resource Planning)系统，即企业资源计划系统。 到了90年代，随着市场竞争的进一步加剧，企业竞争空间与范围进一步扩大。80年代M
19、RP II主要面向企业内部资源全面计划管理的思想逐步发展为90年代怎样有效利用和管理整体资源的管理思想，ERP随之产生。ERP的概念是1990年美国著名IT咨询公司Garter Group提出的。其初步定义包括以下三点：为企业提供全面解决方案除了MRP原来包含的物料管理、生产管理、财务管理以外，还提供诸如质量、运输、分销、售后服务、人力资源、项目管理、实验室管理、配方管理等功能。支持混合制造除包含传统MRP支持的多品种小批量生产类型外，还支持大批量流水生产类型的JIT（准时生产）管理模式。以及按库存生产（MTS）、按订单装配（ATO）、按订单制造（MTO）、按订单设计（ETO）等制造环境。ER
20、P采用了客户机服务器体系结构和分布式处理技术。1995年9月美国APICS协会发布的字典（8版）中首次定义了ERP功能与GG公司的提法大致相同，只是更强调了以财务为中心。1996年APICS协会召开学术研讨会，对ERP的内涵进行了讨论，提出了以下几点：ERP是MRP的增强形式；强调了从“以产品为中心”向“以客户为中心”过渡的概念；强调了集团和跨国公司的控制功能，对分布在全球的子公司，供应商、分销商、客户的集成管理这是供应链管理的最初步提法；1997年1月APICS协会开会正式确定了“供应链管理”的概念。同年，将供应链管理正式纳入了企业“生产与库存管理”系统成为成员模块。至此，ERP的定义基本定
21、形，其功能归纳以下四点：1）ERP基于MRP，但具有超越MRP范围的集成功能，能为企业提供全面解决方案（含质量、运输、工具、人力、分销、服务行业、实验室、项目和配方管理等）2）ERP支持混合生产类型和制造环境：多品种小批量、大批量流水、单件生产三种生产类型。按库存生产和按订单生产（装配、制造、设计）四种制造环境3）ERP是一种面向企业供应链的管理系统，可对供应链上所有环节进行有效管理（包括：用户、分销商、制造商、外协厂、供应商等）。4）ERP 在物理环境上超越了MRP，它支持分散网络结构和CS计算环境，从传统的集中式系统发展到分布式网络系统。从以上功能定义可以看出，ERP在MRP原有功能的基础
22、上,使MRP向内和向外两个方向上伸延.向内使MRP与JIT(准时生产)相结合,支持混合制造模式;向外增加了供应链管理的功能。由此可见，ERP保留和继承了MRP的基本逻辑，仍以MRP为核心进行了功能扩展。因此，ERP不是对MRP的否定，而是对MRP的发展。ERP是MRP发展的高级阶段，是MRP的增强形式，以适应激烈市场竟争的需要。供应链是ERP概念中重要的组成部分。随着全球市场竞争的加剧，只能管理企业内部制造资源的MRP系统已不适应新的形势。ERP突破了只管理企业内部资源的局限性，把销售市场的资源、供应市场的资源与企业内部的制造资源结合在一起，围绕着市场需求建立企业内外部资源的计划系统。这种联合
23、行业中其它上下游企业，建立的业务关系紧密，经济利益相连的链条就称为“供应链”（Supply Chain）。供应链中物料从供方开始，沿各环节向需方流动，每个环节都含“供”，“需”两种关系，形成首尾相连的长链；伴随物流还有信息流的流动，需求信息与物流相反，供应信息与物流方向相同；物料在供应链上的流动，是一个不断增值的过程。因此，供应链也是增值链，见图52。资金流出 财务与成本控制(资金流) 资金流入供 应市 场 采 购 原 料 加 工 在制品 客 户 市 场 销 售 商 品企业 装 配 成 品 需求信息 物流/供应信息/增值流图52 供应链概念通过供应链管理可以把企业的各个合作伙伴有机地结合在一起
24、，在供应链中建立相关业务协调的动态联盟，被供应链组织在一起的企业又称为虚拟企业。使每个企业发挥自己的优势，共享联盟的资源，共同创造财富，21世纪企业之间的竞争，将转化为供应链之间的竞争。（3）网络环境下的ERP（eERP）随着Internet的发展，一场新的管理革命将爆发，网络经济时代已经到来。网络经济就是利用信息技术获得新的价值、新的增长、新的商机、新的管理模式。传统的ERP模式已面临电子商务的严峻挑战，电子商务不仅仅关注于企业的前端，它更应是一个贯穿企业内外部、连接前后端的集成体。具体来说，ERP新的发展趋势是与Internet及电子商务技术相结合，从而提高企业的竞争力。主要表现在以下四个
25、方面： 运行Internet进行高效的市场运作，从而达到吸引潜在客户和提高客户满意度的目的； 使企业商业流程自动化，并连接其供应商和事业伙伴，从而减少企业运营成本，提高运作效率； 使企业的供应链、制造、采购系统更为畅通，保证企业在最短的时间里将优秀的产品和服务提供给客户； 获取并分析客户、供应商、雇员以及合作伙伴的相关信息，并通过共享商业智能系统来帮助企业作出更好的商业决策。在新的网络经济时代，传统ERP要战胜这些挑战，就必须建立新型的管理模式。有人称它为eERP，即电子商务时代的企业资源计划系统。eERP除了进一步丰富了ERP和供应链管理（SCM）的功能以外，又提出了客户关系管理（CRM）、
26、商业智能（B1）和电子商务等功能。如图53所示。企业资源计划ERPSCM供需链管理CRM客户关系管理BI商业智能EC电子商务APS先进计划调度CIMS集成接口OA办公自动化企业数据库图53 eERP今年4月份美国Garten Group 咨询公司，提出了协同商务（CCCombinaeion Commerce）的概念，企图代替eERP。接着各大著名ERP软件公司相继推出了自己的“协同商务”的解决方案。不论新的模式如何去定义，但其内容和实质是相同的，包含的功能是类似的。新的管理模式将更集成化、价值化、智能化和网络化。通过IT技术更广泛地实现企业管理的集成，用电子商务跨越企业的边界，实现真正意义上的
27、畅通于客户、企业内部和供应商之间的供应链。新的模式提供了一个开放、协作、个性化解决方案的业务环境，通过Internet实现供应链和管理战略性关系的优化，缩短接触市场的时间，共享虚拟信息、提高企业生产率和效益。客户关系管理（CRMCustomer Relationship Management）,是一种旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制，它实施于企业的市场营销、销售、服务与技术支持等与客户有关的领域。CRM的目标是一方面通过提供更快速和周到的优质服务吸引和保持更多的客户；另一方面通过对业务流程的全面管理降低企业成本。CRM既是一种概念，也是一套管理软件和技术。CRM的出现促进了企业从“以产
28、品为中心”的模式向“以客户为中心”模式的转移，把企业的注意力从企业内部运作上转移到客户关系上来。使企业为客户提供更加个性化的产品和服务。 CRM的主要功能如下，见图54所示。8呼叫（电话、电传等）中心市场营销预测计划信息销售管理合同执行监控ERP售后服务跟踪派遣备件电子商务（通讯、支付） 图54 CRM结构BRITC CIMS的理论、方法和技术1）市场营销管理包括客户信息收集和分析、市场预测、客户需求的生成和汇总、产品促销活动、竞争对手信息收集和分析、潜在客户的发掘等等。2）销售管理产品和服务信息管理、报价信息管理、订货和合同管理、合同执行、发货、支付管理、需求管理、销售计划管理。3）售后服务
29、管理包括纠纷退货管理、产品档案和订单的跟踪、维修预约和维修人员派遣、服务请求和服务合同的管理、服务收费和自动核算、备品备件管理和后勤保障等。4）电子商务应用客户可提出查询和服务请求、查阅常见问题和供货情况，通过电子商务方式查看和支付货款。5）呼叫中心建立电话、电传等通讯方式的计算机集成管理的呼叫中心。客户关系管理（CRM），实质上是对供应链管理的进一步发展。它把企业供应链下游，即销售市场的管理更加细化，CRM对与客户打交道的一切功能进一步集成起来，突出了以客户为中心的思想。这样一来现代的供应链概念相应产生了变化，即供应市场端管理与销售市场端的管理相剥离。销售端的管理让位于CRM。图55给出了I
30、BM公司提出的e-Business解决方案，请参考。SCMERPCRMKnowledge ManagementBusiness IntelligenceE-Commerce ServicesEnablement ServicesBusiness Strategy + ProcessWeb + IT IntegrationSUPPLIERSCUSTOMERSCUSTOMERS图5-5 IBM Solution Focus the e-Business Enterprise Model商业智能（B1Business Intelligence）是以ERP企业数据库为资源，应用决策分析工具，进行财务分
31、析、市场预测及销售分析，采购决策分析、质量分析、投资分析等经营决策分析。商业智能是eERP又一发展趋势，传统ERP集成了大量的信息，这些信息用人工是难以处理的，为了加强信息的利用程度，在新的模式中必须增强智能化处理功能，才能帮助企业完成各项管理工作。新一代ERP软件中的商业智能（B1Business Intelligence）功能主要体现在以下几个方面：智能化业务过滤和处理功能管理系统自动识别什么是普通业务，什么是特例业务，对普通业务能按事先设定好的方法进行处理，过滤出的特例留给人来处理，还能够通过用户的设置不断地学习新的普通业务特征及其处理方法。智能化计划优化功能管理工作实际上就是不断寻找各
32、项工作的平衡点。企业的计划工作的指导方针，随着企业外部环境的复杂化，企业的计划工作就变得日趋困难，以往的管理系统中制作的计划往往都是单约束条件的，新型的管理系统在制作计划时必须考虑多维约束条件和多种目标任务的同时并存，实现智能化的计划优化功能。智能化数据分析功能 所谓智能化数据分析就是管理系统能够自动对大量数据信息的分析结果作出判断，对于超出正常值范围的异常状况给出解释说明，并分析异常情况将会产生的影响，给出建议的应对措施。电子商务是一种基于网络的、以银行的支付和结算为手段的、处理交易双方业务的新的商业模式。电子商务有四种模式：B to C企业对个人C to C个人对个人C to B个人对企业
33、B to B企业对企业目前B to B模式是电子商务的主流，至少占电子商务总量的90%，说明当今我国发展电子商务的重点仍在企业级，而不是个人消费。电子商务B to B重构了企业的供应链，使企业供应链管理才真正成为可能。二、ERP的体系结构（1）ERP功能体系结构ERP系统是国际流行的企业管理模式。该模式把制造业企业各管理环节的作业规律化、系统化集成起来，把各个部门的业务流程和相互关系及影响关联起来，从而实现了物流、资金流、信息流的统一。实现对企业的集成化管理。ERP系统是市场机制下的产物，是客户定单拉动的机制，因此，系统的源头是市场和销售，企业根据市场和客户的需求及经营方针，制定产品的主生产计
34、划，安排了各种产品，每年按月滚动的生产数量。这是企业生产的纲领，也是各部门编制综合计划的依据，当主生产计划确定以后，再编制物料需求计划（MRP）。物料需求计划的逻辑是根据主生产计划确定的生产任务，并通过物料清单（BOM）和库存数据，计算出所需的各半成品，原材料及辅料。此计划的目的是确保所有的物料，在生产需要的时候能准时供应。只有物料需求计划是不够的，还必须对需要的生产能力进行核算，编制能力需求计划，对生产的负荷和设备的生产能力进行比较，找出能力余缺。指导生产计划的调整和生产能力的调度。当能力平衡后，生产管理人员将MRP的结果下达给车间进行生产和供应部门进行物料的采购，在销售、生产、供应的活动中
35、必然与各种制造资源的管理发生联系，它包括物料库存管理、设备管理和人力资源管理，形成了资源管理体系。同时，物流的活动必须与资金流同步发生，因而与财务管理体系关联，包括财务总帐、应收、应付、固定资产和成本管理。ERP是一个闭环反馈系统，各种信息要通过计算机网络、数据采集系统、OA系统向各管理部门提供各种管理信息和数据。从而支持各种监控、调度和决策活动。根据以上分析，可将ERP系统归纳为八大体系。如图56所示。11 图56 ERP系统体系结构图 物料管理 制造数据管理 库存管理 销售管理 物资供应管理 生产管理主生产计划粗能力需求计划物料需求计划细能力需求计划车间任务管理车间作业管理准时生产管理 制
36、造资源管理设备管理人力资源管理能源管理工具管理 财务管理财务总帐管理 应收帐管理应付帐管理 固定资产管理成本管理人员工资销售收入电子销售、供应采购资金 应收帐 应付帐成本控制生产费用 供需链管 理分销及客户关系管理电子供应管理售后服务管理质量管理质量管理计量器具管理安全环保管理 O A 与工作流 管 理OA办公自动化决策支持 管 理综合查询决策支持工作流传递 办公文件 报表生产经营数据 决策指令质量控制数据产品销售制造资源数据原材料、辅料、包装材料、备件、用品采购47 物料管理体系 生产管理体系 财务管理体系 制造资源管理体系 质量管理体系 供应链管理体系 决策支持管理体系 OA和工作流管理体
37、系（2）ERP系统的子系统划分根据系统工程的观点，任何一个系统都可以分成若干相互关联相对独立的部分，这些部分就称为子系统。子系统又可划分为更小的功能模块，它们都有特定的功能，在系统中起着不同的作用，子系统或模块相互之间的连接部分称为“接口”。管理信息系统的功能结构是面向企业管理的，因此，ERP子系统的划分要符合企业生产经营活动的规律。同时管理信息系统又是一个软件系统，因此子系统划分又要符合计算机软件本身的规律。在本设计中子系统划分采用如下原则：(1) 要考虑管理职能的要求，把联系紧密、数据采集、处理、分析的路径最短，业务相对独立的一些职能划分为一个子系统，如财务、成本、供应、销售等可以分别划分
38、为独立的子系统。(2) 要考虑将管理方法，数据处理、程序设计方法相近似的内容放在一起，这有利于标准化程序设计，如库存管理，可涉及到供应部门的原材料库、销售部门的成品库、生产部门的半成品库等，由于它们的管理方法近似，程序设计相近，因此设计为一个子系统。(3) 要考虑管理部门的职能分工，尽量使一个功能子系统处于某一个职能部门的管理范围内，这样便于系统的维护和管理，如各车间管理子系统。(4) 既要考虑到各管理职能的横向联系，又要考虑到管理系统层次结构对子系统划分的影响，例如生产计划按层次划分为：主生产计划、物料需求计划、车间生产作业计划三级。(5) 子系统的设立与划分应有利于程序的设计开发、运行和维
39、护，按软件工程的术语，应追求子系统的封闭独立性，即努力做到子系统内的高强度内聚和子系统间的高松散耦合，实现：a) 子系统功能的独立性；b) 子系统内信息的隐蔽性；c) 和其它子系统无程序上交互作用；d) 和其它子系统接口的单一性，仅允许通过数据库实现子系统间的信息交换。2) 子系统的划分方法子系统划分方法有两种：垂直划分和水平划分（或称纵向或横向）。垂直划分，是按企业不同职能而划分的，例如，生产计划管理、销售管理、采购管理、财务管理、人事管理、质量管理等系列，但这种结构随着生产的发展，各部分职能不断细化，例如，生产计划可细分为产品级计划、物料级计划和车间（工序）级计划等，因此笼统地把生产计划设
40、置为一个子系统是不合适的，这样忽略了横向层次的分割。横向（水平）划分，就是对各专业的垂直（纵向）子系统进行统一的管理和控制，通常把企业管理业务按水平方向划分为三层：最高管理层（战略层）、中部管理层（战术层）、基层管理层（运行层）。在水平划分结构中的最高层（战略层），是站在企业整体立场上对企业实行统一管理，它的职能是判定企业的经营方针和目标，收集和了解企业环境的各种信息，进行经营战略决策，编制战略计划、制定综合资源分配方案，以及评价企业的成绩。中级管理层也称战术层，其主要职能是：制定为完成企业总目标的本部门具体目标，按不同职能制定实施的详细程序，收集底层信息，评价生产成绩，以及制定偏离目标的修正
41、方案。基层管理层也称运行层（车间级），其主要功能是按照上级指令、组织、指挥和实施生产作业，对发生的异常进行妥善处理，并进行生产作业统计、综合车间统计和经济核算，向上级部门及时汇报必要的管理信息。当前，国内外对于一个企业的子系统划分一般都采用垂直与水平相结合的方法，这样的方法既强调多职能的相对独立性，又加强了各子系统的横向的层次分隔和联系。本厂计算机管理信息系统的子系统划分，就采用这种垂直与水平相结合的划分方法，如图57所示。主生产计划决策支持综合信息查询销售管理物料需求计划库存管理物资管理财务管理成本管理设备管理劳动资源管理质量管理工具管理制造数据管理车间任务管 理车 间生产作业计划管理车 间
42、生 产统 计车 间成 本核 算车 间综 合统 计运行层战术层战略层图57 子系统划分ERP子系统清单: 物料管理制造数据管理子系统库存管理子系统销售管理子系统物资供应管理子系统 生产管理主生产计划子系统粗能力需求计划子系统物料需求计划子系统细能力需求计划子系统车间任务管理子系统车间作业管理子系统准时生产管理子系统配置控制管理子系统 财务管理体系财务总帐管理子系统应收帐管理子系统应付帐管理子系统固定资产管理子系统成本管理子系统 制造资源管理体系；设备管理子系统 人力资源管理子系统工具管理子系统 质量管理体系质量管理子系统 供应链管理体系分销及客户关系管理子系统电子供应管理子系统售后服务管理子系统 决策支持管理综合查询子系统决策支持子系统 OA和工作流管理OA办公业务自动化子系统各子系统的关联，请见图58，ERP系统关联图。 D分销及客户关系管理CBC设备管理工具管理人力资源管 理应付帐管理固定资产管 理采购管理EDA财务总帐库存管理EB成本管理项目定义物料清单工艺路线工作中心质量管理车间管理细能力需求计划物料需求计 划粗能力需求计划A主生产计 划市场预测订单管理应收帐管理