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1、IPD在方太整理：江毅2006年1月谨以此篇献给锐意改革、不断创新的方太献给那些踏踏实实地实践着IPD的全体技术中心成员献给积极支持、配合IPD推行的市场、服务、制造、财务的领导与PDT成员献给一群对这份额外的工作抱着极大的热情、付出极大的努力的研发变革常务小组的成员背景2003年十件大事之首方太的核心竞争力主要体现在产品力上。但随着公司的快速发展和管理的相对滞后，产品力已成为公司进一步发展的瓶颈，尤其是支撑产品力的研发能力正在下降，研发已经成为方太的薄弱环节。以下几个方面的问题比较突出：所以，如何从过去主要依靠少数领导和个人推动产品创新，转变为依靠机制、系统和组织能力推动产品创新，这是方太研
2、发方面迫切需要解决的核心问题。为此，总经理茅忠群果断决策，决定借助咨询公司的力量对研发系统进行系统的改善，并列为方太2003年十件大事之首。相关链接：2003年2月15日第1版公司召开2003年营销工作会议 提出十件大事六大目标变革八步骤之一：增强紧迫感l 项目启动通过对几家咨询公司的考察与比较，最终选择了与深圳思捷达管理咨询公司合作。在前期调研中，双方共同确定了方太研发管理体系的变革需求：1、快速、准确的产品开发 顺畅的组织结构和结构化的产品开发流程； 准确的需求调研和定义，并进行有效的跟踪管理和更改控制； 清楚、一致的项目选择评价标准和基于事实的决策； 建立质量、风险、配置、项目管理等支撑
3、流程； 各部门有效的参加产品开发过程，并形成良好的协同动作。2、技术/开发能力持续提升 通过建立CBB，提升产品开发的重用率，促进经验的积累和共享； 资源部门（能力中心）专注于技术/业务能力的提升； 加强前瞻性的技术研究开发。3、形成良好的团队动作和人才培训机制 培养富有洞察力和管理能力的团队领导； 基于KPI及目标和绩效管理及公平、有竞争力的报酬体系； 建立研发人才的培养机制。为确保项目的顺利实施，方太与咨询公司都组建了阵容强大的项目团队。咨询项目于2003年4月16日正式启动，项目的总体目标界定为：计划用6个月（2003年4月16日10月16日）的时间，设计及实施整体的研发管理体系（IPD
4、管理体系），明确研发规划，建立研发的组织结构及业务流程，构建研发的人力资源管理系统，推动研发文化的形成。变革八步骤之二：组建领导团队 在启动会上，总经理茅忠群作了重要讲话： 项目意义：建立行业乃至国际领先的研发系统；建立方太的研发战略、组织与流程；建立方太技术人员的人力资源管理系统；建立卓越的研发团队；达成方太的使命与愿景。 公司对项目的态度和承诺：2003年的头等大事；总经理全程参与；项目组阵容庞大；全力以赴，建成世界一流的研发团队。 对项目组的期望和要求：积极参与项目；参与过程中的学习；出色完成项目组分配的任务。 对全体员工的期望和要求：积极参与项目；做好变革的思想准备；在变革方案正式实施
5、前，确保正常工作不受任何影响。“我坚信：在思捷达顾问组与方太全体员工的共同努力下，方太研发咨询项目一定能取得巨大的成功！”在启动会上，咨询公司描述了项目愿景：总体愿景：通过实施基于IPD（集成产品开发）的研发管理体系，优化方太的产品创新机制和流程，提升公司的产品力。具体表现为： 快速地将新产品推向市场，击跨竞争对手！ 建立有效的研发人员的激励机制！ 具有前瞻性的产品规划！ 建立集成开发模式，各部门协同工作，积极主动解决问题！ 促进个人学习与成长！ 快速有效的开发决策！ 良好的组织文化氛围！同时给出了项目的实施原则： 打破部门界限 总体规划，分步实施 观念先行 先僵化，后优化 Win-Win（双
6、赢） 自我超越变革八步骤之三、四、五：确立变革愿景、有效沟通愿景、确定原则并授权行动 关于IPD什么是IPD？p IPD-集成产品开发（Integrated Product Development）是一套产品开发的模式、理念与方法。p 最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。为了达到这个目标，IB
7、M公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。IPD能给企业带来什么？通过成功实施IPD的要素，能给公司带来的典型好处有：p 产品投入市场时间缩短4060；p 产品开发浪费减少了5080；p 产品开发生产力提高了2530；p 新产品收益（占全部收益的百分比）增加100 （来自国际著名PRTM咨询公司的统计）在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
8、实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。IPD的思想p 新产品开发是一项投资决策p 基于市场的创新（MBI: Market-base Innovation）p 异步开发模式（并行工程）p 跨部门、跨系统的协同（跨职能PDT）p 重用（CBB：Common Building Block)p 产品开发的相对不确定性，要求开发流程在非结构化（随意性、无标准）与过于结构化（官僚主义、缓慢） 之间找到平衡 IPD集成了多个最好的产品开发实践方法IPD整体框架IPD的特点p 集成性 活动的集成（协同、协调、并行） 人员的集成 信息的集成p 基于市场的创新（Market-Based I
9、nnovation： MBI）p 基于信息的决策p 从对设计成果负责到对产品的开发成功负责p DFX（Design for X，X表示可靠性、可制造性、可维护性）p 管理的支撑 一流的子流程 标准的活动模板 l 研发组织切换 新的研发组织结构切换是项目的核心环节，为此，项目组制定了研发组织切换方案及计划，在切换前做了大量准备工作，如职位职责的培训、薪酬政策的明确、任职者的选拔、办公场所的调整、人员谈话沟通等。8月12日，公司召开了研发组织切换动员大会，在会上总经理茅忠群作了“势在必行，志在必得”的动员讲话，思捷达总经理胡红卫先生宣告了组织切换的原则，同时大会对切换工作进行了总体的部署。会后，各
10、项切换工作进展顺利。新的组织架构横向上体现产品开发资源的整合，打破部门分割和职能分割，建立跨部门的产品开发团队（PDT），纵向上强调专业能力的积累和提供合格的团队成员。能力线产品线p PDT经理：根据项目任务书和研发合同书，领导PDT团队，按照产品开发流程，组织实施整个产品的结构化开发，直接对产品的市场成功负责。变革八步骤之六：制造短期成效p PDT代表：服从PDT经理的领导，发挥职能领域的专长，承担并及时完成规定的项目任务。l 挑战矩阵组织 平衡型矩阵中的关键人物是职能经理、运营经理和“节点经理”。职能经理通常决定有关组织需求的“谁”和“如何”的问题。也就是说，由谁来执行任务，以及如何执行。
11、同时职能经理必须协助员工提高技能，以实现其职业目标。运营经理决定有关组织需求的“是什么”和“什么时候”的问题。他们关注于管理团队的行动过程决定需求做什么，需要在什么时候完成。最后，节点经理承担矩阵中最艰巨的工作。他们必须协调并满足职能经理、运营经理及自己的团队成员的需要。尽管在组织各部门间维持平衡是很困难的，但这恰恰是矩阵结构成功的关键所在。 科尔尼咨询挑战复杂性如何掌控矩阵式组织结构相关链接：2003年8月15日第1版公司研发系统变革进入实施推行阶段陈久志8月12日，公司召开研发组织架构切换动员大会，总经理茅忠群在会上强调，公司对这次变革是“势在必行，志在必得”。至此，经过咨询公司1个月的调
12、研诊断及3个月的方案设计之后，今年公司十件大事之一的研发系统变革进入实施推行阶段。 公司实施研发系统变革一个最为迫切的目的，就是提高方太产品力，以应对更趋激烈和多元化的市场竞争，圆满实现愿景目标。据思捷达咨询公司总经理胡红卫介绍，变革后的研发系统新体系有六大特征：一是矩阵型结构，它更强调横向的整合集成与纵向能力的积累，打破部门分割和职能分割，实现人员、信息等的集成开发；二是新品基于市场的开发，强调需要、调研、管理与产品工发的衔接；三是基于信息决策是否有效；四是，产品开发工程师要从设计人员向开发人员的转变，要面对市场需求，对产品的设计成功负责；五是产品设计的可制造性、可靠性和可服务性；六是形成有
13、效的管理支撑。 在变革的推动下，技术中心将进行重组，即取消原来以产品为主的部门设置，建立以专业能力为主的部门设置，如设立结构部、工艺部等部门，打通现有办公室的隔墙。研发组织架构中也增设一个产品线总监，对新品以及新品开发进行全程跟踪负责。这一整套研发体系注重部门之间的沟通与横向联系。 据悉，公司将在8月份完成组织的切换工作，9月份实现流程切换，预计到10月底切换试运行工作完成，然后全面推行改进。变革八步骤之六：制造短期成效变革八步骤之六：制造短期成效相关链接：2003年8月15日第1版势在必行 志在必得 评公司研发系统变革本报评论员公司2003年十件大事之一的研发系统变革正式进入实施推行阶段。正
14、如总经理茅忠群在动员大会上所说：这次变革是“势在必行，志在必得”。势在必行。方太从1996年进入厨具行业，短短7年时间，从全国250多家油烟机企业最后一名进入者发展成为国内厨具行业的佼佼者。成功的因素很多，但“独特、高档、领先”的产品设计无疑是一个重要因素。7年来，正是凭着行业绝对领先的产品力，方太引发了油烟机行业的一次次革命。1996年3月，方太率先推出大圆弧流线型吸油烟机；同年12月，又率先推出人工智能型吸油烟机；1998年11月，运用电脑技术和空气动力学原理，率先推出飓风型吸油烟机，在国内市场上刮起一股又一股的方太旋风。但是，也要清醒地看到，方太目前面临严峻的竞争态势：传统竞争对手如帅康
15、转向多元化，老板、德意等采取跟随方太的策略；新的竞争对手如海尔、美的等国内家电巨头向小家电延伸，华帝等产品多元化发展，与方太的产品形成全方位竞争；外资企业如伊莱克斯、西门子等家电巨头凭借极强的营销能力和较高的工艺水平进入中国厨具行业，想在高端市场取得第一的位置。这些都给方太带来了很大的压力。另一方面，新产品开发已经成为企业竞争的主战场，而公司当前的研发组织构架已经不能适应新的形势。现有的职能型组织结构对原来单一吸油烟机产品是适应的，可以通过功能的关注来推动单一产品的成功。随着产品多元化发展，目前的职能型组织结构满足不了这种要求。要想实现公司愿景，就必须对研发系统进行改革，建立行业乃至国内领先的
16、研发系统。志在必得。公司实施研发系统变革的各种条件已经具备。首先，我们有强大的具有很强综合实力和较高驾驭能力的公司作支撑。经过7年的快速健康发展，公司经济实力大大增强，驾驭复杂局面的能力大大提高，我们有足够的实力和能力应付各种可能出现的问题。其次，有一支业务精湛、锐意进取、忠诚奉献、爱岗敬业的专业技术队伍。第三，有积极稳妥、科学周全、切实可行的改革方案。为了实施变革，公司聘请专业咨询公司进行了为期四个月的调研和方案设计。这次变革，充分考虑了各方面的因素，评估了各种风险，提出了各种应对措施。我们相信，只要大家统一思想，坚定信心，步调一致，切实行动，公司研发系统变革就一定能取得成功。变革八步骤之六
17、：制造短期成效相关链接：2003年8月31日第2版 “拆墙”叶幼绒在2003年8月12日研发组织切换动员大会上茅总讲：“研发改革势在必行，志在必得。” 8月16日，技术中心研发各部门的墙被一间间地打通了，这标志着我们公司研发项目管理的变革已进入了一个实质性的阶段。一直以来研发各部门之间都隔着一道墙，这是一道“有形”的墙。隔着一道墙，就让我们的空间缩小了，各部门之间联系相对地少了，部门里面六七个人，形成了一个小小的团队，关系处得相当不错。“无形”的墙其实是心中长期存在的一道“语言沟通障碍墙”。那就是部门与部门之间的人际关系不如本部门之间来得融洽，因为这不光是我们部门有这种现象，其他部门亦是如此。
18、这是一种普遍存在的现象。所以从现在起，我们要彻底地推翻心中那道“无形”的墙。当然拆了这一道道的墙后，工作空间加大，人员增加。问了好多人感觉如何？都说只能有一个“吵”字来形容。是的，人多了随之而来的是有许多不习惯。因为有人习惯于工作环境是清静的，有人习惯于热闹的，每人的情趣各不相同。比如：刚在脑海里形成一个好思路，却被随之而来的一阵电话声吵的马上失去灵感。因为部门的所有电话集中在一起，如果有几个同时响起来，真是够热闹的；另外，如果有几个同事因为一件小事情商量，声音稍稍大了一点，那么好多人都将会受到干扰。所以，当你处于一个较大的办公场所，你的有些习惯将会受到约束，这就是牺牲个人为大家，你的修养将在
19、这里体现。 打破一堵无形的墙，那就体现了我们技术中心对研发变革坚决推行的原则。目前各部门按能力来划分：分为结构部、电气部、燃气部、工艺部、实验室和技术管理中心六个部门。即当PDT小组成立后，由各部门的能力中心代表参与该小组产品研发的整个过程，为产品的按时、按质完成提供全程保障。 推墙之前公司高层间曾经过激烈的讨论，当时拿出五套方案，被全盘否定，在第六套方案设计出来的时候才被多数人所认可，并当机立断在短短的五天全部按组织切换要求执行。 推墙后，大家经过短短几天适应期，总结出打破围墙确实是利大于弊。利在于大家都具有一种较强的团队感，加固了凝聚力，各部门之间在不知不觉中加强了沟通，特别是PDT小组的
20、成立，各PDT经理们为各自的项目忙开了，在一个庞大的团队中如鱼得水，工作起来更有劲了，因为联系和沟通更加方便了，这更得益于打破围墙。 我想这仅仅是研发改革一个良好的开端，当各部门之间真正拆除“有形”和“无形”的墙后，各部门之间的沟通会更加频繁，公司的产品研发速度将会大大提速，团队的凝聚力也将会是非常的强大，这对于公司以及整个研发部门所有的人员都是一件喜事。变革八步骤之六：制造短期成效l 研发流程切换基于IPD模式的产品开发流程设计是整个项目中工作量最大的一项工作，并直接影响到新的研发体系能否贯彻IPD的思想，能否有效操作。项目组密切协作，对产品开发流程一个一个设计、讨论、修改，每个模板/表单都
21、经过反复的修改，达到了既反映方太的产品和技术特点，又具有实际的可操作性的目的。从9月份开始，产品开发流程开始分步切换，最开始运行的是概念阶段流程和技术评审流程，随后其它阶段性流程和支撑性子流程也先后下发和实施。 关于IPD 为什么把产品开发流程结构化？ 整合参与者不同的期望和远景 通过提供通用的术语使混淆最小化 应用一个多层次的结构来协调各个层次细节 通过标准和规范保证各项活动的质量 确保关键的任务未受到忽略，形成可靠的计划 通过连接跨功能的项目促进功能的优秀 结构化的流程为团队实施项目提供了一个指南需要进一步结构化的征兆 术语和定义不一致 进度表不准确（所依据的假设不能被分享和了解） 无法估
22、计出资源需求 小组与小组之间的计划不衔接（比如对必定出现什么情况有不同的理解） 过量的任务间的相互依赖，有时低成本工作拖高成本工作的后退） 对职责理解不够 注意力集中在“救火”上（卷起袖子解决问题） 开发产品没有一个“统一方法” 过多的澄清会议 中层管理人员太多 浪费在没有附加值的工作上的时间（协调、重做）IPD文件结构IPD流程概览6个阶段流程支持流程作业标准文档模板 概念阶段流程 计划阶段流程 开发阶段流程 验证阶段流程 发布阶段流程 产品生命周期管理流程 项目管理流程 配置管理流程 需求管理流程 投资决策评审流程 技术评审流程 文档控制流程 外协管理制度 质量管理制度任务描述库模板库袖珍
23、卡、流程概览袖珍卡阶段流程任务描述模板IPD流程概览目标关注交付概念阶段对产品机会的总体吸引力及是否符合公司的总体策略做出快速评估主要关注于市场机会，包括估计的财务结果、成功的理由及风险；是基于有效的假设，而不是详细的数据。若概念得到批准，则在计划阶段将对假设进行证实； 若概念没有得到批准，则不浪费资源。需求定义及目标规格产品概念初步业务计划端到端2级项目计划计划阶段清晰地定义产品及其竞争优势，理解业务计划，制定项目计划及资源计划，确保风险可以被合理地管理。最终的业务计划，这一业务计划定义了产品、市场需求及需要的各个业务部门的支持；评估是基于事实数据，是对概念阶段假设的证实。因此若计划得到批准
24、，则团队将与IPMT签订一个合同来完成产品开发；若计划没有得到批准，则不会浪费资源。通过与IPMT达成的“合同式”协议，PDT得到授权。产品规格、设计方案最终的业务计划端到端3/4级项目计划开发阶段设计产品，并将在经过批准的最终业务计划中的特有技术开发、制造及营销策略和计划内容进行集成。 确保产品在市场上成功，评审市场及客户需求，评审产品及财务假设；设计和集成满足产品规格的产品；准备和构建产品原型；确保制造准备就绪。测试和验证计划评估首例样品详细的产品发布计划试用客户选择产品文档验证阶段执行为满足产品需求所做的设计更改，刻画产品特点并验证产品，发布最终的工程规格及相关文档。 确保产品在市场上成
25、功、审视市场及客户需求、审视产品及财务假设、审视发布计划；确保产品功能方面的信心，形成最终的产品规格，修改设计以满足规格要求（在工作原型中表现出来）；确保制造准备就绪。修正的产品规格制造能力及产能计划制造文档合格的产品最终的产品发布计划发布阶段发布产品并制造足够数量的产品以满足客户在性能、功能、可靠性及成本目标方面的需求。验证制造准备计划；评估市场发布计划并进行必要的修改；准备生命周期管理计划；证实验证阶段的假设，确保产品在市场上成功。生命周期管理计划对PDT与IPMT签订的合同进行评估生命周期阶段在产品稳定生产到产品生命终结期间内对产品进行管理。 管理产品直至产品生命终止，注意收集内部和外部
26、信号，以确定产品过渡/替换，制定产品过渡策略，为客户提供产品工程支持以满足客户需求；证实发布阶段的假设。终止/替换产品IPD流程的评审点决策评审（DCP）的目的： 如何使该产品组合的投资回报最大化？ 我们应该重新分配哪些资源，去帮助那些遇到麻烦，进度滞后的项目？ 我们是否能够快速、果断地砍掉不赚钱且没有战略意义的产品？ 当我们将替代产品推向市场时，是否已经做了成熟产品的生命终止规划？ 如何处理年度计划变化和特殊客户需求? 是否需要在这些项目间进行权衡？ 新的市场需求、新出现的市场机会是什么？我们采取什么样的竞争策略？ 如何使技术开发和产品路线保持一致？ 技术评审（TR）的目的： 优化设计 发现
27、错误 跟踪需求 质量评估 风险规避序决策评审（DCP）技术评审（TR）时间评审关注点1产品需求和概念评审（TR1）概念阶段 产品需求是否完备？ 产品卖点或差异化（竞争优势）？ 选择的产品概念是否满足需求？ 满足产品需求的技术是否可行？ 目标规格是否充分映射产品需求？2概念决策评审（CDCP）概念阶段结束该概念阶段业务计划作为一个产品，是否具有足够的业务发展潜力（相对于其他项目而言）？ 对市场的了解：细分市场（价位段/目标消费群/销售区域） 业务潜力（相对其他产品而言）：差异化（与竞争对手的）、卖点、平面效果图（美观、工艺性）、财务评估（成本、投资、潜力） 实现性：开发计划、制造策略、分销渠道
28、风险及对策3需求分解和规格评审（TR2）计划阶段 设计规格是否映射设计需求？ 是否定位产品规格和配置中的缺陷和限制，有相应规避策略和应急计划？ 形成有效的产品配置？4总体方案评审（TR3）计划阶段 产品设计规格到方案设计之间的完备性是否得到保证？ 方案设计足以指导后续的详细设计？ 是否定位方案设计中的缺陷和限制，有相应规避策略和应急计划？ 5计划决策评审（PDCP）计划阶段结束建议的产品能否被及时推向市场并赢利？ 具有竞争力的产品（分销渠道和客户）：对于分销渠道和客户，该产品是否具有竞争力和吸引力？ 业务潜力：这个概念是否仍有充分的业务发展潜力（相对于其他产品而言）？ 开发计划：有没有一个切实
29、可行的开发计划？ 分销渠道：为确保该业务计划迅速成功，需要做些什么？ 风险管理：对于已发现的风险，有哪些风险管理计划？6图纸评审（TR4）开发阶段 结构是否合理？（三维评审）。是否满足设计方案的要求？ 产品的工艺是否可行？ 是否满足有关标准？ 通用性评审。7样机评审（TR5）开发阶段结束 产品的功能和性能是否满足前期确定的产品需求？ 初始产品的规格是否符合计划阶段产品规格的要求？ 产品的制造过程是否影响产品的功能、可靠性及性能规格？ 可靠性、可维护性、可测试性、可服务性目标是否符合要求。8小批量评审（TR6）验证阶段 制造流程验证（包括生产能力、质量控制等）； 物料管理计划的执行（包括供应分析
30、、供应商评价等）； 产品保证（样机阶段的问题是否解决，产品质量目标是否符合要求）。9可获得性决策评审（ADCP）验证阶段结束该产品是否已准备好发布和发货？ 业务展望：该产品是否仍然有足够的业务潜力（相对于其他项目和竞争对手而言）？ 发货质量：新产品能比得上或超过以前产品的质量目标吗？ 发布和宣传推广计划：是否有有效的发布和宣传推广计划？ 渠道搭建：是否已完成了渠道搭建工作？ 服务架构：技术支持和缺陷支持结构是否到位？ 风险：业务和技术风险是否可接受？是否制定好了风险反应计划？10批量评审（TR7）发布阶段 是否具备大批量生产能力、过程保证能力、供应商正常供货能力？11生命周期决策评审（LDCP
31、）生命周期阶段该产品应该继续保留在市场上吗？如果不需要，是否有将策略和费用都考虑进去的详细退出计划？ 该业务计划是否仍然有效？ 该产品是否如计划DCP和可获得性DCP定义的那样满足了客户的期望？ 该产品是否仍有竞争力？ 销售渠道的表现是否仍然与预期的相一致？ 是否继续有服务需求？是否继续有部件更换支持的需求？IPD流程和过程管理流程紧密结合IPD主流程及阶段流程是项目级的流程，它需要功能级的过程管理流程进行支撑。l 盘点IPD的20032003年11月12日，方太与咨询顾问对项目进行回顾和总结，思捷达总经理胡红卫先生代表顾问组向方太总经理茅忠群先生移交了项目文档，同时双方确定了为期半年的售后服
32、务计划。从4月16日开始，项目历时近7个月，扣除中间“非典”影响的半个月，比6个月计划周期仅延迟一周左右，表明了在双方的共同努力下，该项目的项目管理是卓有成效的。相关链接：2003年12月31日第1、4版年终追踪2003年十件大事十件大事之研发系统的改善 自评打分：95分总结说明：从4月16日项目开始启动到11月12日回顾总结，整个研发系统的变革有以下几个主要里程碑：调研诊断、需求分析及总体方案的完成；产品战略规划及组织设计；研发组织切换；薪酬切换；研发流程切换；绩效管理方案开始试运行；项目回顾和总结。从项目效果来看，目前公司新的研发体系正在逐步得到切实的推行，尽管实施的时间还不长，但已带来如
33、下8个方面的变化：产品战略及产品路标指引下的产品开发；“产品线+能力中心”的矩阵型结构：横向上体现产品开发资源的整合，打破部门分割和职能分割，建立跨部门的PDT，纵向上强调专业能力的积累；开发活动的集成性：通过人员、活动及信息的集成，体现并行工程的思想；基于市场的产品开发；基于信息的业务决策：通过IPMT的运作，提高业务决策的质量；从设计人员向产品开发人员的转变：产品开发人员不仅只是完成设计任务，还要对产品成功负责；面向可靠性、可制造性、可服务性等方面需求的设计；形成有效的管理支撑。我们原来预感此次组织变革的风险很大，但实际完成情况比预想要好。目前研发系统人员的团队合作性得到提高，人员相对稳定
34、，待遇也体现出相当的公平性，按计划执行的意识得到加强，产品研发进度的有效性得到保证。公司管理层一致认可本次变革所取得的成效。l 持续优化之2004版为确保研发体系变革后能够顺利运行及滚动优化，公司成立了研发体系优化小组，明确了小组各成员的职责，并确定了推动原则： 目标导向：通过流程优化，人员培养和共享重用，达到加快产品开发进度和提升产品质量的目标。 沟通: 上下级之间保持经常性直接和坦诚的沟通，提倡各PDT团队之间要不断地分享项目成败经验，相互学习，提倡跨部门的沟通协调。 双赢：通过项目运行，推动个人、团队与公司共同成长。 积极主动：每一名成员力求做到被要求之前已经积极地采取了行动，不仅提出问
35、题，还要有具体的建议或解决方案。优化小组的工作形式：1、 例会制度：优化小组每两周召开一次例会，就维护过程中遇到的问题进行沟通。2、 问题管理：对各PDT日常提出的问题实时解答，对于不能当场解答的记录于问题跟踪表上，在内部网络上建立“问题管理”文件夹，给所有PDT成员设置访问权限，随时提交问题点；对于收集到的问题，在优化小组例会上进行讨论解决，不能解决的问题，与咨询公司沟通后解决；问题解决的结果由优化小组组员及时反馈给相关问题提出人，同时录入上述文件夹里供查询。3、 走动管理：优化小组不定期参加PDT例会、技术评审及业务决策评审，参与PDT项目开工会，进行流程引导，指导完成各阶段文档；监控并跟
36、催PDT活动进度，确保PDT按计划完成研发项目任务；及时将各阶段提交的文档作总结并与其他PDT进行交流。IPMT主任、产品线总监、技术总监不定期地到开发现场与PDT团队及研发人员进行交流沟通，以鼓舞士气。必要时通过一些访谈、座谈、问卷调查的形式完成对相关信息的搜集工作。4、 知识共享：优化小组在“网上邻居/技术中心/Mailserver”上建立“IPD知识共享”文件夹，技术管理中心以及该维护优化小组收集完成质量较好的项目文档，并提供讲评与编写指导，以供学习；同时项目运行中与IPD流程运作相关人员也可发表对项目的建议与看法。优化小组的主要工作内容：1、 研发变革思想、方法的持续宣贯与深入。2、
37、流程优化：明确模板使用的具体责任人；为各模板编写批注，提供表单编写指导，建立模板样板供各PDT参考；细化裁剪指南，明确各种开发类型的开发任务；把项目管理与流程管理结合起来，减少项目成员阅读文档的时间，通过撰写模板即可直接体验流程过程。3、 PDT经理绩效考核制度实施效果追踪并优化。4、 2003年确定了技术人中的职位等级，2004年需明确技术职务评聘的操作细则。变革八步骤之七：不要放松5、 建立研发人员的素质矩阵，明确不同职位、等级的技术中心成员对新流程、管理技能、专业知识、工程素质、IT工具等方面的要求程度，以确保有合适的人来实践新的研发体系。变革八步骤之七：不要放松相关链接：2004年3月
38、31日第2版 背景提示：新的IPD流程，要求PDT团队对开发过程的活动进行必要的记录（这是以前做得相当薄弱的环节，也是许多中国企业存在的普遍现象），而做记录却是绝大部分技术人员最头痛的一件事。为帮助一些PDT经理能够坚持按流程的要求运作，在IPD实施初期，在团队成员中，为每个PDT团队确定了一名文档管理员，以记录、整理项目所需的文档。但有些年轻人却不是很理解这件事，于是有了这场特殊的辩论会一场别开生面的辩论郑军妹做PDT兼职资料员，你学会了吗？ “ 做兼职资料管理员可以锻炼人，让人有信心，做事有条理，对流程更快熟悉。 ” “ 让人觉的很烦，好像在浪费时间，同时没时间做别的事 。” “ 因为是做
39、兼职的，自己还有很多时间去学习别的东西。同时还锻炼了自己的时间管理 。” 3月16日下午1：003：30，17位特殊游客在慈溪峙山公园进行了一场别开生面的辩论。乍一看大多数是我们方太公司的年轻人。原来这是研发体系优化项目小组组织的一次特殊活动。一场关于“目前研发文档的优缺点”和“年轻人做兼职资料员的优缺点”的辩论在这里展开。正反双方由4名年轻设计师、1名引导者和1位PDT（产品开发组织）经理组成，正方必须说优点，反方必须说缺点，每个辩手轮流发言。经过一番唇枪舌战，基本达成了年轻人做兼职资料管理员利大于弊的共识。同时让大家更清晰的了解目前研发文档的优缺点，为优化工作做了铺垫。嘉宾在点评时说：“
40、其实比流程更重要的是要有合格的人。IPD（集成产品开发）最核心的是坚持正确的管理原则。”在两场辩论中间还穿插了以分组对抗的形式进行的“一口气数羊”、“投篮比赛”等趣味游戏。此次活动鼓励了年轻设计人员积极作一名优秀的PDT兼职资料员，同时充分体现了公司高层对年轻员工成长的关注。相关链接：2004年3月31日第4版背景提示：IPD流程的运作组织是一个跨部门的矩阵组织，需要PDT经理具有良好的管理能力，需要团队成员具有良好的团队合作精神。为此，优化小组安排了一次旨在强化PDT经理团队意识、提高PDT经理管理能力的拓展训练。震撼下的理念 体验下的感悟周漫为期两天的拓展训练结束了。回到公司打开OUTLO
41、OK，邮箱里有了一些拓展回来的同事关于此次拓展的体悟，言语很简短却很感人：“大家要坚定信念，和方太一块度过这个严冬，相信我们能与方太一块迎来严冬过后的春光明媚！”、 “认真做好自己的工作，相信彼此相信大家，阳光永远属于我们！”、 “也许困难的来临会使我们更紧密的团结在一起，让我们一起努力，加油吧！”看到这些文字，相信大家都会被感动，因为，这些文字最最朴实却也最最真诚。或许，这就是这次拓展带给我们的改变。诚然，在城市快节奏的生活中，在狭小的办公室空间中，人与人之间的淡漠、摩擦、不信任充斥其间。生活看似五彩斑斓却又错综复杂，焦虑、迷茫、悲观、冲动、自私、自大是现代人的通病。在拓展中，大家都处在一个
42、全新的空间里，生动的人性得到了很好的展现，我们寻找到了那种可能对很多人来说都是久违的一种深深的信任和被信任的感觉。在这里，将这种 “震撼下的理念、体验下的感悟”用文字记录下来与大家分享，愿我们能将这种精神得到很好的发扬和传播，齐心协力，共同创造方太辉煌的未来。“1 1 2” & “5-1=4”一个人的力量是有限的，可当融入集体后，整个集体就能发挥 出1 1 2 的力量，完成个人所不能完成的事。在拓展中，有个项目叫“求生”，模拟油轮失火时人们从船舱爬到甲板逃生的情景。条件是整个团队除了自己的身体外，没有任何辅助工具。站于巨大的 4 米高墙前，顿感一个人是那样的势单力薄，这时，你如果仅凭个人的能力
43、是根本不可能逾越的，可是“众”不就是人的组合吗？个人与个人之间通过协作不就能达到更高的高度了吗？结果所有队员通过搭人梯的方式全部到达了顶端。在现代社会中，“天马行空，独来独往”是不可能的。因为，成功需要合作。团队的力量还来自于精神上的鼓励。当你攀爬在岩壁上，两腿发软，两臂发虚的时候，如果不是因为底下队友们的一句句呐喊，你或许已经选择了放弃；当你站在“空中独木桥”旁边双脚哆嗦的时候，如果不是因为那句“勇敢点！你能行的！”，你或许已经选择了逃避。很多人在越过障碍后都泪流满面，因为，团队的鼓励激发出了令他们自己都不可想象的潜力。个此外，在“求生”项目中，当大家都安全地逃离“死亡地带”，站在“甲板”上
44、相互庆贺欢呼的时候，每个人都能体会到，其实整个团队的成功还得益于每一个成员“甘为人梯”的全心付出，别人正是因为踩着你的肩膀才得以“逃生”，而你也正是因为付出你的肩膀让别人踩着爬上“甲板”，才会有那么多双手在上端全力以赴地拉你上去。个人的付出与收获其实是公平的，有句话说：“当你伸出一个指头帮助别人的时候，有四个指头是指向你自己的”。所以，我们不该吝啬付出与给予。100-1=0 & 99+1=100拓展中有个叫“空中单杆”的项目。站在底下，望着又细又高的铁柱，许多队员会想：我能爬到上去吗？爬到一半的时候，整个柱子开始摇晃了，你可能会想放弃，但是，底下队友的鼓励让你除了继续向上外别无选择。当你颤抖着站在仅容得下两只脚的柱顶上的时候，你感觉整个世界是空的，在你前方一臂以外的空中，悬着一根单杠，有风吹过，它轻轻地晃动，每个人都确信若是没有这个高度，你会很轻松地抓住它，但是，此时，你却没有跃身的勇气。“你还担心什么呢？你还有什么问题吗？”教练鼓励着。“勇敢点！你能行的！”队友们期待着。可是，你一次次鼓起勇气，又一次次地泄气。最终，你可能尖叫着跳了下来，并没有伸手去抓那根单杠。站在地面的