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1、题目：现代企业财务控制体系构建 学生：吴 春 明导师：吴 少 平 教 授2002年3月内容提要本文围绕着现代企业财务控制体系构建这一课题，结合笔者多年来从事财务管理工作的实践经验，分财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制和财务预算控制与实例分析四部分进行了论述。第一章提出了财务制度控制的基本原则，分析了集团型企业财务制度控制的特点，同时针对国内企业特别是集团型企业在财务制度控制方面不同程度存在的漏洞，介绍了一些国外跨国公司的做法，供国内企业借鉴。第二章阐述了财务组织结构控制的原则，分别从母公司与子公司财务权限的划分、财务人员的委派与管理、财务机构的设置等三个方面，对集团型企业财务组织结构
2、控制进行了探讨。第三章论述了财务管理程序与实现企业目标之间的关系，提出了设置财务程序的八项原则，同时指出了目前中国企业在财务程序控制方面存在的误区，本章还结合部分企业的管理实践，概括和说明了将风险评估应用于财务程序控制的具体方法，最后介绍了财务程序控制中的内部审计制度。第四章提出了预算控制的定位，论证了预算与目标管理系统之间的关系，并以某企业集团2002年预算的基本内容为例，揭示了财务预算控制的主要过程。关键词：企业财务、控制、系统目 录第一章 财务制度控制 一、 建立企业财务制度的基本原则 二、 集团型企业财务制度控制的特点 第二章 财务组织结构控制一、 财务组织结构控制的原则二、 企业集团
3、的组织结构控制第三章 财务程序控制一、 财务管理程序是实现企业目标的保障二、 设置财务控制程序的基本原则三、 财务程序控制的误区四、 设置财务控制程序的方法五、 财务程序控制中的内部审计制度 第四章 财务预算控制与实例分析一、 财务预算控制定位二、 预算与目标管理系统三、 财务预算控制实例分析 结论 引言 随着中国正式加入WTO，中国企业面临着新的经营处境；世界经济的全球性衰退，使中国市场成为“兵家必争之地”，如何在激烈的竞争中立于不败并谋求发展，是摆在每一位中国企业家面前的一道课题；财务管理作为企业决策的助手，在新形势下也面临着新的挑战，它不仅要向决策者提供正确有用的信息，协助管理层制定与企
4、业外部环境与内部条件相适应的经营战略，而且要根据不断变化的业务模式构建和完善财务控制体系，为企业创造更多的价值。 在与跨国公司的同台竞争中，中国企业必须解决好战略决策与战略实施两方面的问题。战略决策是指企业的管理者通过对公司外部环境和自身条件的分析研究，制定出能发挥本企业竞争优势、可持续发展的战略；战略实施是将企业的总体战略分解成为一个个具体的、可操作的作业目标和计划，向企业内各中心、各部门和各级员工逐层落实，并对计划执行过程中出现的问题和偏差随时加以解决和调整。在战略实施过程中，财务控制体系作为一种动态管理工具，对企业战略目标的实现起着至关重要的作用。 建立现代企业制度，加强企业财务管理与控
5、制，是提高企业科学管理水平的需要。正确合理地构建企业内部财务控制目标，按公司治理结构中权责关系及内部控制目标的内容进行分层设计，是实现企业内部财务控制的重要步骤。为了规范企业的内部控制，维护社会主义市场经济秩序，财政部制定了内部会计控制基本规范2001(41号)，对企业内部控制的目标、原则、方法和检查等做出了专门规定。本文将围绕现代企业财务控制体系构建这一重要课题，运用理论联系实际的方法，分别从财务制度控制、财务组织结构控制、财务程序控制和财务预算控制与实例分析等四个方面进行研究和探讨。第一章 财务制度控制 财务控制是指财务人员(部门)按照财务法规、财务制度和财务计划目标，通过责任预算、责任报
6、告、业绩考核、企业内部各机构和人员之间相互制约等手段，对企业日常财务活动和资金运营活动进行组织、指导、监督和约束，以确保企业财务计划得以实现的管理活动。 在市场经济环境下，财务控制的目标应与企业的经营管理目标相一致，它不仅要通过财务控制来保证企业经营活动的合规性和有效性，而且要为企业战略目标的完成和企业价值的最大化服务。财务控制是针对企业战略的制定与实施而采取的一系列措施和行动，它致力于对企业资源进行最优化整合和配置，以最少的资源耗费和最高的使用效率，获取最大的经济效益。 如果将企业比作一辆在路上快速行驶的汽车，财务控制系统如同汽车里的各种仪表，随时反映着汽车的行驶状态 - 也就是企业的运营状
7、况。财务控制系统又是一种动态管理工具，利用它可以对企业战略实施过程中出现的问题和偏差随时加以解决和调整。一、建立企业财务制度的基本原则 构建一个企业的财务控制体系，首先要建立一套科学严谨的财务制度。今天的财务控制已逐渐从事后控制、事中控制发展到事前控制，而事前控制要取得良好的效果，则需以一套行之有效的财务制度为基础，建立企业的财务制度，应遵循四个基本原则：（一） 科学性原则财务制度应建立在科学管理的基础上，一套科学合理的财务制度必须与企业的管理制度相辅相成，只有二者协调一致，企业的财务控制手段才能取得应有的效果。 （二）严谨性原则企业财务制度的制定应尽量周密完善，防止漏洞，尽可能将企业的整体风
8、险降到最低程度。例如，对货币资金的收支与保管，应制定相应的授权批准程序；办理货币资金业务的不相容岗位必须分离；相关机构和人员应相互制约；对各种款项的收付和稽核应有相关的规章制度；各资金使用部门应严格遵守授权与批准程序及权限范围的规定。一套严谨完善的财务制度可以防患于未然，使企业避免一些潜在的风险，或将风险控制在公司可以承受的范围内，同时，可使各种成本、费用得到有效地控制，使公司经营得更有绩效。 （三）明确性原则 一个企业的财务制度，一定要明确、清晰，避免使用模棱两可、易产生歧义和误解的词句，导致在执行过程中出现不合规现象。财务人员在行使其监督、控制职能时，心中必须有一个明确的目标，即无论采用何
9、种控制手段，目的只有一个，控制企业的整体风险，保护资金、资产的安全，确保企业的生产经营活动健康、有序、合规。（四） 务实性原则制定财务制度时，既要遵循企业会计准则，又要考虑企业的实际情况。如果盲目引进国外先进的财务控制系统，或照搬国内其它企业的成功模式，不考虑企业的自身状况，都会造成制度与实务脱节；财务制度务实与否直接关系到企业财务控制体系的运行效果。很多中国企业财务制度制定得相当不错，但实施效果却不能令人满意，其原因就在于企业内部缺少实施的基础和保障。二、集团型企业财务制度控制的特点由于集团型企业具有规模大、组织结构较复杂等特点，其财务制度控制涉及到母公司与子公司之间财务权限的划分，如何处理
10、好集权与分权的关系，是集团型企业财务制度控制的关键，也是目前大部分中国企业集团迫切需要解决的问题。 一般说来，集权性决策成本低而效率高，有利于母、子公司之间的资源配置与战略协调，其最大的弊端是风险较高，决策的正确与否完全取决于决策者的战略分析判断力和经营决策水平，一个决策失误，可能对整个企业集团的发展产生不利影响，甚至会使集团由此走向衰败；分权性决策的优点在于能更快更好地适应市场、技术等外部环境的变化，有利于调动子公司员工的积极性，但往往容易造成子公司过分关注局部利益，集团总体战略的效能被削弱，母公司对子公司管理失控的局面。因此，如果采用绝对集权的管理方式，将子公司所有的权力全部集中在母公司手
11、里，无法发挥子公司的主观能动性，集团总体战略的实施效果就会受到影响；反之，如果采用绝对分权的管理体制，将各种决策权力全部下放，母公司不加约束，只看结果不计过程，最后也可能导致集团总体战略规划得不到实施，预期目标无法实现的后果。 由于绝对集权与绝对分权都有一定的局限性，在管理实践中，一个比较成熟的财务控制体系，应当是集权与分权的结合，母公司与子公司之间集权与分权的程度，应完全视企业的实际情况和内外部环境而定；企业的内部环境包括子公司的基础管理工作是否完善、母公司所控制子公司的数量和对子公司的管理幅度、某子公司对于母公司总体战略的重要程度等；企业的外部环境则主要指那些对企业的经营管理活动有重大影响
12、的外部因素，如市场上出现了可替代本企业现有产品的新产品，行业中有新的竞争者加入，客户的需求发生了变化，供应商改变了对企业供货的条件，竞争对手采取了新的竞争策略等；集团型企业应根据上述外部环境的变化，结合自己的具体情况，建立一套集权与分权相结合的财务管理制度，既要权限分明，又要保持一定的灵活性，根据子公司战略位置的不同，赋予其不同级别、不同层次和不同重要程度的财务权力，并要求它们分别承担相应的财务责任，形成一种相对集权或相对分权的财务管理体制，只有这样，才能解决好母公司与子公司之间权力与责任合理划分的问题。 在这方面，一些国外跨国公司的经验值得借鉴，以下是它们在处理这一问题时经常采用的一些原则：
13、（1） 为实现集团的发展战略和整体目标，集团内母公司将子公司的投资决策权高度集中。西门子集团有一个“黄金财政”原则，即一切财政决策都要从全局考虑。德国赫希斯特集团也规定，子公司所有投资都要上报母公司审批。（2） 母公司统一领导集团下属子公司的经营决策活动。根据德国的“股份法”，母公司董事会对企业的自主经营权也延伸到子公司，母公司有权就经营方面等有关事宜向子公司发布命令，子公司必须服从。（3） 子公司在母公司的统一领导下，有相对独立的自主经营权，按母公司的经营方式与经营战略，制订出适合自身实际情况的经营方针与经营策略，相对独立地自主经营；子公司可以向母公司提出自己的投资方案，获得批准后方可实施。
14、（4） 子公司的资本增减、下设子公司和其他公司的投资、重要建设改造项目、年度预算、决算等，须提前向母公司报告。有些集团将子公司的融资活动也纳入母公司的控制体系。 对大多数中国集团型企业而言，一方面，由于规模大、业务范围广、子公司、下属子公司和分支机构数量层次繁多、地域分布广、内部经济关系复杂等特点，母公司对子公司的管理存在着一定的难度，另一方面，我们的财务控制方法和手段比较落后，与国外跨国公司相比尚有一定的差距；在这种情况下，母公司对子公司宜采取集权大于分权的管理方式；而现实情况是，目前国内大多数集团型企业财务管理比较分散，母公司对子公司的控制权，往往通过分享子公司税后利润的方式来体现，子公司
15、的财务决策权，甚至一些重大的投资决策权，全部由子公司的管理层来掌握，这对整个集团的财务健康是一种潜在的风险。 财务权力过于分散的后果，一是难以实现财务资源在集团内的最优配置，无法发挥企业集团的规模效应；二是增加了母公司对子公司财务监控的难度，如果子公司为了局部利益而置集团整体利益于不顾，违规操作，受管理幅度的限制，母公司未能及时发现，一旦问题被披露从来，将使整个集团的声誉受损。去年，就有一些上市公司因为这类问题受到了证监会的处罚。因此，在如何把握集权与分权的问题上，中国企业应多借鉴国外跨国公司的成功经验，结合自己的具体情况，探索出一套适合中国国情且行之有效的财务管理制度。第二章 财务组织结构控
16、制 一、组织结构控制的原则 一个设计合理的组织结构，是财务控制得以实施的载体，同时也有助于组织目标的实现。为实施有效的财务控制，在进行组织结构设计时，应遵循以下原则：（一）目标统一 目标统一指组织结构的设计和组织形式的选择必须有利于组织目标的实现。财务机构设置应以为实现企业财务管理目标服务为宗旨。组织中每个单位和部门都应与既定的组织目标相联系，否则，便失去了存在的意义。对一个集团型企业来讲，集团的总目标要通过各个分公司子目标的完成来实现，而分公司要完成自己的目标，必须将目标层层分解下达到各个部门，（如对销售部门要制定销量和收入目标，生产部门要有产量和成本控制目标，研发部门要有产品开发完成目标。
17、）要使集团内每个单位、部门和员工都了解自己在实现集团总目标过程中应完成的任务，这种按目标驱动设计的组织结构，为财务控制的有效实施奠定了组织基础。（二）分工协作 按管理专业化和提高工作效率的要求，集团内部要合理分工，使各层级、各部门和每位员工都能清楚地了解自己在实现集团总目标过程中应承担的职责和拥有的权力。不相容的职务必须相分离，相关机构和人员应相互制约，科学划分职责权限，形成相互制衡机制；同时，有分工还要有协作，企业目标的实现，需要销售、生产、研发、财务、人力资源等各部门之间的密切配合和团队合作，企业管理层必须协调好各部门之间的关系，财务部门在进行财务管理活动时，也要注意与其他部门的配合与协作
18、，例如，在编制年度经营计划时，要与公司内各部门充分沟通，只有在此基础上完成的财务预算，才能真正成为企业财务控制的有效工具。（三）权责一致 权责一致指集团内各单位和部门的职权与职责必须相当。如果分公司只有职责而没有权限，或权限太小，其主观能动性就会受到制约，实际上也不可能承担起应有的责任；相反，如果子公司只拥有财务权力而不承担对等的责任，就会出现滥用财权，损害集团利益的现象。因此，在设计组织结构时应避免出现上述两种情形，使财务权利与财务责任协调一致。二、集团型企业的财务组织结构控制 集团型企业财务组织控制体系设计，涉及到母公司与子公司之间财务权限的划分，财务人员的委派与管理、母公司与子公司财务机
19、构的设置等多方面内容。（一）合理划分母公司与子公司的财务权限 企业的财务管理活动，主要包括筹资活动、投资活动、营运资金管理和利润分配活动，营运资金管理主要是对企业流动资产和流动负债的管理，它与企业的日常经营活动密切相关，此类财务权限应授予子公司；母公司可根据集团的财务政策和子公司所处国家、地区与行业的实际状况，通过制定一些财务管理指标（如应收帐款周转天数、应付帐款付款天数、存货周转率等），来指导监控子公司的财务活动；对子公司的日常财务管理活动，母公司不应过多干涉；至于其他财务权力，如投资、筹资和利润分配等，则需视企业的具体情况而定。（二）财务人员的委派与管理 财务人员的委派与管理，是财务组织结
20、构控制的重要环节，也是实施有效财务控制的关键，我们知道，人是企业管理中最重要的因素，任何一套财务制度，无论它制定得多么严谨，如果得不到员工的认同和遵守，如果没有一组财务人员负起监督和控制的责任，其实施效果都会大打折扣。实践证明，对财务人员实行委派制是一种颇为有效的管理方法，它包括以下几种方式：1、集中管理方式 各子公司的财务部都是母公司的派出机构，财会人员的任免与人事关系均集中在母公司，目前，联想集团所实行的就是这种财务机构的“派出所”制。它的好处是：（1）实现了统一管理，有利于母公司财务战略的实施；（2）加强了专业化管理，有利于提高财务人员素质；（3）有利于统一核算口径与方法，提高财会信息质
21、量；（4）有利于财会人员正常行使职权，解决了“顶得住站不住”或“站得住顶不住”的问题。这种方式的缺点是横向联系不够紧密和协调，容易造成某些方面的脱节。2、双重管理方式 各子公司财务机构主要管理人员的任免权集中在母公司，但他们的人事关系和工资关系放在子公司；这样既加强了财务管理工作的横向联系，避免了工作的脱节，又体现了一定的垂直领导；但财务管理人员的人事关系和工资关系不由母公司掌握，削弱了母公司的控制力度。3、重点管理方式 各子公司财务管理机构的正职由母公司委派，其人事关系和工资关系保留在母公司，副职则由子公司委派，这样，可以减少子公司的抵触心理，加强沟通，有助于财务管理工作的顺利开展。 最后，
22、各公司主要财务管理人员还应在适当的期限内进行轮换，既有利于财务管理人员个人职业生涯的发展，又可杜绝因在某一岗位上工作时间过长可能发生的营私舞弊现象。（三）财务机构的设置1、母公司财务机构的设置 母公司作为集团的战略决策中心，其财务管理的主要职能是根据集团总体战略规划和业务目标，协助各子公司管理层合理地配置资源，形成具有独特竞争优势的业务模式，并建立起相应的财务核算分析系统和绩效考核系统，领导集团主要财务活动，管理企业的整体风险。母公司的财务机构一般可包括四个部门：（1）财务会计部 （2）计划控制部（3）资金管理部（4）内部审计部。 关于母公司财务部的职能和责任如下表所示：母公司财务部门的职能与
23、责任财务会计部计划控制部资金管理部内部审计部帐务系统的设置与更新现金流量的预测与控制制定信用政策管理集团各企业的整体风险财务数据的汇总与调整成本核算系统的建立与实施子公司投资项目可 行性报告的审核与 批准确保总部各项财务规章制度的执行编制财务报表预算的编制与控制集团融资定期对各子公司的财务管理状况及内部流程进行审计纳税申报编制管理报表，支持管理决策各子公司资金使用预算的审核批准向子公司管理层提供管理建议书并监控其整改情况集团内部往来帐务结算与处理建立绩效考核系统各子公司固定资产 投资效益的跟踪分析对外部审计和内部审计提供支持业务模式规划与评估税务筹划2、子公司财务机构的设置 子公司的财务机构设
24、置与母公司基本相同，一般可参照母公司的财务组织结构设立财务会计部、计划控制部和资金管理部，子公司本身可以不设审计部，由母公司领导下的审计部来从事子公司的内部审计工作。关于子公司财务部的职能和责任如下表所示：子公司财务部门的职能与责任财务会计部计划控制部资金管理部记录交易现金流量的预测与控制建立客户信用评估系统帐务处理成本核算系统的建立与实施协助销售部门管理应收帐款编制财务报表预算的编制与控制准备资金使用计划，提供投资项目可行性财务分析报告纳税申报编制管理报表，支持管理决策对固定资产投资效益进行跟踪分析销售合同管理建立绩效考核系统按总部授权的贷款金额向当地银行或金融机构融资对外部审计和内部审计提
25、供支持业务模式规划与评估协助采购部门选择供应商，并制定应付帐款周转天数指标税务筹划第三章 财务程序控制一、财务控制程序是实现企业目标的保障 为实现企业的战略目标，财务管理的任务不仅仅是对企业内部各种资源进行合理配置和使用，更重要的是对企业的经营行为进行约束性管理，以确保企业各种资源的运用与企业的经营目的保持一致。因此，西方企业称财务管理为 “财务控制”(Financial Control), 财务程序控制是对企业资金运营行为进行约束性系统管理。 一个企业在市场竞争中能否成功，在很大程度上取决于它在组织生产和提供服务方面的效能和效率。一个优秀的战略目标和经营计划，可以预测出未来的收益，但不能保证
26、未来收益的实现。要将经营计划变为现实，需要有切实可行的实施手段来确保经营者的经营行为与决策目标的一致性，实施效能和效率与目标设计的一致性，企业资源使用方向与经营发展目标的一致性。而企业支配和使用资金的行为，是直接影响企业经营目标实现的重要因素，建立财务控制程序是对企业经营目标实施过程的动态管理，是保证企业经营目标实现的必要手段。 运用先进的财务分析方法和工具，有利于企业发现和找到关键成功因素，并抓住发展机遇；财务控制程序主要是通过对财务权力的控制来保障企业资金的有效使用，确保其战略目标的实现。对企业经营者而言，建立实施严密完善的财务控制程序，可以实现对企业资源的有效管理，保证资产的安全，杜绝浪
27、费，提高企业的运营效率；对企业所有者来说，通过对财务控制程序的检查，可以了解经营者是否正确地行使了权利和履行了职责，各级管理人员和全体员工是否负责地、忠实地按董事会确定的战略目标完成了自己的工作，其投资回报是否有保障，企业是否存在着持续经营的潜在风险。 中国经济经过20余年的改革，已从计划经济逐步走向市场经济，对企业而言，最大的变革是投资主体由国家转变为社会法人。投资主体的转变，改变了企业的资本结构，也改变了企业资产所有权的属性，使企业的所有权和经营权相分离。在企业转轨变型期间，市场经济运转的规则尚不完善，经济法律法规也不够健全，社会上存在着多种利益诱惑，导致一些违规行为的发生，造成了国有资产
28、的流失。近年来，关于中国企业迅速崛起又很快从辉煌走向衰败的例子屡屡出现，这些企业，或是因内部缺少或没有设置对财务权力的控制程序，造成资产流失，资金外逃；或是因对投资决策权缺少约束，致使资源被挥霍浪费；或是因财务管理混乱，给内部贪污腐败等不法行为造成可乘之机，给企业造成无法挽回的损失，令投资者的资金全军覆没。总之，企业内部财务控制程序的缺失，是国有资产流失最直接的原因。 有效的财务控制程序可以协助企业在激烈竞争的环境中发现生存与发展的机会，协助企业发现和防范经营过程中的财务风险，减低或避免由于决策失误给企业带来的损失和财务困难，建立健全企业财务控制程序是企业管理的一项基础建设，它直接影响着企业经
29、营目标和财务目标的实现。二、设置财务控制程序的基本原则 设置财务控制程序的目的是为了防范企业的投资、经营风险，防止资源流失，保证企业战略目标的实现。过分强调经营的灵活性而放松对财务权力的控制，和过分强调经营风险设置过多烦琐的控制程序，都不利于企业在市场经济中的竞争与发展。 一个有效的控制程序系统，应具有通俗易懂和合理统一的标准定义，具有一定的战略高度和发展空间，能适应例外事项的发生，能及时反馈缺项信息和修正程序的建议，使企业的运营能适应不断变化的外部市场环境。因此，企业财务控制程序的制定，应遵循以下几个基本原则:（一）适应企业的外部生存环境 企业在一定的环境中生存运作，与周围的环境有着千丝万缕
30、的联系，企业的外部环境包括政治、经济、社会、技术、环保和法律环境，这些环境因素，对企业的经营活动和财务管理活动都有着重大的影响。以法律因素为例，在我国，已公开颁布的公司法、税法、证券法、财务准则、会计法等法律法规，以及各地方政府的财政税收政策，均制约着企业的行为。因此，企业财务控制程序的设置，必须符合所在地法律、法规与政策的要求，在其管理的范围内制定的财务控制工作程序，采用的财务管理工具，包括企业经营资金的筹集，经营范围的确定和利益取得的手段与渠道等，首先必须合法、合规，才能被客观环境和外部社会所接受和认可，企业的战略计划才能得以顺利实施。（二）与企业的战略目标保持一致 财务管理活动所服务的主
31、体是企业的经营活动，企业的财务决策是一种管理决策行为，财务管理活动中的监督控制职能，也是企业内部对经营活动控制机制的基本组成部分，财务控制的目的，是为了企业总体战略目标的实现。因此，在设置财务控制程序时，必须遵循与企业战略目标保持一致的原则。例如，英荷壳牌石油集团确定的“健康、安全和环保原则”向国际社会承诺，在全球任何地区设立的企业，应确保劳动者工作环境的健康和劳动安全，企业所在地的环境得到保护，这一原则高于一切经济利益，其标准和要求在全球都是一致的。因此，壳牌集团在对其所有地区的产业发展战略决策方案的评估中，该原则是可行性研究报告的第一项指标和最基本的评价原则。 （三）预防损失、管理风险 对
32、任何投资而言，获得报酬的机会与投资失败的风险都是并存的。由于“风险可能给投资人带来超出预期的收益，也可能带来超出预期的损失。一般说来，投资人对意外损失的关切，比对意外的收益要强烈得多。”而企业的任何经营决策都是面向未来的，对未来收益的任何评估都是建立在预测的基础上。建立一套科学、高效的财务控制程序，将“有助于最大限度的提高效率，并有助于把浪费、非故意错误以及欺诈降到最低点。”把预防风险的原则融入基本管理工作程序的设置之中。例如，在现金管理程序中，将现金结算最高点规定在2,000元单笔业务，并同时规定对资产性产品和商品产品的采购不得使用现金结算方式、一般员工报销每月集中一次并通过银行划转。通过这
33、样的设置，可以将企业现金管理风险降到最底线。（四）责任与权限相匹配 在一个集团型企业，母公司通常将总部确定的战略目标和经营计划随同财务预算一起分解到子公司，子公司再将自己的子目标和预算分解落实到各部门。通过对财务权限采用分级授权制，实现控制风险的责任与管理权限相匹配，可以达到管理风险和预防损失的目的。 所谓控制风险责任和管理权限相匹配的原则，是指根据管理的责任将企业的财务权限分级授权，防止因权力过度集中而造成重大风险的不可防范。同时，将财务预算控制责任和风险控制责任与经营目标相结合，按管理的责任和财务权限进行匹配，分解成若干子目标(或划分为更细小的目标)，实现同级财务管理权限、经营目标和风险控
34、制目标的统一，防止权限使用与承担责任之间的背离。 根据匹配的原则，应明确各级财务权限的风险控制责任、处置风险的权限范围，将分级控制风险的目的，融入企业日常财务控制程序之中，通过对日常程序的检查、反馈和处理，形成预防风险的财务控制系统。 例如：企业现金出纳不得同时保管支票和银行支付印鉴，出纳的权限是按照公司的制度和已被批准的支付凭证执行付款的行为，并不具有对现金的主动支配权。因此出纳可以承担的风险责任是对空白支票的保管、保险箱内未使用的现金保管、正确地填开支票、和及时将已经签署的支票送交银行办理交割手续。对资金的支配权利和风险责任，以及对银行有效印鉴的保管责任，应由被授于同等财务权限的人来承担。
35、（五）有效利用企业资源 在商品经济条件下，从整个社会来看，追求资金增值似乎成了一个规律，但就个别企业而言，资金增值只能是一种假设，而不是一个规律。资金经过企业经营者的运作，有可能增值，有可能减值，还有可能价值保持不变。 从投资者的角度来看，只有当他投入的资金增值时，他才会认为是对其资金的有效运作，等值为无效运作，而减值则是错误的运作。但如果站在经营管理者的立场，则会认为企业存在就是胜利，只有存在才能发展，因此在短期内，投资者的资本不能增值，现在只是未来资本增值的战略准备时期。我们知道，企业资金的增值源于企业经营过程中对资源的有效规划、控制与运作，闲置的资源是不会增值的，相反它只会使企业的资产贬
36、值，只有充分认识投资者和经营者对资金利用效果的不同评价标准，企业财务人员才能协助经营者实现对资金的合理、高效运作，充分利用合理的获利机会，以达到投资者和经营者“双赢”的目的。“通过财务管理人员合理运营，企业资金的价值可以不断增加。”因此，企业的财务控制程序的设置，应以最大限度地利用资源、防止资源的浪费和闲置为原则。例如规定企业各类存货的最高和最低存量控制点，可以将资金的沉淀降低，提高资金的有效利用率，加速运营资金的周转。（六）防止岗位利益冲突 由于组织结构的精简和减员增效的压力，企业内部专业化分工日益明确。在财务权限的设置上，必须注意防止因组织结构精简而产生的岗位利益冲突。 组织结构的岗位设置
37、，应避免将收入和支出的决策权力集中在一个岗位上，也应避免将批准付款和审核付款的权力集中于一人，造成权利的不可控制；或批准支付的岗位级别与审核支付的岗位级别的不同级，审核控制形同虚设。合理的财务程序设置应能通过业务运转在上下程序之间达到自动互相稽核和互相监督的功能。（七）可实施高效率运作 近年来，由于市场的迅速变化，企业不得不经常调整自己的业务模式，企业的组织结构也随之变化，因此，财务控制程序的设置，必须适应企业组织结构的不断变化，对于风险的防范，必须有一定的战略高度，同时要计算经济成本，必须有对处置例外事件程序的灵活机制。 根据精练的组织结构便于操作的高效率原则，设置企业基本的组织结构和内控程
38、序时，可以通过分析风险发生的概率和控制目的，在管理程序中设置必要的内部控制关键点(称为INTERNAL CONTROL POINT简称ICP)，根据风险控制的目标来设置控制程序。 按这一原则，对于每一步控制程序和环节，以及控制责任和预期目的，都应有清晰明确的定义，避免模糊和防止理解上的偏差；同时高效率原则要求程序可以自动处理一些例外事件，并及时反馈任何例外事件的影响，避免为控制所有风险而重复设置，使程序僵化；同时亦应避免因过于强调组织精简而忽略必要的相互控制设置。 例如在分级授权下，为防止权利失控，授予部门主管的权限是，每月可以批准的每个员工的报销金额不得超过1000元，年度内对部门内员工薪金
39、的增长调整总额不得超过8的比率，若超出以上的权限必须经上级主管批准。该项设置可以简化上级主管平时对大量支出的审核检查，也实现了对权力的部分约束管理。再比如说，可以通过重要性分析来确定当期的控制重点，如果企业产品或服务的直接成本中人工成本占总成本的比例超过30，而办公费用仅占0.2,前者超预算1，后者超预算5，显然，对前者的控制更为重要，因此，控制的重点程序设置应放在前者。（八） 自动反馈和及时纠正 财务控制程序是一种监督工作活动过程的程序，它是用来保征企业经营计划的实施，并不断修正计划执行过程中出现的偏差。控制程序的重要性在于它可以发现企业目标是否在按计划完成，上级授予的权力是否被滥用。在控制
40、过程中，除了要根据计划阶段形成的目标制定行为标准，落实实施计划，更重要的是通过控制程序发现偏离计划目标的偏差，及时进行调整，以保证公司战略的完全实施。 无论计划程序设计得多么周密，在执行过程中总会因各种各样的例外情况需要对程序进行修订。一个有效的控制程序，应能自动反馈管理过程中的显著偏差，而且应该可以提出如何纠正偏差的建议，即在指出问题的同时，给出解决问题的方法。设置程序可以采用关联因果分析“如果 那么”和“如果不 则应那么”的概念。可以应用设置计算机程序“IfYes，OrNot.”的结构设计原理，设置灵活的反馈程序，和给予处置例外的建议。定期实施审计是对管理控制程序功能与正确性的检讨，通过定
41、期审计反馈的信息可以协助管理者全面修订企业的管理控制程序，调整控制力度，或修订企业经营计划，使之更加科学、严谨和完善。三、财务程序控制的误区目前，中国企业的财务程序控制，在一定程度上存在着以下几个管理误区：（一）过份强调对财、物的控制，片面强调“管制”的作用，认为控制得越紧越好，使控制权力过分集中，没有或者很少分级授权，致使机制僵化，失去运转效率， 不能适应市场变化和激烈的竞争，其结果常常会走向反面 - 避开控制，以至失去控制。（二）过份强调对人的“信任”，过分依赖人的道德自律，片面理解“用人不疑”的观点，忽视必要的和有效的控制程序，以人治代替法治，以信任代替制度，其后果是对财务权力使用的无限
42、制。（三）错误地将企业的财务管理理解为对企业财会部门工作的管理，没有认识到财务管理的实质是对行使财务权利行为的约束性管理，忽视了对企业内部财务权力的控制监督，使企业的财务管理在许多环节上处于无序和混乱状态，导致资金资产流失。 根据2000年2月11日新华社转载国家检察机关公布的一组数字；“各级检察机关1999年受理举报线索近20万件，立案贪污、贿赂、渎职罪近4万件，挽回损失30多亿元，查办国有企业贪污、受贿犯罪嫌疑人l5000多人。”其中，由于企业内部缺乏有效的财务监控机制，对经营者行使财务权力缺乏有效地监督，导致其对财务权力的滥用和随意性，是造成多数企业损失和失败的直接原因。至于一些民营企业
43、，由于缺乏财务控制程序方面的知识，采用家族式管理的方式，以防止因用人不当而导致资产外流，终非长久之计，它限制了经营规模的扩大和企业的长期发展。四、设置财务控制程序的方法 财务控制程序是实现企业经营目标的手段，设置财务控制程序的目的是为了提高企业的经营效率，保证经营目标的实现，因此，在设置程序时，首先应考虑如何防范任何有可能影响经营目标实现的风险；可以说，设置财务控制程序的过程，也是分析预测企业在运营中可能遇到的各种风险，研究和寻找预防风险、降低损失的方法和措施的过程。（一）分析和控制财务管理风险 企业在成长过程中，会遇到多种发展机遇，也会遇到多种诱惑，从而导致企业失去资金、资源、人才、投资机会
44、和利润回报。风险是客观存在的一些没有被认识到的变量或事件，风险损失是由于这些因素本身的不确定性造成的，它的客观性在于“事前可以知道所有可能的后果以及每种后果的概率”。 风险的发生对企业的生产经营活动会产生很大的影响，有些是直接的经济损失，有些将会影响企业未来的成长与发展，甚至可能威胁到企业的生存。这些因素一旦发生作用，就会成为企业的经营风险。例如，企业在进行投资或融资决策时，在对机会成本和机会利润反复权衡、对备选方案作出选择时，就面临着决策的风险；另外，企业在使用资金时，无论是权益资本还是债权资本，都存在着时间和汇率上的财务风险。企业的财务管理风险是指一切可能影响企业战略目标实现的变量或事件，
45、不论它们是否已发生，或是否已产生了经济损失。 在企业生存的环境中，客观存在着各种各样的机会，也存在着各种影响管理目标实现的风险，这些风险有的来自外部，有的则来自企业内部。在市场经济环境中，各种管理风险都是客观存在的，但风险发生的概率不同，对企业可能造成的影响程度也不同，其中有些风险是可以控制和转移的，它们可能会给企业造成巨大损失和影响，也可能会转化为收益；还有一些风险，可能在发生时并不影响企业当前的运营，但对企业长久的生存与发展却是一种潜在的威胁；有些风险，虽然发生的概率较高，而且会带来一定的经济损失，但不一定妨碍公司业务的发展。由于各企业的组织结构、财务管理基础建设、自身的抗风险能力和市场竞
46、争地位不同，当同样的风险发生时，对不同企业的影响程度也各不相同。 财务控制程序的设置，可采用风险排除法，通过对可能发生的财务风险的定量分析，确定需要控制的风险的层次，并针对需要控制的风险关键点，设置有效的“内部控制关键点”，以便在日常财务管理工作程序中，对影响完成本公司经营计划的重大风险中的关键环节进行有目标的实时监控。（二）判断企业财务管理风险的途径 认识、判断影响企业经营目标实现的风险因素，是设置“内部控制关键点” 的前提。有些风险，因其发生的概率高，显而易见；而有些潜在的风险，不一定具有可预见性；还有一些风险，虽然本企业从未发生过，但在其他企业或社会上已经有案可寻。因此，可以通过对业界同类公司的风险案例分析，或社会上已经发生过的案例分析，结合对本企业内部相关的管理控制程序的评估，来帮助发现和判断影响本企业经营目标实现的风险事件，制定有效的预控措施。 介绍一个寻找识别风险的模型 - 风险评估矩阵（简称RAM模型，Risk Assessment Matrix)，通过评估风险发生的概率和可能造成的财务损失（风险级别）来识别判断影响企业目标实现的潜在风险。 风险评估矩阵 0 1 2 3 4 5 高不 可 接 受 区中 等低较 高风险级别风险发生概率