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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第16页 共16页 文档资源内容摘要企业内部控制存在着控制环境基础薄弱和内控部门责权不对称二大主要问题，是由于双元控制主体矛盾、计划经济下企业经营管理的陋习仍在延续、各种监督机制弱化、企业文化落后、内部控制执行者素质不高等原因造成的，必须从规范法人治理结构、以“协调”作为双元控制主体下企业内部控制的基本目标，以“约束+激励”作为引导经营者行为的主要方法、把企业文化建设作为企业内部控制的基础性工作，培植企业内部控制制度建设的“土壤”。 关健词内部控制 现状 成因 对策 内部控制是一个既古老又充满活力的话题。说它古老是因为在公元前3
2、600年的美索不达米亚文明时期，就已经出现了内部牵制的一些做法，说它充满活力是我国的理论界、实务界都在研究如何建立适应中国特色的内部控制体系。在西方国家，内部控制经过漫长的发展，业已形成了一整套比较完善的内部控制系统，并已主导着国际内部控制的发展方向。然而，对我国来讲全面认识内部控制还刚刚开始，会计信息失真、经营失败及不守法经营等在很大程度上都归结为企业内部控制的失灵。如红极一时的巨人集团倒闭、郑州亚西亚的衰败等，都无一例外地对建立和健全内部控制重要性和紧迫性作出了实证性的分析。作者就此调查了近7个大中型企业，试从内部控制的现状分析，探讨问题的成因，研究内部控制的对策。 一、企业内部控制的现状
3、 通过发放内部控制调查表、实地走访等互补手段，调查了3家以国有资本为主的股份公司，2家以私营资本为主的股份公司，2家外商投资企业。调查表涉及内部控制的各个方面，从调查的整体情况看，被调查单位普遍认识到内部控制的重要性，但对内部控制认识不够；侧重于企业外部环境的梳理，而忽视了内部各环节、各岗位的牵制；侧重于经营环节的程序控制，而忽视了企业整体的协调；侧重于内部控制的制度学习，而忽视了执行制度的人的素质提高；侧重于对货币、实物的控制，而忽视了企业文化环境的建设，等等。调查发现的问题可概括为以下两个方面： （一）控制环境基础薄弱 控制环境是内部控制的基础，直接关系到企业内部控制的执行和贯彻。它涵盖对
4、建立、加强或削弱特定政策程序及其效率产生影响的各种因素，包括企业管理人员的品行、操守、价值观、素质和能力，管理人员的管理哲学、经营观念，企业各种规章制度、信息沟通体系、业绩评价机制等。从我们调查的结果看出，企业在这方面的问题非常严重。 1、企业管理层内部控制意识薄弱。在我们调查的7家企业中就有三家未制订完善的、成文的内控制度，这一事实反映出至少有相当一部分企业尚未认识到内部控制的意义。即使已经制订出相应内控制度的企业大多也只是停留在“写在纸上、贴在墙上-给人看”的表面文章上，制度的落实很存问题。 2、组织机构设置不合理。不少企业仍然沿袭着计划经济体制下的机构设置，企业普遍存在机构臃肿、管理层次
5、多、工作效率低下的问题。另外，企业在组织机构设置中，比较重视纵向间的权利与义务关系，而对横向间的协调缺乏足够的重视，导致同级各部门间缺乏必要的交流，信息沟通不灵敏，协调性差。 3、企业制度不健全。一是企业缺乏相应的激励与约束机制。例如厂长（经理）缴纳的风险数额只是象征性的，对他们无法构成压力。多数企业领导人还不能负起自主经营、自负盈亏的责任来，一旦出了问题仍由国家来承担损失。企业经营者可能基于利己动机而利用职权侵吞资产或大肆挥霍。为满足这种欲望，有些经营者不会重视内控的建设，甚至有意忽略或阻挠，反过来又加重了企业制度的不健全，形成恶性循环。二是人事政策和实务不完善。雇佣人员时没有经过严格的考核
6、，有许多是凭关系挤入企业；对职工未形成一套关于训练、待遇、业绩考评及晋升的制度；未根据不同情况对职工进行适当的道德教育。企业职工的胜任能力和正直性值得怀疑，即使有良好的内控也会因执行者的能力不强或道德败坏而达不到应有的效果。三是企业制度不全面，没有针对企业经营的各个环节、各个部门制订出相应的规章制度，顾此失彼现象严重。 4、管理者素质较低。在调查的企业中，有四家企业的管理者素质较低，普遍未受过正规的专业教育，企业亦未对这些管理者进行管理培训。这样低素质的管理者即使有全心全意为企业服务的素质，也因他们的能力所限而无法真正地管理好企业。在调查中经常听到员工们的一句话是“他是一个好人，但不是一个能人
7、”。 5、企业文化建设没有引起足够的重视。企业文化是企业的经营理念、经营制度依存于企业而存在的共同价值观念的组合。企业内部控制制度的贯彻执行有赖于企业文化建设的支持和维护。因为企业文化是培养诚信，忠于职守、乐于助人、刻苦钻研、勤勉尽责的一种制度约束。企业文化是将员工的思想观念、思维方式、行为方式进行统一和融合，使员工自身价值的体现和企业发展目标的实现达到有机的结合，企业文化是一个企业的中枢神经，它所支配的是人们的思维方式、行为方式。在良好的企业文化基础上所建立的内部控制制度，必然会成为人们行为规范，从而才能很好地解决因制度失灵而产生的种种问题。调查中发现大多数企业多提出了自己的经营理念和宗旨，
8、也重视了企业文化的环境建设，但对企业文化内容以及在内部控制制度建设中的作用知之甚少，很多企业负责人只是在“作秀”。 （二）企业内控部门责权不对称，内部控制和监督不力。 企业内部控制包括内部管理控制和内部会计控制，而我国的内部控制主要是指内部会计控制。从调查中发现，作为承担内部控制主要部门的财会、审计部门存在严重的责权不对称现象。 （1）内审部门形同虚设。内部审计作为内部控制的重要组成部分，是企业改善经营管理、提高经济效益的自我需要。但是，我们调查发现，企业的内部审计并没能真正履行其应有的职能，其存在问题主要有： 组建的非自愿性。众所周知，我国现行的内部审计主要是在行政干预的基础上发展起来的，带
9、有很浓厚的行政命令色彩，而这种过多依靠行政干预建立起来的内部审计机构很难受到企业重视。被调查企业的内部审计人员大多是从财会部门转来的或由财会部门兼任或是从其他部门调来，有的未经过专门培训，缺乏审计专业知识，内审部门成为企业安置干部的一个部门，这种情况下组建起来的内部审计很难发挥其应有作用。 独立性不够。内部审计作为内部控制的再控制，本身就应从第三者的立场上客观公正地对企业的经济监督进行再监督，它的地位应当是超然独立的。而目前对内审部门是界定在“在本单位主要负责人直接领导下，独立行使内部审计监督权，对本单位领导负责并报告工作”。这说明我国内部审计只是服务于企业负责人。这就造成内部审计既不能监督上
10、司，也不能监督同级，因为企业内部各职能部门都是在企业负责人的直接领导下开展工作的，其各项经营行为尤其是重大行为大多是在厂长经理的授权下进行的，是厂长经理意志的直接体现。在这种情况下内部审计又如何开展工作呢？基于以上两点，内部审计无法在地位上实现超然独立，其工作范围大大受限，也很难赢得威信。调查表明，内部审计人员成了企业最休闲的一个部门，在调查中听得最多、最受刺激的一句话就是“有本事查上面去”。 重审计监督，轻服务建设。内部审计是适应企业的内在需要设立的，其生存和发展的关键在于它能为企业加强内部管理，提高经济效益服务。而实际中内部审计却忽视了防错防弊这一职能，过分强调查错纠弊，在各种正式的文件规
11、定中，强调“监督”的多，提倡“服务”的少，强调“事后监督”的多，提倡“事前、事中监督”的少。这种过分强调事后监督的指导思想是我国审计认识上的一大误区，也是阻碍内部审计发挥作用的重要思想因素。 对内部审计工作的性质和作用不甚理解。调查中发现，企业管理人员经常将“内审监督”与“会计监督”混淆不清，使人们产生“企业内部审计没什么意义”的想法。由于指导思想上的误区，多数审计人员未能摆正自己的位置。有些人将自己等同于厂长经理的行为工具，处处依厂长经理的旨意行事，有些则由于工作不好开展而心灰意冷或充当好人，使内部审计形同虚设。 （2）责权不对等。权利、义务与责任对等是内部控制的基本原则之一。而目前有关法规
12、中明确内部控制机构既代表国家执行行政监督职责，又要为企业领导加强经营管理、提高经济效益提供服务。这种理论上的双向服务机制将内部控制机构经济责任和义务确定得大于其实际的功能和拥有的权力，只能把内部控制机构置于一个两难的境地。 （3）财务与会计合署办公。在传统计划经济体制下，这种机构设置尚能满足管理的需要，但与现代企业制度要求相比，其弊端暴露无遗：一是服务对象不明。财务监督的服务对象是企业的所有者，而会计监督的服务对象是企业内、外部利害关系人，其提供的公开化会计信息必须体现“真实、公允”的原则。将服务对象和灵活性程度不同的两项工作合并一处，必然导致服务对象模糊，财务管理的灵活性会干扰会计的公允性。
13、二是财会部门不堪重负。应由财务部门负责的投资、筹资和收益分配事项，涉及的时间跨度大（包括过去、现在与将来），采用的方法特殊（如分析、考核等）。特别是在市场经济条件下，企业的财务事项必将日趋复杂，关系到企业的存亡。由会计人员兼做财务，会计人员力不从心，既影响会计信息质量又导致财务管理乏力，财会部门的工作质量也随之下降。三是违背不相容职务分离原则。由财会部门的主管人员既管理财务收支又进行会计信息处理，极易导致基于财务收支需要而捏造会计信息；财务管理的对象是资本营运系统，而会计的对象是信息系统，财务与会计合并一处也不符合实物管理与会计记录分离原则。随着理财业务量的增大，对财会部门内部不相容职务的划分
14、提出了更高的要求，划分不当，容易产生个人舞弊。被调查的企业中有5家成立了财务部，但究其实质仍然是传统意义上的财务会计部门，“换汤不换药”。二、内部控制存在问题的成因分析 企业内部控制存在问题的成因是多方面的，也决不是“一日之寒”，既有人的素质原因，也有制度原因。从我们调查的7家单位来分析，主要成因有： （一）双元控制主体矛盾导致内部控制不力。 7个单位中4家属于现代意义上公司制企业，另外3家还不是真正的公司制企业，其董事长同时还是总经理。现代企业所有权与经营权的分离，客观上产生了两个控制主体，即所有者控制主体、经营者控制主体，两者之间是“控制与被控制”的关系。一方面是所有者对经营者的控制，因为
15、所有者拥有对经营者经营权的最终控制权，同时也决定着其报酬的高低；另一方面在实际的经营过程中企业的控制权实质是为经营者所拥有，所有者还要依靠经营者“尽心尽力”地工作才能实现其资本的扩张和企业财富的增值，从这个意义上讲所有者又受制于经营者。双元控制主体矛盾性导致内部控制存在漏洞。 （1）所有权与经营权制约失衡使内部控制权责不清。两权分离是现代企业的重要特征，而所有权与经营权的有机制约是现代企业健康发展的前提和保证。从某种意义上讲，内部控制就应当是所有者对经营者的控制，即应当体现所有者的意志和要求。但实际上，所有权往往是缺位的或虚拟的，经营者实质性拥有了对企业资产的控制权和处置权，明显地出现了所有者
16、对经营者约束不力，形成“该控制的控制不了，能控制的不愿控制”的局面，其结果则会产生经营者滥用职权、谋取私利、独断专行等后果。这样，势必导致企业控制失灵、会计信息依需而做、内部审计形同虚设，等等。 （2）内部控制的所有者主体意识得不到体现使内部控制弱化。内部控制是控制主体意志的体现，控制者都希望成为控制主体以实现其控制目标，但由于企业经营者成了现实的会计控制主体，直接控制着会计信息的生成和利用；而所有者则成为虚拟的控制主体，其对经营者的控制则主要是通过由经营者所提供的财务会计信息来实现的。这样一种所有者和经营者客观存在的关系，再加上双方利益上的矛盾甚至对立，从而形成了企业内部信息失真的土壤，并弱
17、化了内部控制的作用。 （3）所有者与经营者利益上矛盾使内部控制的目的对立。对于所有者来说，他们期望获得真实的企业信息，并据此客观评价企业的经营成果、正确估计其财务状况以便进行未来投资决策；另外，他们还希望能够控制会计政策使其向维护所有者利益方面倾斜，比如贯彻谨慎性原则，足额并加速补偿固定资产成本等，确保自己投入资本的保值与增值。而对于经营者来说，则可能因其不会过多地关心企业长远发展而采取与所有者相反的会计政策，因为在多数情况下他们会更看重短期经营效益给自己带来的利益，这种短期利益驱动体现在会计上则为张扬或夸大经营成果，掩盖决策失误和经营损失，侵占或者损害所有者利益，如提前确认收入，不足额提取费
18、用，在职时的过度消费等。这就必然使得所有者与经营者在内部控制目的上产生严重的分歧，经营者会利用其掌握的实质上的控制权为自己谋取利益，而所有者只能“望洋兴叹”。 （二）计划经济下企业经营管理的陋习仍在延续，导致内部控制得不到重视。 政府包办企业一切事务和企业经营大锅饭思想是计划经济体制下的两个鲜明特点。然而，随着社会主义市场经济体制的逐步建立，政企分开、各种形式的经营责任制和企业改制工作的深入，打破了大锅饭思想。但其遗毒还在，一些陋习仍在作怪。 （1）行政和大锅饭思想的影响。经济体制改革后，理论上要求政企分开，但在实践中执行并不彻底，一方面，以各种形式改头换面但仍然存在的主管部门，基于权利和利益
19、的双重考虑，仍把持着对企业的行政干预，客观上企业并无真正的理财自主权。另一方面，在计划经济体制下，被国家“呵护长大”的企业，主观上还保留着吃“大锅饭”的意念。而政府对经营不善企业的盲目保护机制，又助长了这种意念,企业干好干坏一个样，致使加强内部控制的动力不足。 （2）封建家长制，终身制作祟。企业管理者往往由主管部门任命，而非民主选举；任命干部往往重政治表现而轻业务能力，经营失败者不是“撤位”而是“挪位”等等。由于管理者对企业内部控制系统的建立，健全负有主要责任，管理者的素质和内在的激励因素，自然成为决定内部控制的重要因素。许多改制企业原来的领导成为公司最大的股东，广大员工只占极小的股份甚至没有
20、股份，暂不说改制使国有资产严重流失等，却使得家长制的管理逐步盛行起来。从我们调查的7家企业中有5家是这样的情况。 （三）各种监督机制弱化使内部控制的刚性被扭曲。 事实上，企业在经营管理活动中会受到来自企业以外的各种监督机制的约束，为其“保驾护行”。但由于这些监督机制隶属于不同职能部门没有形成一个综合整治的合力，使得监督机制弱化。 （1）财政、税务、银行、审计等在社会监督机构，工作中各行其是，未能形成综合监督的合力，对企业的威慑力不够。 （2）对审计的独立监督、公正职能未予以充分重视，审计未形成规范化、法制化和经常化。对查出问题的处罚，往往就事不就人，重人情而轻规定，执法的刚性被扭曲。 （四）企
21、业文化落后、内部控制执行者素质不高，使得与内部控制要求不协调。 很多企业并没有形成自己的独立文化，即使规定出各种规章制度来，但没有形成良好的执行氛围，没有很好地将企业制度与文化、习惯、行为标准很好的结合起来。事实已经证明，没有自己的企业文化作支撑，“为控制而控制”肯定是事倍功半的，只要企业发生一小点的变故，如总经理换人，企业就会成为一盘散沙。 企业文化与企业管理的素质是密切相关的。只有管理者有高尚的道德、健康的人格和完善的价值观念，才能影响和激励企业文化的建设。而企业形成独立的文化氛围的基础在员工素质的提高，所以，必须重视和加强对员工的培训教育。但现实情况是员工培训已经步入了“恶性循环”。如承
22、包经营，租赁经营等形式，股份制企业约束机制不到位等，导致经营者的短期行为，不重视职工的教育培训；企业效益不佳，教育基金没有足够来源，从而职工素质得不到提高，进而导致企业效益再度滑坡，形成恶性循环；教育手段软弱，只重视思想品德、制度宣传的软性教育，而忽视对道德败坏，践踏法制者的硬性规定处罚教育，存在有法不依、违法不究的普遍现象；管理措施不力，对管理者、会计人员、内部审计人员缺乏职业化系统管理，内部激励机制不够完善。 三、企业内部控制的对策 企业内部控制是一个系统工程，涉及企业的方方面面，作为一项制度建设，其客观的成份越多，科学性就越强。内部控制建设也应当坚持理论与实际紧密结合的原则，制定出能针对
23、企业自身特点的内控制度来，而不可能千篇一律。 （一）规范法人治理结构，形成有法必依、执法必严、违法必究的法治机制。 实施内部控制，首先需要规范法人治理结构。从所有者的立场出发，不但要把企业经营管理者行使权力的过程纳入内部控制的监控范围，而且要将其作为内部控制的重点监控对象，明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，使决策系统、管理系统和监督系统各司其职、各负其责、协调运转、有效制衡。 1、实行财务总监委派制是完善内部控制的重要手段。财务总监首先通过对单位会计部门和会计人员的领导和控制，掌握会计系统的运行，对于单位重大的交易、资产变动等拥有审批权；其次通过主持定期及非定期的单位内部审计，及时发现
24、企业经营和会计方面已经发生的或潜在的问题并采取相应措施。尽管实际工作中因个别经理素质差异和财务总监素质不一，不乏有受经理个人意志指使者，但只要明确控制责任，再有相制衡的代表不同利益集团的控制主体存在，是会收到很好成效的。 2、构筑严密的企业内控体系。企业内部控制体系，具体应包括三个相对独立的控制层次：第一个层次是在企业一线“供产销”全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务最好实行双签制，禁止一个人独立处理业务的全过程。第二个层次是设立事后监督，即在会计部门常规性
25、的会计核算的基础上，对其各个岗位、各项业务进行日常性和周期性的核查，建立以“堵”为主的监控防线。事后监督可以在会计部门内设立一个具有相应职务的专业岗位，配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结果定期直接反馈给财务部门的负责人，中小企业如不需配备专职人员，可由财务部门负责人直接负责此项工作。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个直接归董事会管理并独立于被审计部门的审计委员会。审计委员会通过内部常规稽核、离任审计、落实举报、监督审查企业的会计报表等手段，对会计部门实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上三个层次构筑的内部
26、控制体系对企业发生的经济业务和会计部门进行“防、堵、查”递进式的监督控制，对于及时发现问题，防范和化解企业经营风险和会计风险，将具有重要的作用。 3、加强对内部控制行为主体“人”的控制，把内部控制工作落到实处。企业内部控制失效，经营风险、会计风险产生，行为主体全是“人”。只有上下一致，及时沟通，随时把握相关人员的思想、动机和行为，才能把内部控制工作做好。具体讲，除领导本身应以身作则起表率作用外，还应做好以下几点工作：第一，要及时掌握企业内部控制人员思想行为状况。内部业务人员、会计人员违法违纪，必然有其动机，因此企业领导及部门负责人要定期对重点岗位人员的思想和行为进行分析，着重了解他们是否有赌博
27、、炒股、经商、与社会劣迹人员往来和追求超常消费等情况，掌握可能使有关人员犯罪的外因，以便采取措施加以防范和控制。第二，对内部控制人员进行职业道德教育和业务培训。职业道德教育要从正反两方面加强对内部控制行为主体“人”的法纪政纪、反腐倡廉等方面的教育，增强自我约束能力，自觉执行各项法律法规，遵守财经纪律，做到奉公守法、廉洁自律；加强继续教育，要特别重视对那些业务能力差的人员的基础业务知识的培训，以提高其工作能力，减少业务处理的技术错误。 （二）以“协调”作为双元控制主体下企业内部控制的基本目标，以“约束+激励”作为引导经营者行为的主要方法。 1、在存在双元控制主体的现代企业中，最为突出的矛盾是双方
28、“利益不一致”和“信息不对称”：企业所有者希望通过经营获利使资产增值，实现企业价值最大化，但是他却不能直接进行管理和经营，只能通过会计信息“间接”控制；经营者“直接”控制企业经营的过程和会计信息的生成和报告方式，他希望由此解脱受托经济责任并获得期望报酬。因此决定了在双元控制主体构架下的企业内部控制首要的也是基本的目标应该是协调双方的利益和矛盾，只有通过切实有效的协调，找到所有者和经营者共处的均衡点和平衡点，才能实现现代企业内部控制的以上两个基本目的。所有者和经营者的协调问题可以说一直是困扰现代企业制度的难题，企业内部控制在这方面可以大有作为。 2、“约束+激励”是引导经营者行为的主要方法，是实
29、现现代企业双元控制主体“协调”的内部控制目标的有效办法。控制是一种约束人们行为按既定目标运作的系统化机制，但是控制的过程和方式并不仅仅是约束或*，同时也包括了协调、激励和促进。现代企业的两权分离，使得经营者有可能存在“隐藏行动道德风险”和“隐藏信息道德风险”的问题。在实践中，企业也存在许多具体的作法，较为典型的是将经营者的报酬与经营业绩挂钩。 （三）把企业文化建设作为企业内部控制的基础性工作，培植企业内部控制制度建设的“土壤”。 泰勒曾指出：“在引进最好的制度之后，获得成功的程度同管理人员的能力、言行一致及其职权受到的尊重成正比例” 。即好的环境条件是内部控制制度得到贯彻执行的关键，也是企业成
30、功的基础。要创造一个具有高度亲和力、凝聚力和竞争力的企业，必须要有内部环境条件的支持，即企业文化的支撑。 1、要注重企业文化建设的实质和形式的有效结合。作为企业文化的外在形式和表现是很重要的，它可以鼓舞士气、凝聚力量，创造一种积极热情和充满朝气的氛围。但形式毕竟是形式，它永远代替不了内在素质的建设。外在形式好学，而内在价值观的形成却要经过长期艰苦的磨炼。文化作为通过教育和模仿而传承下来的行为习惯，对于各种制度安排都将产生直接影响。所以企业文化的培养和塑造更应注重内涵。 2、要注重领导者素质的提高。领导者的言行对文化的建设起着至关重要的作用，他的言行将决定着企业文化建设的方向和内容，决定着企业文
31、化建设的形式和内涵。所以，企业内部控制制度的建设和企业文化建设都受到企业管理者个人意志和素质的影响。解决问题的办法，一是增加外部监控力度，提出建设标准和条件，全力推动企业内部控制制度的建立和执行；二是要选好企业负责人，要让真正干事业的人担任领导工作；三是企业负责人要以身作则，严格要求自己，要珍惜国家、投资者和职工给予自己的工作机会，踏实敬业，一切从企业发展着想，自觉遵守企业内部控制制度和企业的价值观念的规范要求。 3、要强调协作和团队精神的培养。协作和团队精神是一个企业竞争力的力量源泉，在企业文化的建设中，必须强调团队精神的认同感，如果没有这种价值观上的认同，就会出现企业内控制度难以执行，盲目
32、突出自己的现象。企业的竞争力主要来自于企业内部的协作和团队精神，这是现代市场经济条件下的客观要求。因此，企业必须创造、保护和倡导协作精神和团队精神的良好氛围。 当然，除了上述三个主要方面外，还必须建立良好的信息沟通系统，把整个内部控制信息从生成、发布到反馈，实行全过程的现代化管理，提高企业内部控制效率。主要参考资料： 1、内部会计控制制度课题组 内部会计控制制度 北京科学技术出版社 2、秦荣生 受托经济责任论 东北财经大学出版社 3、阎达伍 宋建波 双元控制主体构架下现代企业会计控制的新思考 会计研究 4、中华人民共和国会计法 5、财政部 内部会计控制规范-基本规范 货币资金 采购与付款 销售
33、与收款 工程项目更多相关文档加快推进中小企业融资体制改革 (6247字)家族企业可持续发展之路 (9567字)也谈中国企业跨国投资 (4291字)加强企业物流资源整合 再造企业物流流程 (10722字)国有企业MBO方案悖论 (6312字)中国企业的跨国公司之路 (7576字)国企改革中的国有资本退出问题 (5588字)中国企业“走出去”策略研究：以上海为例 (9512字)新时期国企技术创新人才方略 (3956字)管理技术创新：深化国有企业改革的现实选择 (6965字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到
34、书签里： Email:hxdoc 站长统计 t=1 bgcolor=#F5F5F5出色运营企业产品结构调整之方略 (4181字) 科斯定理与中国国有企业产权改革 (8717字) 本站资料来于互联网，我们不对内容的准确性和合法性承担任何保证责任,如有信息存在侵权行请Email我们，我们会即时删除!收藏到书签里： Email:hxdoc 站长统计 /body 计的。增量预算以前期的实际执行结果为基础，充其量不过是对以前预算的增增补补，定然会使新的预算受到既成事实的影响，并容易使某些不合理因素得以长期沿袭。 仅从字面上理解：零基预算即以零为基础编制预算的方法，或者说零基预算是彻底摒弃现有的既成事实，
35、一切从零开始，对所有业务都重新开始进行详尽的审查、分析、考核，从而据以编制预算的方法。应该注意的是，简单地将零基预算理解为就是一切从零开始是不恰当的。零基预算的深层含义是：建立在对预算年度中意欲实施的所有事项进行严格审核、评估基础上编制预算的方法。 零基预算采用的是一种较典型的上下结合式预算编制程序，充分体现了群策群力的精神，便于预算的贯彻、实施。而且，这种方法打破了老框框的束缚，既能促使人们充分发挥其积极性、创造性，又能迫使人们精打细算，将有限的资源运用到最需要的地方，从而提高全部资源的使用效率。 4、滚动预算法： 滚动预算也称为连续预算或永续预算，是指将预算期始终保持一个固定期间、连续进行
36、预算编制的方法。其预算期通常以一年为固定长度，每过去一个月或一个季度，便补充一个月或一个季度，永续向前滚动，因此而得名。 滚动预算的优点也就在于遵循了生产经营活动的变动规律，保证了预算的连续性和完整性，长计划、短安排的具体做法，使预算能适时反映实际经营状况，从而更增强了预算的指导作用。当然，采用滚动预算的方法编制预算，也会加大预算的工作量。 由此可见，各种预算方法均有所长，也有所短，各地勘单位（含企业、事业单位）应该根据自身的业务特点和需要，选择适应的方法进行预算编制，尤其应该注意各种方法的结合应用。 六、企业预算管理的运作技巧： （一）通过预算管理，落实产权清晰，权责明确，管理科学的的公司体
37、制和规范的法人治理结构。现代预算管理制度强调协同，并使责、权、利三结合原则能真正落到实处。预算管理从企业最高层到各部门乃至每个员工的责、权、利关系角度出发，明晰它们各自的权限“空间”，从而科学的管理和可靠的执行，使预算决策、预算行为与预算结果得到高度的协调与统一。可以说，正式由于不同主体在预算管理上的“分工”，才强化了预算的全方位管理与控制，使最高决策者的战略思想得以细化落实，并最终带来效益的提高。以集团公司为例，按照集权与分权相结合的原则，应明确母子公司的不同职权范围，建立三个层次的预算规范体系：（1）建立在董事会层次的预算规范，如体现在公司章程和股东大会决议中的有关预算条款。（2）建立经理
38、层次的预算规范。（3）建立在管理部门层次的具体预算制度与管理办法。 （二）选择适宜的预算起点，明确预算管理的基准。公司预算起点模式主要有：以产量为起点的模式 ，以销售为起点的模式，以成本为起点的模式，和以现金流量为起点的模式等；随着产权主体的明晰化，以及出资者对经营者约束的强化，近期又出现了以股东权益为起点的预算模式。笔者认为，大型企业集团应该以一个起点为主，其它为辅，实行“一国两制或多制”。如以平均利润为标准的利润预算；以市场需求为导向的销售预算；以强化内部管理为基础的成本费用预算；以发展创新为目标的投资预算；以财务收支为主体的现金流量预算等。按照目标利润销售预算成本预算采购预算现金流量预算
39、编制程序，遵循三结合的原则，即由总到分和由分到总相结合，由上到下和由下到上相结合，由内到外和由外到内相结合，在反复策划、调整的过程中，寻求实现预算目标的最佳预算组合。 （三）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制力和约束力。预算一经确定，在企业内部即具有“法律效力”，企业各部门在生产营销及相关的各项活动中，要严格执行，切实围绕预算开展经济活动。企业的决策执行机构按照预算的具体要求，按季分月滚动下达预算任务，建立每周资金调度会，每月预算执行情况分析会等例会制度。按照预算方案跟踪实施预算控制管理，重点要围绕资金管理和成本管理两大主题，严格执行预算政策，及时反映和监督预算执行情况，适时实施必
40、要的制约手段，把企业管理的方法策略全部融会贯通于执行预算的过程中，最终形成全员和全方位的预算管理局面。 （四）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。决策部门的期终决算要好预算相衔接（内部报表必须分设“预算数”、“决算数”拦），依据各责任部门对预算的执行结果，实施绩效考核，季度兑现，年度清算的办法，清算结果要坚决奖惩到位，是预算制度与经济责任有效的结合起来。同时，预算部门要及时的从预算执行的正负差异中分析出主观与客观因素，适时提出纠正预算偏差的对策，必要是可调整个别期间的预算方案（非重大意外因素不宜调整年度方案）。具体执行时应发动和依靠企业全体职工，充分调动各个方面的积极性。 （五）围绕预算管理
41、，全面提高财务人员的素质，保障预算管理的成功。企业预算管理的核心是财务管理，财务人员素质的高低直接关系到预算管理的成败。预算管理的本质要求财务人员在财务管理的广度、深度和力度上下功夫。广度，即全面性，由于预算管理的综合性，财务人员必须树立大财务的观念，走出就“帐”论“帐”的狭小天地，把自己锻炼成复合型人才，力求把财务管理同生产营销管理有机的结合起来；深度，即精细化，财务管理不能纸上谈兵，财务人员必须把财务管理落实到每一种有限的资源的尽可能充分利用的程度上，最终达到促进各个部门效率的提高，和整个企业的不断发展总目标上。力度，即强制性，财务人员应充分利用财会信息的权威性，在执行和考核预算时，做到雷
42、厉风行，“违法必究”。唯有如此，预算管理才能不流于形式，取得应有的效果。 七、预算管理应处理的几个主要关系： 1、预算管理与内部控制的关系： 随着中国改革开放的深入发展，内部控制制度建设问题已经提上我们的议事日程，无论对于政府、事业单位或企业，完善的内部控制制度都是事业顺利发展的基本保证，而预算管理则是内部控制制度的重要组成成分。 内部控制的三个层面 不同类型单位的内部控制制度既有共性又各有特点，就企业而言，内部控制制度至少可以从三个不同的层面来认识。 第一层内部控制制度是企业的组织制度，通常被称之为“治理结构”，与企业的产权结构相对应，通过建立适当的“委托代理”契约关系，保证企业外部投资人的
43、利益能够得到企业内部代理人的有效维护。这一层内部控制制度是最根本的控制，是为外部投资人服务的，是外部投资人从组织上实现对企业内部控制的工具，它驾驭下面两层内部控制制度。 第二层内部控制制度是企业的管理制度，又称为“管理控制系统”，它通过检查和改进有关管理政策和程序，有效控制企业运行，不断提高企业的经营效率和效益，实现投资人投入资本的保值增值，从而解脱代理人的受托责任。这一层内部控制制度可以认为是最有效果的控制，它直接关系着代理人履行受托责任的成败。 第三层内部控制制度是企业的会计制度，又称为“会计控制系统”，它通过适当的业务权限设置和授权、准确的会计记录、及时的实物盘点以及公允的报告等程序和方
44、法，保证企业经营和财务状况信息的可靠性，保障投资人财产安全。这一层内部控制制度可以认为是最具体的控制。 第二层和第三层的内部控制制度主要是为管理者服务的，其目的是帮助管理者完成委托人交给的管理责任；同时管理者为了证明自己有效履行了受托责任，应对开发、维护和评价内部控制制度负责。 显然，上述三个层面的内部控制制度既有联系又有分工，它们相互影响，共同实现对企业的控制，以维护企业的一系列契约关系，保证企业的健康发展。 在上述内部控制制度的三个层面中，第一层面控制问题在我国产权制度变革的过程中已经受到较多的关注，而第三层面的控制问题最近也在会计理论界和实务界引起重视，但是如果缺少第二层面的控制，就不能
45、达到控制的目的。也就是说我们不是为控制而控制，控制是为了实现企业的发展目标，因此管理控制系统的建立和评价也要同时提上我们的议事日程，让三个层面的内部控制制度共同协调地发挥作用。 预算管理是管理控制系统的重要组成部分，二十世纪初就开始出现在企业管理的实践中，当今世界绝大多数有一定规模的企业都接受和坚持运用预算管理方法。1920年美国通用汽车公司就把预算管理作为“对分部责任进行集中控制”的重要工具，认为它可以完成三个任务：第一，它提供每一分部每年度经营目标同高层管理部门目标的比较，可据此协调各部分预期业绩同公司整体财务政策的关系；第二，它提供实际业绩与预期目标的比较，以便管理当局及时调整经营策略，
46、控制运行，从而实现总体目标；第三，它使得高层管理者可以用统一的业绩标准在各部门之间分配资源和管理费用，激励各部门依照公司的目标实行分权管理。 由此可知，预算管理并不仅仅是几张预算表的简单编制工作，它是涵盖预测、试算、平衡、执行、调整、分析、评价、奖惩等环节的完整管理过程，是实现企业发展目标的重要管理控制制度。 经过近一个世纪的实践，预算管理的必要性已经深入人心，预算管理的技术方法已经相当成熟完善，但是美国会计学者对预算管理的研究并没有停止。一般认为，成功的管理控制系统有两个特征，即组织的目标一致性和激励组织成员努力。大量调查的事实表明，预算管理在不同企业的内部控制中发挥的作用可能很不相同，那么
47、究竟是什么因素在影响预算管理的内部控制作用呢?关键是预算制度对人行为的影响。因此，国外同行们已经把关注的焦点集中在预算管理中人的行为上，因为只有通过适当的方法引导企业成员为发展目标而努力，才能实现管理控制的初衷。 2、预算与计划的关系： 在长期的计划管理环境下，我国企业的内部管理和成本控制积累了许多宝贵的经验，如班组核算、费用归口管理等，有的至今还在发挥作用。但是这并不意味着“计划管理”或“预算管理”仅仅是名称术语的变换。这是因为，生产技术财务计划的核心是生产计划，技术计划是对生产计划的保证，而财务计划是生产技术计划的附属品，也就是说，在计划经济时代，当企业生产和技术计划确定以后，由于产品、设备、材料和人力的价格和供求数量都是国家计划既定的，只要财务做简单的加减乘除计算，成本和利润就可以确定无疑。在计划经济体制下企业首要关注的是安全生产，只要按时完成产品生产任务，盈利上缴国家，亏损由国家弥补，导致企业各级人员中的成本效益观念淡薄，生产经营过程中存在严重的浪费现象，经济效益、经营效率低下。 随着改革的逐步深化，国有企业作为市场经济中自负盈亏的经济实体在不断转换经营机制，不少企业开始推行目标利润目标成本管理，企业未来的工作也从“计划”转变为“预算”。这并不是简单的“文字游戏”，其中至少发生了两个意义深远的重要变化： 第一，由于企业的