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1、企业信息化的规划与实施基本原则 为了保证交通的畅通，各地都对交通工具做出了限制。比如在城市的主要交通干线上不允许大货车通行，许多破旧的交通工具是不允许继续承担运输任务的，“绿色”出租车取代了“摩的”。我们从这些现象中得到的启迪应该是：社会的发展会给企业制定下各种规则，在信息化社会中，企业的生存发展是有规则的。 首先，我们肯定已经认识到信息是企业的一种资源，通过挖掘信息资源，企业能在财务控制、生产管理、市场分销获得管理水平的提升，最大的贡献在提升企业决策体系和执行体系的运作效率，为企业管理者建立管理驾驶舱。 令企业困惑的是并没有确定的标准来规定企业信息化应该是什么样子的，我们经常把信息化看成是企
2、业运行的平台，那么这个平台应该是一辆小车还是一辆货车？是一辆“威驰”还是一辆“奔驰”？ 这里所要探讨的就是企业信息化的目标规划问题，提出一些可以指导进行规划的原则，消除引起困惑的因素。 创立竞争优势原则 在企业竞争日趋激烈的市场环境下，企业的核心竞争力不仅表现在开发、生产和市场上，企业内部的信息化管理同样成为形成核心竞争力的因素。正是在信息化的推动下，企业之间发展出越来越密切的合作关系，企业之间的竞争演化为供应链之间的竞争。 创立竞争优势的原则包括两个方面，一个是根据行业的发展，在信息系统建设的投入上保持行业领先水平，保证企业从中获得足够的竞争优势；另一个则是促进合作企业之间，通过交流信息来提
3、高生产管理水平、降低库存、规避风险，使整个供应链保持竞争优势。 因此，需要对行业内的信息化状况进行研究，设立符合行业发展状况的信息化目标，目前国家已经开始着手进行企业信息化水平评测的工作，由此我们也就能够得到更多的指引。企业信息化的状况，更包括信息平台的选择、信息化效果指标、投资回报分析等可以提供决策依据的内容。 同时，要加强对合作伙伴的研究，配合伙伴的信息化目标来调整流程。企业信息化的发展已经不再是孤立的了，在供应链管理、客户关系管理的理论框架下，企业的生存空间是由企业、客户和供应商共同形成的，商机的的创现更是合作的结果。 长期发展原则 企业信息化建设需要投资硬件、软件，对业务流程进行一定修
4、正，与生产设备相比较，在信息化方面的投资具有更深更广的影响，因此许多信息化投资中都会把企业的业务流程重组的目标纳入进来。 无论是么观点，都会承认信息化对企业的影响不是局部的、不是一个阶段的。信息化不仅影响到企业自身，还将影响到客户和供应商，对于集团公司来讲也会影响到与之合作的兄弟公司；任何一套信息化产品在企业运行中，需要花很大的力气才能实施推广好，因此更换成本很高，在规划信息化目标时，便更需要看到投资影响的长期性。 我们在具体的选型和实施中，便需要充分把握长期发展原则，选择的产品要有很好的伸缩性，选择的公司要有好的发展理念，对流程作出的调整要与客户的长期目标相配合。许多企业不仅仅设立了it部门
5、，还设立了cio来负责企业信息化的长期规划和发展，在世界500强企业中已有超过80%的企业设立了这个职位。 这里cio职位一方面体现了企业对信息化的重视，另一方面也把信息化作为企业的战略发展问题来处理，纳入到企业战略规划、战略实施的发展框架之中。 与客户共同成长原则 中国加入wto使我们更深入地融合到国际经济的大环境之中，在中国投资的企业可以获得更多的市场资源、人力资源，同时在中国投资的企业也将在更公平的竞争环境中生存发展。经过二十多年的改革开放，中国吸引了越来越多的国际投资，中国制造已经不再稀有，许多对未来的估计更把中国看成是世界级的生产制造中心。 外国投资的进入不仅仅带来了资本，也带来了先
6、进的管理思想和管理技术。进入世界500强的企业都在企业信息化方面有自己的部署，对与之合作的企业也有较高的要求，他们非常重视通过供应链管理来整合资源，提高竞争能力。 企业的发展是不进则退的，客户往往更贴近市场，理解市场需要方面的变化，在规划信息化发展目标时会对下游伙伴提出管理上的、品质上的、信息共享方面的要求。在市场经济中扮演主要角色的自然是那些贴近市场的企业。 如果处于供应链的下游段，就必须能配合到上游企业的发展步伐，在信息化方面尤其不能落后于人，充分把握与客户共同成长的原则。 市场可供应原则 企业信息化从简单的mis到财务电算化、从mrp到mrp-ii、从erp到scm一直都在不断发展，完全
7、可以肯定地说，这种发展趋势永远都不会改变。从软件市场的发展来看，好像已经进入到买方市场，每一个erp项目都有十几家、几十家软件公司期望获得机会。 其实，这种局面的出现是由于在企业信息系统的供应上，没有形成明确的市场细分，行业上没有特点、规模上没有特点、功能上没有特点，软件公司不是在特有的功能算法上突破，以彼此模仿为主，没有有效的市场细分表面上是买方市场，而实际上是有效供应不足。 因此，企业在进行信息化方面的发展规划时，不能脱离实际，需要把规划建立在对市场的供应状况做出全面研究的基础上。特别是在具体项目的实现中，更需要充分考虑到市场的供应情况，没有软件公司的市场供应做支持，便会在信息化投资上付出
8、昂贵的代价。 在具体进行erp产品选型时，不能主观地规划自己的需求，要从企业应用的实际考察中发现设定出可以达到的目标。分析对比与企业规模相近、业务相近，从信息化方面成功的企业那里学习如何规划目标。 与企业发展配合原则 我们强调信息资源将成为企业核心竞争力的组成部分，在信息社会中投资发展企业，信息化自然有作为首要的投资内容，建立信息化系统也就像建厂房、买设备、请员工一样重要的投资任务。 但企业对信息化的要求仍然是渐进的，一个刚刚创业的公司既没有财力也没有必要启用大型erp系统，对于已经运行中的企业也要持用发展的阶段论来判断企业对信息化的需求水平。配合到企业发展的阶段，则能既看到现状也看到将来。
9、一些公司在逐步成长中会发展出具有产业链特点的集团公司，公司中便会出现不同生产特征的企业。一些公司则采用设立分公司、发展连锁经营来获得横向发展的机会。这两中发展道路就会对信息化的目标规划提出两种不同的方法。 对于涉及到多个生产特征的集团公司，信息化的目标规划便不能机械地强调同时间在各分公司中启用同样的的erp系统，首先实现局部应用也是一种合理的投资举动。比如一家集团公司中有组装、五金、电子元器件生产，实现统一的erp系统就的确存在许多困难。 可以预期的效益指标 企业通过建立mrp-ii或erp系统，最终的目标是提高企业的经营效益，通过把作业集成到统一的信息平台上，实现物流、信息流、资金流的整合，
10、使企业获得都方面的效益。这些效益目标包括： 降低库存，提高资金利用率和控制经营风险 控制产品生产成本，缩短产品生产周期 提高产品质量和合格率 减少停工待料、时间成本与机会成本 准时向客户供货，提高客户满意度 以下是一些量化标准，可以帮助我们检查mrp-ii或erp系统的实施效果。事实上只有通过定期进行检查，进行持续改进和完善，才能达到期望的效果： 库存资金降低15%-40% 库存盘点误差率降低到1%-2% 在制品减少10%-30% 生产计划速度提高60倍 劳动生产率提高5%-15% 加班工作量减少10%-30% 按期交货率达90%-98% 成本下降7%-12% 采购费用下降5% 目标规划 企业
11、信息化并不是计算机技术的简单应用，实际上需要进行的是一种企业的变革，更直接的认识是进行业务流程重组，企业在信息技术的帮助下，建立新的运行平台，改变既有的决策体系和执行体系，其影响是深刻而持久的。信息化的规划需要采用价值的观念来分析，信息系统的价值贡献始终应放在首要的地位上。 目标规划之一：消除信息孤岛 计算机在企业里的应用已经过了30多年的时间，即便是刚刚创业的企业也会利用计算机来处理自己的管理文件。在上个世纪的九十年代中，许多企业都在信息化方面开始投入，由企业独立或以项目形式委托开发出许多独立的小应用系统。 九十年代末的互联网热潮使企业更加关注投资完成的企业信息管理系统，也就是erp系统，几
12、乎所有的应用目标都会被纳入到erp的概念之中。无论这种现象的结果如何，至少企业已普遍认识到要集成原来独立开发的小系统，整合企业的信息资源是多么困难的事情。 许多可以共享的数据因为要在不同的系统里使用，需要多次录入和维护数据，数据之间的检查也需要靠人工进行。生产现场的计算机运用明显偏低于管理职能，生产线上、货仓的数据要通过填写资料才能录入电脑系统，增加了不必要的工作量，导致增加系统内的数据错误。就好像一个人虽然有大脑，却又聋又哑极不便于沟通。 这些独立开发的系统因某些特别的管理需求而开发完成，对生产管理的意义却非常重要。我们发现现在企业投资整合的erp系统，首要的目标便是要整合这些小系统，消除信
13、息孤岛现象。否则，企业在人力、物力上都将不堪负荷。 目标规划之二：调整业务流程 企业的业务流程体现在决策体系和执行体系两个层面上，这两个层面的结合点的结构实际上便是业务流程的形态，而实现业务流程顺畅的关键因素便是信息传递、储存和处理。 在没有电脑系统的年代，业务流程的职能概念可能是清晰的，产、供、销、人、财、物，这些管理要素都在相应职能部门的管理下发挥作用，但问题是效率极为低下。 电脑系统的进入开始提升业务流程的效率，但在信息系统进入企业的早期往往是孤立开发的小系统在企业用，企业的业务流程便因电脑系统的存在而发生变化，业务流程的设置因电脑使用状况而改变，部门的职能权限也因此出现混乱，比较典型的
14、是把把现场发生的作业，通过纸张等形式交给负责电脑数据录入的其他部门或专职部门来完成。当需要决策时，数据不准的责任状况就不明确，系统内的数据与实际也发生脱节。 因此，企业便会企业通过导入erp系统，渐进地调整业务流程，把各科室的责任重新明确起来，解决好部门间的合作问题，使企业的决策体系和执行体系能更有效的运作。 目标规划之三：加快响应速度 “物竞天择、适者生存”的规律在企业间的竞争中同样成立，信息技术的发展使企业对市场的响应速度也成了重要的竞争因素，“大鱼吃小鱼”变成了“快鱼吃慢鱼”。到过去40年，企业的合作还在萌芽之中，独立性更强，往往是自己生产自己开拓市场，已销售预测为目标的生产现象普遍存在
15、，生产出来的东西都会放入货仓，然后才进入市场。 市场竞争的加剧使许多需求预测变得不准确可行，信息技术已经改变了这种供应模式，更快捷的市场机制被建立了起来，直接面向最终客户的dell模式成为信息时代独特的成功案例。企业建立互动式网站来获得客户最新需求信息，客户的满意度成为企业不得不关心的运行指标，生产能力的发挥转变成以客户需求为导向，转得不快便会被淘汰出局。 在这样的背景下，企业的信息系统不仅仅要管理内部的生产资源、人力资源，还要具备快速响应客户要求调整生产的能力。企业生产的复杂性对于企业信息管理系统永远是巨大的挑战，加快响应速度意味着需要更多的数据、更好的算法，这样才能得到可以执行的计划。 因
16、此，我们看到企业erp系统的运行目标，不仅仅是搞清楚库存，算清楚物料。关键之处还在于要充分发挥系统的数据处理能力，更快速地进行物料、生产计划等方面的平衡分析，早日发现可能存在的问题，提高业务响应速度。 目标规划之四：降低周转在库 经济节奏加快之后，企业改变了原来为满足市场需要而进行产品的做法，企业间的合作增加之后更多以按订单生产的原则。最为彻底的做法是dell公司直接面对消费者的订单来组织最具柔性的生产，在dell公司甚至没有成品的库存，哪怕一台电脑也是在获得订单的情况下才安排生产的。 信息技术把处于供应链上的企业更紧密地联结起来之后，处于中间品的部件或成品库存都被压缩了下来，生产周期加快的结
17、果自然使周转在库下降，而储备原始材料的风险就显然要比储备中间部品的风险风险小。因此，我们要看到降低周转在库并不是单纯发生在一个企业的事，而直接影响到供应链上的所有企业。 在企业采用mrp-ii或erp系统后，都会根据订单情况来计算原材料的需求，而且充分考虑到生产损耗率、本成品的在库、替代品的情况、工程变更下的材料需求和企业的生产能力，经过严密计算的物料需求表，更能反映企业需求。原来要采用预测的思路订购的原材料，可以通过进行原材料的分期采购策略来降低材料的库存，对于采购时间长的物料则提前采购，本地提供或采购周期短的物料，则延迟到出货计划比较落实的时间再进行采购。 在物料管理上则可以根据材料的价值
18、、用量推行abc管理法，分析物料的价值、替代可能性，重点物料则精细管理，一般物料则粗放管理，以此来实现物料管理的精细化，提供物料的利用率。 目标规划之五：提高生产效率 企业提供生产效率的有效方法主要体现在生产计划能充分反映企业的生产能力，把形成生产瓶颈的加工中心的产能发挥到最大，减少工序间的物料等待时间，减少不必要的出入仓时间等。企业的mrp-ii或erp系统包含了许多围绕产能的计划工具，包括主生产计划（mps）、瓶颈能力计划（rccp）、细能力计划（crp）等。 而在生产前还需要各种资源的协调配合，如果没有考虑到物料的齐套状况，在领料的时候才发现物料不足，也会导致生产线的停工待料。因此，更多
19、的系统已经注意到提供包括物料在库的齐套分析、齐套预测分析的工具，对生产能力和物料状况进行综合分析，来保证生产的畅顺，达到提高生产效率的目的。 生产能力的充分发挥是企业所追求的重要目标，只有当企业的生产要素都发挥出作用，其盈利能力也才等到最大的发挥。生产计划的衔接不好，便会增加物料出入仓的次数，导致生产的不稳定。在投入mrp-ii或erp系统后，期望在生产计划的编排上有更精细的结果，使工序间的产能相互配合，从而提高生产率。 目标规划之六：加强成本管理 企业成本管理的精细程度可以充分反映企业生产管理水平，真正进行精细的成本管理，在没有信息系统的时候难度是很大的，需要设计出严密的统计系统，安排许多人
20、手进行统计工作。企业规模不大时，成本会计显得没有必要，规模扩大后又是沉重的负担，许多企业的成本会计停留在摊分的水平上。 mrp-ii或erp系统强调为企业提供闭环的管理系统，每个生产工单都来自于系统，而且要进行结算报告，以便跟踪计划的完成。在这些环节中增加工时的统计，便能比较方便地为企业准备出进行成本管理的数据。因此，可以为企业设定出更高的成本管理目标。 更精确的品质分析、成本分析、损耗率分析，无疑能为企业提供更多的决策信息，消除生产加工中存在的跑、冒、滴、漏的损失。成本分析是企业进行价值工程分析的基础，通过价值工程的分析更能看出企业各个工序对生产的总贡献，进而使企业拥有调整工序的依据。实施规
21、划 企业信息化系统的建设包括目标规划、系统选型和项目实施三个层面，彼此配合才能为企业达成信息化的目标，实现提高企业运行效益，获得竞争力的目标。系统选型的操作思路已在其他文章中专门论述过，这里重点讨论的是实施中的问题。 实施规划之一：项目启动 企业信息化的发展，不能仅停留在目标和规划之上，需要更长远的看待项目的实施问题，通过把有关erp的思想观念、管理模型、业务流程转移到企业中，使员工能对理论的、操作的方面有深刻的理解。这些努力的结果，才最终转化成可以看得见的目标，这些目标是需要一步一步来实现的。概括来讲选型完成后，我们还有许多工作要做，首先要为项目启动做好人员的准备，然后是准备资料等等。 在m
22、rp-ii或erp系统正式启用前，首先要对项目的计划、人员、资源各方面进行检查，对成功的希望有90%的把握，才能进入实施阶段。以下内容是关键方面： 企业有长期的经营战略，产品有生命力，能持续稳定占有市场，有稳定的经营环境。 领导班子有改革开拓、不断进取的精神，有决心对项目实施的成败承担责任。 企业所处的市场竞争环境比较健全，有实现现代化企业制度的机制。 管理工作基础较扎实，数据完整。 各领导层理解mrp/erp，建设erp系统的需求明确，目标统一。 对企业中层以上领导进行mrp/erp基本原理的培训。使应用erp系统是在理解mrp/erp原理和运行机制的基础上做出的决策。 成立项目组织，任命得
23、力的人选，使实施工作得以正常推进。 提出“业务流程需求分析报告”和“投资效益分析报告”，作为选择软件和投资费用的依据。 项目实施组织人选得当，有实干的领导和得力的项目经理。 重视培训、教育，重视提高全员素质。 管理人员与计算机人员配合默契。 选择适用的软件和长久合作的软件商。 采用科学的项目管理实施办法，有正确的实施指导和技术服务支持。 有严格的工作纪律，制定了严明的工作规程和准则。 深化改革，重视业务流程重组。 激励机制健全，有一支稳定的复合型人才队伍。 实施规划之二：产品试用 erp系统的多样性、复杂性，是erp选型非常困难的原因。即便经过详细的考察，也不能很快发现那些隐藏的、潜在的错误。
24、最好的方法是试用产品，在正式购买产品前安排产品试用，保证产品能得到应用部门的确认，不怕做一些退步来保证正确选择到产品和软件供应商。 在正式签约购买软件产品前，安排项目实施小组的人员对产品原型，通过录入其所涉及的数据，进行软件功能性测试，这种测试应该是全系统的测试，各种专业人员都要同时参与。试用测试是针对软件公司现有产品进行的，目地在于检查确认系统运行的稳定性，发现危险的潜在错误。 如经测试和研究，确认产品的稳定性、作业流程效果不能令到业务人员满意，存在重大隐患，将终止与软件公司的合作，继续寻找合适的产品。 erp系统的算法参数数量大，涉及的数据面广，用人工进行验算的工作量是很大的。但必须要进行
25、充分的测试，才能断定系统的可靠性。对于建立应用信心是最重要的环节，无论如何不能马虎。 实施规划之三：应用培训 企业信息化项目不仅仅是一把手工程，更是全员工程。如果员工不理解、不接受来自信息化的变革，担心信息化会增加自己决策责任、减少工作机会、降低员工价值，就会产生许多阻力。教育与培训工作要贯穿erp项目实施的整个过程，而且应当成为企业的一项日常工作。培训内容要管理思想与应用技术并重，不可偏废。许多企业失败的教训之一就是缺乏对mrp/erp的基本原理和思想的了解。 制定培训计划，对不同层次的员工，如高层领导，中层领导，业务骨干，业务员或操作人员，计算机硬、软件维护人员、程序员等有不同的培训要求和
26、内容。象erp原理和现代经营管理思想可以请企业外部的专家讲解，软件产品的应用由软件公司负责培训，但大部分培训工作还要靠企业自己的教员，要通过学习参观和外部专家讲授培养企业自己的教员，实现层层培训，反复、持续培训。 应用培训特别要安排好企业内部的核心队伍的深度培训，这个核心里的成员要能起到突击队的作用，理解透彻系统原理，能够发现和排除错误，起到软件公司和业务人员的沟通桥梁。还要培养一只可以承担初级的二次开发任务，比如修改报表和增减一些表格里的字段。 信息化的这种培训还要与企业的人力资源管理相配合，考评的结果与员工的升迁挂钩，建立相关的激励机制，才能调动起学习和掌握信息技术的积极性，达到预期的效果
27、。 实施规划之四：数据准备 企业信息化系统通过对物料信息、工程信息、生产信息的存储、加工、传递而起作用，还有提供决策支持的功能。但最需要记住的一点是这样的系统，是非常依赖于外部数据的准确性的，具有典型的“垃圾进垃圾出”的特点。 运行erp系统，要准备和录入一系列数据，如各种编码、物料清单、时间定额、成本费率、安全库存等等，编码、物料清单相对比较简单，但涉及到生产的损耗率、工时费率是需要大量统计工作才能得到，是最艰巨、最有挑战性的任务。 数据准备不是盲目进行的，必须在mrp/erp原理的指导下进行，甚至要调整企业已经建立起来的统计系统。损耗率、工时费率是变化的，系统启动之后，还需要不断调整，数据
28、准备就不是静态下的概念，一些系统衔接了动态的统计功能，自动把这些统计资料反馈到系统中。 数据准备中还有另一个困难是准备那些测试系统用的数据，也就是进行系统测试的数据。这要求培训的准确到位，使所有参与数据信息准备的人员对有关数据和参数的定义、作用、要求、相互之间的关系和影响十分清楚，以保证数据和参数的准确性。 实施规划之五：模拟运行 “耳听为虚，眼见为实”，在信息化系统投入运行之前，进行模拟运行也就是最好的检验，摸着石头过河对绝大多数企业都是有意义的。在这个阶段应该把所有的作业任务都清楚地列出，几个部门一起进行流程讨论，并在系统上模拟实现出来，同时也就树立起对系统的信心。 通过模拟数据进行流程化
29、培训，可以使所有业务人员、管理人员理解到实际应用范例，确保实现信息的高度共享、唯一、及时、准确、方便，提高企业经营决策水平和能力。确认已能通过新的系统建立完善的生产经营信息的动态跟踪和反馈体系，使企业管理逐步达到动态化实测企业行为、控制企业行为、辅助企业进行决策。 模拟运行也能对二次开发的目标进行确认，通过采用新的业务流程和实际的数据来确认系统已经完全支持到业务的需求，所有规划的功能已按计划实现。这是一个非常严谨的过程，可能会耗费许多人力、物力，但也进行风险控制最有效的做法。 实施规划之六：平行运作 为保证系统转换后系统的稳定运行，会安排一段时间的平行运作，这段时间将以新系统作为主要的业务平台
30、，其他系统或手工部分则起后备的作用。要做好与客户、供应商及其它部门的协调，确认他们已能从新的资料或报告中得到需要的信息。支持业务的正常运行，所有的确认工作需要有详尽的记录。 对平行运作的价值可能是有争论的，谨慎的观念认为应该安排这阶段，把保证业务流程的稳定作为最重要的目标；激进的观念则认为这样做会耗费企业的资源，因为进行模拟运行已经对系统进行了好的检查。 我们是赞同安排平行运作的，这个阶段的运行结果才真正与外界公布，一些经过调整的资料需要与客户确认，互为参照的资料对于彼此的沟通会更有帮助，也是对客户的一种尊重。系统在经过一段时间的积累之后，统计方面的功能也才能发挥作用，更能达到优化系统的目的。
31、 实施规划之七：平台切换 在模拟运行取得领导和各应用部门及生产一线人员的认可并对最终用户进行培训后，要及时进行系统切换，甩掉手工。否则时间过长会使管理人员摆脱不了对手工的依赖，而不能精心对系统数据进行维护。 进行平台切换还需要注意与供应商、客户沟通，最后确认企业的内外部系统都已经能重新平稳过渡，特别是在供应链的管理思想下，一个企业的信息流与外部有关系，甚至在mrp等重要算法上也都有相应的约定。因此，企业的信息化也需要获得企业外部伙伴的支持。 平台切换是企业启动信息化项目具有标志意义的里程碑，所有参与信息化项目的企业负责人、项目组成员、业务一线的负责人、业务部门的员工共同完成的项目也终于转化成新
32、的企业运行平台，为企业建立起新的决策体系和执行体系。 在平台切换之后，需要安排对系统进行长期的观察，以确认信息系统为企业带来的价值。信息技术的发展几乎超过我们的想象，平台切换其实更是继续发展的起点。 信息化项目的巩固提高 任何一个新生事物经过艰苦的历程产生以后，如果不经过一个持续的巩固时期，往往容易夭折。erp系统也是如此，市场竞争是没有止境的，企业的管理改革和信息化进程同样也是没有止境的。因此只有不断地分析评价，不断改进提高，新的mrp-ii系统才会长盛不衰，完善发展。 有许多企业在启动一个信息化项目之后，便喜于向社会宣布企业已实现信息化目标，而实际上信息化的目标应该是用无止尽的。许多信息化
33、项目其实并没有达到预期的效果，有的仅仅在物料管理上有所收益，在mrp方面把物料计算得更准确一些，因为种种原因并没有真正实现erp所规定的目标，甚至连mrp-ii层面上的目标也未能实现。 当然也的确有成功的企业，能把企业信息化做的较为深入。有一家规模超过四千人的企业，下设11个生产车间，电脑数量超过三百台，企业的生产管理全部都集成到一套mrp-ii系统中，负责营业、采购、生产管理、工程设计的管理人员不超过200人，其管理效率的获得与他们采用了mrp-ii系统有直接的关系。 企业信息化的第三步就是实现企业外部资源的优化利用。在实现企业间的供需链管理、客户关系管理时，从企业运行的外部环境中，将与企业有关的资料，如供货商的信息，供货商可提供的商品、价格、质量，客户的需求信息等进行采集、整理、分析，更好地协调供货商与企业的协同生产，提高企业生产的计划性，另一方面，及时了解客户对产品及服务的需求，以保证企业在最短的时间内对市场的变化做出第一反应，从而获得领先的地位。进一步提高企业的竞争力。