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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第69页 共69页企业领导人在企业中领导人是各形各异，要针对自己的企业做好领导也不外乎于在管理上下大功夫。作为企业的领导人对企业要做什么、对员工要做什么、对市场要做什么？这完全是领导人的一种管理能力、和决策能力，更是取决于领导自身的能力与素质。企业的领导人对企业的管理要做到实：就是对企业的制度规范和完善，当然也要认识当前的形式是怎样的，这样才能对症下药。如果只是看到的是表面问题，只对当前的问题做出决定，那会免不了死灰复燃的，现在不少的企业只看到了头疼治头，脚疼治脚的方法，没有从根本上解决问题的所在，久而久之就会影响到整个企业。当
2、然不是让制度放到嘴边的，要从内心里表现出来、做出来，时刻记意在心里。制度是规范企业的不是让企业拿来作利剑的，是让企业的员工时时刻刻来遵守的，把它作为一种企业的文化，人人都要学习这种文化，当然这要从领导自身做起，是要发挥领导的作用去带动企业员工的积极性、自觉性，不能象一颗螺丝一样只要把它拧紧就可以高枕无忧。领导的决策是企业的发展的根本，如果企业没有了领导的决策就象是鱼儿没有了水。所以领导的决策是关乎企业向前发展的关键，那么企业领导本身的素质和文化水平与市场发展的需求要跟随现代企业管理和发展的步伐。有道是画龙点睛，这点睛就可以说是一个企业的领导，整个企业的精髓，企业领导人的一切水准也就会反应出企业
3、水准。重要的是企业领导自身水平是什么样的，要从哪方面着手？着手的力度应在哪？往往领导人是从全面着手的，但又看不到问题的所在原因也就不能从哪着手了，所以也只能任由其发展到最后反而做的一团糟，领导说员工不好好做事、不听从管理，员工说领导无能、不好甚至骂领导。这些方面洽洽是企业最难解决的，要从根本上解决问题的所在，就是作为领导人要看清事、物出现的原因找到根源，为什么会出现？是从哪出现？以后怎样做才能让类似的事、物不会再出现。而不是出现了！我用制度处理你，让你不敢再犯，这样的话在员工心里也不会服气领导的所作所为，会更加增强领导与员工之间的矛盾化。还要从工作上分工、分岗、分职、分位。员工有了自己的岗位后
4、就会增强自身的责任感，（人是有私心，做好了自己的才能有时间和精力帮助他人）也就是说要分工明确，要从根本上打破原有的大集体思想。在对员工分工时要充分看到员工自身的兴趣与爱好。（兴趣是最好的老师）企业领导贵在知道员工的需要，而且知道如何满足员工的需要，并知道在满足员工需要过程中的注意事项和不同时期的处理技巧。在对员工来看企业领导人要洞悉员工的共同需要，做到领导人本身的领导能力：一要看到要让员工感觉不错的饭碗，也就是薪金的收入，但重要的是主要是一种心理感觉，能够满足员工自身生活中和各种需求，与各个行业、岗位相比较处于中上等水平，这样可以使员工在本企业中有一种自豪感。二是给员工一个展示自己的舞台，使员
5、工有成就感。这个舞台能够使员工的知识用上，能力发挥出来，智慧彰显出来，员工就会有一种成就感。无论如何普通的员工心中也期盼着舞台感和成就感。因为任何人都有一个共同的需要，即受到组织成员的尊重。怎么能赢得组织其他成员的尊重呢？*的就是自己过硬的本领，这个本领体现在组织所需要和承认的知识，解决工作实际问题的能力以及组织发展所需要的智慧。如果一个员工所拥有的知识、能力和智慧不是组织所需要的，甚至是组织所批判排斥的，那么，这位员工是不会受到组织其他成员的尊重，甚至还会遭到奚落），也就是说员工拥有的知识和能力以及智慧在组织中不能用上和发挥出来，员工就没有舞台感和成就感。三是给员工足够一个成长的空间，员工在
6、自己的知识派上用场、能力发挥出来、智慧彰显出来的同时，还需要学到新的知识、提高自己的能力、增进自己的智慧。这样员工才会感觉到自己在成长。否则，员工就会有被掏空的感觉，感觉到自己在被企业组织所压榨，而缺少安全感。这时员工就会想着去充电。因此说，如果一个企业组织纯粹是一个机械性的工作场所，而不是一个学习型的组织，是留不住人才的。许多企业之所以发展到一定规模后，不少骨干会纷纷跳槽，或自立门户，其原因就是企业不能满足这些急需成长员工的成长需要。所以，企业组织永续成长，是比高薪更能满足员工的有效方法。四是员工由于年龄和经验与参加工作的时间来看，要充分给予员工机会与机遇。刚参加工作的年轻人，追求成长感强烈
7、。因为刚参加工作的人在事业上和技能上都是零状态，所以急于成长，否则其它需要都无从谈起。工作一段时间后，学会了一定的专业技能，积累了一定的工作经验，就希望得到组织成员的认同与尊重，所以成就感的愿望强烈。重要的是企业领导人不要轻易许诺，一旦吊起员工的胃口，而到后来很有可能无法兑现承诺，将失信于员工。同时也不要过多地限制什么，避免矛盾激化。对原来明显不合理的地方可以去掉而不要轻易改。对于市场现在不是坐在家里就会卖掉产品的那个年代了，要充分认识市场跟随市场发展的步伐看清当前市场的需求和产品的卖点，开发出客户想要的新产品和客户所向往的企业的信誉、服务和质量。不能再象以前的计划经济一样产出产品后再去到市场
8、上卖。对于业务员要做到时时激励，无论是优秀的还是不优秀的业务员都需要关注，对业务员来讲：他们就象一颗钉子，当在市场上左碰右碰就会弯的，回到企业里，再加上领导人的报怨销量不大回款不多，那么钉子没有得到相应的直开，就不可能很好的钉在上面，也就是业务员没有得到好的激励，又满腹的报怨下了市场，那还能把产品卖了出去吗？作为企业的领导人要看清、认清、找到问题的根源、发挥企业决策的正确思路和发挥员工自身的优势、把问题落到实处、不断观模市场的发展规律、了解客户之所想、所需。真正的把企业做好，那才是一个企业领导人的作用、水平、素质和才能。第一章 职业经理人工作状况分析 第一章职业经理人工作状况分析一、 执行工作
9、分析（一） 经理人行为准则（执行工作）1 觉成为一位众所期待的并且符合自己目标中的经理人所谓自认为是经理人，并非摆出经理人的架子。应该自觉是位经理人，而且决心为一位众所期待的经理人。这是身为经理人的欲望与行为的原动力。你会想到，怎样的人才适合作经理人，因此你树立一位自己目标中的经理人，并致力使自己成为这样的人。2 经常检讨应执行的任务与其内容一开始，任务与内容都是被决定、固定化的。你不应该局限于某范围之中，而要常常考虑并且重估公司的方针、环境的变化，循序渐进地拓展任务的范围，并且谋求素质的提高。因此要确认。并使任务明确化。明确化不仅可以使经理人的立场更明朗，而且可以作为任务执行的宣言以及自我启
10、发的目标。3 执行任务时要有使命感与信念，消除等待时机的心态经理人必须有拥有势必完成任务的使命感与一股坚定的信念，使命感、信念是自认为经理人最强的先决观念。执行任务时应本应着坚定的态度。所谓等待时机的态度是，发生问题才去解决，而且尽可能地避开它，也就是别人指示，你才去行动的态度，有了它就无法完成任务。相对于追求目标的态度，是指执行任务时，能主动追求必要的挑战性目标，并朝着目标行动，遇到问题即加以解决的态度。在执行任务时，应该坚持着这种态度直到工作完成为止。4 不要因繁忙的理由使任务徒有虚表，执行任务才算是任务即使确定了一项出色的任务内容，如果未能执行的话，也只是纸上谈兵。而以忙碌作为借口，容易
11、导致任务执行的失败，所以忙碌应该列为禁语。执行任务可以借助执行中找寻问题点所在，扩大、充实任务的内容，而经理人可从中自我成长。5 执行时不应有形式上的观念或惰性的心态，应该实实在在地做任务的执行总是反复相同的做法。因此实际的情况很容易流于表面化，或形式上做一做而已。执行最重要的是设定目标，不是短时间的，而是计划性持续地执行以显露成绩，并将它作为明日成果的依据。但是不能只维持现状，而是应该经常性的改善与改革。6 任务的完成必须依靠他人的协助任务执行并非经理人一人的事，必须取得有关人员的协助，因此要争取多方面的协助。这时，不能单方面强求别人援助，应该了解对方的立场，听取对方的意见，然后再表示请求协
12、助。7 遇到障碍并不表示任务不能完成，反而应该解决眼前的障碍在你抱怨时间不够用之前，应该先思考如何有效地运用现有时间。同样，执行任务也应先想到障碍。如果搪塞一大堆障碍为理由而使任务无法完成，这和一开始没有执行的愿望是相同的。因此解决障碍也是任务的内容。8 重新评估执行的监督行为，致力于自我启发执行任务时不可欠缺的先期工作是思考如何执行任务，评估执行的结果，丢下任务不管或不研究，是造成执行上空洞化、形式化的原因。一位经理人应该在别人批评你之前就能自我评价一番。（二） 工作态度诊断（见表1。1。1）1 工作态度诊断目的 自己积极地寻求任务使之明确化，并确实本着积极执行的态度。 任务执行即使没有指求
13、其方法，也应该主动地、计划性地持续完成。2诊断要点 寻找可当作学习目标的经理人为对象。并非指随便借用别人的目标，或是抄袭参考书籍中的例句来制定目标。为什么强调要寻找一位可视为学习对象的经理人，这得仔细地深思了。在思考的同时，心中会渐渐描绘出目标中的经理人形象，而且也要牢记无论如何都要彻底成为这种人的决心。这时候应该注意不可踏入自以为是的陷阱。不妨征求领导的意见，并与同为经理人的人共同商量，再者也可阅读参考书籍等。为了要成为目标中的经理人，首先要有诱导自己的动机，然后在实现的方法上多下功夫。例如把崇拜的经理人偶像告诉上司，或向同为监督的人表明实现的决心。总之，应该随时随地鞭策自己制定衽的目标与决
14、定执行的方法（诊断1）。 破除任务内容流于形式化的概念。虽然忙碌，任务执行的过程总是重复着一些相同的工作。为了防止懈怠，任务内容不要只局限在以往的范围内思考，或局限在解决实际发生的问题中，而应该在事前找出问题，重新评估执行的方法，并加以修改（诊断3）。 评估任务执行的态度，要抱着以目标为导向的姿态。执行任务时，不要只在学习其中的必要的知识或方法。如果没有积极执行的态度，其中的知识与方法就会成为不能完成的任务的理由、借口原因。是否能运用所学的东西就在于你持有的态度如何。如果具有坚定的态度，平常就不会等别人催促，你才去做；别人没催促，你就没注意到，或是遗忘了；而且也不必担心执行是否能持续长久。你是
15、本着怎样的工作态度呢？希望你能找出自己行动的方向，本着坚定的态度去做事（诊断5-8）。（三） 工作行为诊断（见表1.1.2）1 工作行为诊断目的 执行任务时，应取得上司、部属、相关职责（部门）的经理人相关人员的协助。 进行任务执行的自我评价，修改监督行为、方法。2 工作行为诊断要点经理人人与其他人（上司、部属、相关人员）共同执行任务，所以应取得任务执行 中各人员的协助。不如预期中的行动，或不给予协助时，自己就应该反省是否方法不得要领。平日不防想一想，对相关职责经理人该以什么态度，什么方法来提高协作关系？对于需要援助的事情是否解释得很清楚？是否取得对方的理解？是否与对方商量？是否要求对方出主意（
16、诊断1）？ 了解并善用公司的管理、制度。经理人肩负着实施制度的任务，所以是一项负担。但是为要认为这种负担不必要，应该更进一步地活用它。应该检查是否知道任务执行上相关的管理制度。它们到底是什么？该如何运用？例如，深刻体会必须将资格制度积极地活用于部属的活性化培育（诊断4）等方面。 对任务的执行能自我评价，并善用其结果。自我评价要决定方法之后才进行评价。若没有制定评价方法的话，就不会彻底地完成一大体上好就好，过得去就好，因而导致自我满足的心态。未确定地制定方法自我评估，就不能善用评价的结果如果，所以应该利用具体的变化在评价的方法上下功夫。此外，无论评价的结果如何，都要分析原因，研讨改善的方法。特别
17、是有些成果时，也不要忘了分析为何会有成果的原因（诊断5）。 分析时间的运用方法，并在方法活用上多下功夫。现在我很忙这名话对经理人而言，是一句日常用语。为了避免由此而错失了任务中重要的事，我们应该分析、改善时间的运用方法，并多方地使用于重要事情上。如此一来，即使不能化解忙碌现象的发生，至少可以提高执行任务的素质。 （四） 工作计划诊断（见表1.1.3）1 工作计划诊断目的草拟并执行监督业务的整体计划，列举监督业务，并思考其内容变化的应对方法。2 工作计划诊断要点 订定部门管理的方向或目标，并取得部属的理解。经理人如果没有一定的方向或目标，部门就如一条漂泊的船航行于大海上，会让部属陷于不安。目标要
18、根据公司或上司的方针、外部环境、部属的意见、要求、部门的状态等来决定。决定后的目标要转达给部属，相互交谈以取得共识（诊断1）。 贯彻加深部属对公司现状、方针、通告的理解。并非从头向部属说明一次就可以了，应该利用各种机会反复地与部属商谈。而且通告的文件也不只是形式上的公布、传阅与说明，而是要在传达的方法上多下功夫。除了这么做之外，还必须考虑部属需要何种信息、资料（诊断2、3） 积极地从事职责的改革、改善与问题解决。不仅自己力行，还要劝导部属改善、解决问题。经理人本身应该实地本着突破现状的态度，具备改革、改善意识或解决问题意识，自动寻求该做的事，积极努力解决问题，计划性地做事（诊断4、5）。 适当
19、地辅助上司。辅助上司不仅可以使职责容易管理，还可借着辅助而参与公司的经营。此外，辅助上司可以打动上司，辅助得当的话，还可和上司建立良好的关系（诊断6）。 考虑生产积极性的提高与部属的活用，规划工作，并加强管理。制定适合于上司指示的计划，使工作按计划进行。工作管理的根本在于部属与工作两方面的适合度。 搞好相关单位之间的协助关系。为了让制度、技术有显著的进步，应该更进一步充实协助关系。不只是在言语上，还应想一想该如何确定充实协助关系（诊断10）。（五） 业务执行的自我诊断（见表1.1.4）1 自我诊断目的 执行业务时，要考虑采取什么行动，而且获得上司、部属、相关人员的协助，使业务继续执行到底。 自
20、我评价业务，根据其结果重新评估并充实自己的行动。2.业务执行的自我诊断要点 要让部属发挥实现目标的能力，并让他们拥有满足感。管理部属的根本是尊重部属的自主性，部属应主动地思考、行动、帮助。因此，通过工作的执行、行动、各项活动等。确实地评定部属的态度、能力、业绩，听取部属的意见并加以运用。让部属理解公司规则、部门纪律、就业或作业上的规则。不可放纵违规的举动，应该要求他们严格地遵守。遇有违规的情况时，应分析其原因，并加以指导改善。 ?让部属发挥才能，成为人才。为了使个人活性化，必须谋求能力与工作的适度配合，考虑配置及工作的管理、调动，此外还要运用晋升及其它人事管理、制度，以解决活动性化的障碍。另一
21、方面，要使集团活性化应该热烈地拓展创造性的默契与社团活动及全公司的运动。经理人培育人才的重要人物，不培育部属是因为不想去培植他，所以经理人应该知道培育人才需要什么，而且有计划的去施行。?在意见沟通活性化的方法上应多下功夫，并善于运用。整个公司部门的意见沟通中心一经理人，扮演着上下、左右、斜向信息的收件人与刀信人的角色，所以他要排除转达时的障碍。 ?谋求部门生活的充实感。应让部属有满足感。经理人要考虑到在充实职现生活的过程中，什么才是重要的，该用什么方法去充实。?制造众所期望部门内的气氛。部门内的气氛除了会影响部属的意欲、行为、协助之外，对企业的风气有作用。因此，经理人应谋求一个目标中的气氛，并
22、与部属共同评定方法及行以推动制造气氛的工作。（六）与成员合作的自我诊断（见表1.1.5）1 自我诊断的目的部门与成员不是对立的，而是要积极地合作互相了解对方的立场，互相交流彼此知识、技术、经验，进而交换意见与主意，并加以运用。 2 与成员合作的自我诊断要点了解彼此的立场，相互灵活配合，避免产生不合的现象。经理人与成员的关系就如车子与车轮。两者若不协助的话，就会出现消费、蛮干、时好时坏的现象，事情就会运转不当，因而变成了改善现状的障碍。相反的，由于彼此的协助，会使经理人与成员的能力、特征得到双倍的功力，便效果更加明显。若要彼此协助时，应先表明协助的事，并决定出方法经理人要提供成员信息、资料、并了
23、解部门的状态、问题。成同若不清楚职责，那成员只知纸上谈兵，而导致出现强行的推销不合职责现状的方法、材料、零件等，最后会造成部属抱怨工作不易进行。为了避免这种现象应该要成员清楚地了解职责（诊断3?积极地转达意见、希望，并致力改善部门里不例合理的现象。诊断6、7是其中的一例。如果不将不理想的情况转告给成员知道，不但不能解决不满，而且无法相互合作。中休具体的讨论问题，就能促进相互的理解。?要求成员也提供信息、资料。只要求成员方面对职责表示意见、看法与希望的话，充其量不这也只是单方面的知道而已，这种不能双向沟通的行为，只会造成不合理的现象产生（诊断2）?经理人应告诫成员 某些技术或经验上的不足。这种方
24、法可以弥补双方的弱点（诊断4、5）而且经理人还可以将成员运用于部属的教育训练中（诊断9），并可积极地吸取成员的知识、技法等。这么一来，更能了解职责，而且还可以发挥彼此合作的成果。（七）职责合作诊断（见表1.16）1职责合作诊断目的与相关职责的合作，如果只限于相互合作的话，那是永远也无法实现的。除了谋求相互间的意见沟通、了解工作之外，还应考虑互相互合作时需要什么，并彻底执行2职责合作诊断要点经理人的地位是处于组织的连接点上，所以除了要考虑到与相关单位（部门）相互间的合作关系外，还必须努力地执行才行，因此必须具体地思考该做什么。明确表示与相关单位相互合作之事，相互确定后，决定其方法。相互协助双方经
25、理人应列举相关事宜，对于合作事项宜取得一致的同意并商量该如何合作。将这些记录下来才不会使合作事项或合作方法含糊不清，而且可指导部属怎样做。另外，即使决定了合作的方式，也不能为这样就可以了，而应定期重新评估（诊断2、3）。举出共同的目标或问题，全力解决。务必要促进积极的合作、创造性的合作（出主意）。具体上从经理人们所提出的相关问题中选择几个，然后制定解决的计划。但是要注意，虽然相互协商过，却以繁忙没空为理由来搪塞的话，也是徒劳无功的。（诊断5）。?平常就要与相关单位沟通意见。诊断1、6、7就是例子，这些虽然不够充分，但是就算合作的方式再好，却只是形式上执行的话，也得不到成果。反而应该相互理解，彼
26、此建议，毫不排斥相经指数（诊断4）?不拖累相关单位。如果工作延误或质量低劣等经常造成相关单位的困扰时，只会导致工作更难处理、经常加班告示不满的抱怨，而破坏彼此的合作关系。若要避免造成困扰，就应事前充分地联络、商量（诊断8）。此外，若是相关单位有麻烦，就应该给予援助。当然也不能只是形式上而已，而应该慎选能援助效果的人选、方法（诊断9、10）。（八）职责履行诊断（见表1.17）1 职责履行诊断目的2 诊断经理人职责履行业绩。职责履行诊断要点经理人应掌握部属工作执行的状况，思考应有的监督行为。其观察重点列举如下：工作进展是否顺利，掌握住未因延误进度而引起的麻烦是理所当然的事，还应找出阻碍工作执行的潜
27、在原因。能事先发现部属因工作因难而导致拖延的原因，并加以解决部属是否非常清楚所命令或指示的事。别人命令或指示你时，你并不清楚内容，却又副明白的表情，一旦做起事来，就会在犹豫迷惑、不了解的情况下做事。这是因为对方认为你应该听懂了。所以我们在给予别人指示或命令时，应注意别人是否了解其内容（诊断5）以免类似情形发生。?工作的调配方法如何。工作的调配方法对计划的执行影响很大，所以要密切注意部属的行为（诊断2、6、9）?是否确实执行该做的事。工作一旦熟练之后，确这该做的事就会发生省略、或不执行的倾向，这些都容易变成过失、事故、质量低劣的原因。为了防止这种情形，应该明确表示基本动作或规则，而且监督是否确实
28、地执行。诊断3、4、7就是例子，想象这些类似的状况，配合作业状况而采取的适当措施，就可以确实执行计划。?部属是否自我评估工作的执行。不管执行的方法或结果如何，工作完成之后，是否会对自已进行反省（评价）？因为会造成工作的执行一即计划执行的影响，而且关系着部属本身的意识、自主性的程度，所以必须仔细观察。表1.1.1工作态度诊断序号 项目 审查栏（在对应栏内真）是 尚可 否1 心中有一位期待中的管理者或可作为目标的管理者,并努力和他们一样 2 积极地探索自己的任务与其内容,并加以明确化.而且以访内容加以说明 3 重新认识公司的方针、期待，以及公司内外环境的变化 4 与公司、部属、相关部门的管理者、相
29、关人员等沟通，了解他们的期盼 5 执行任务时，即使上司没有指示，自己也能主动地思考与行动 6 不逃避充满难题或负担的工作，反而乐于接受并且努力解决 7 执行任务时，即使发生因难，敢不人中途放弃，一定坚持到底 8 不会把执行上遇到的障碍作为不能完成任务的理由，而会想出解决的方法 9 掌握部门的实际情况及部属的行为并且应用在任务的执行上。 10 建立任务执行的确切目标，并且有计划与持续地执行 表1.1.2工作行为诊断表序号 项目 审查栏（在对应栏内真）是 尚可 否1 在执行任务时,为了取得上司相关职责的管理者,或相关人员等协作或援助,平常就已加深彼此的理解,交换信息 2 执行需要部属协助的任务时,
30、能听取部属的意见 3 收集整理任务招待中所需的必要情报资料,并加以活用 4 了解任务执行时,相关的公司管理、制度、并善用 5 对任务执行能自我评价、重新评估待业或方法，并加以修正 6 请求上司针对任务执行情况给予评价、建议与指导 7 考虑任务执行中必要的能力，努力于它的提升技法学习的自我启发，并谋求提升身为一位领导人应有的素质研讨会 8 掌握所花费的时间，对于该积极解决的事会多下功夫 9 言行一致，而且会率先行动 10 针对任务的内容与其执行，会与其他管理者交换信息、资料，进行协商或举办 表1.13工作计划诊断表序号 项目 审查栏（在对应栏内真）是 尚可 否1 在理解上司的方针、掌握职责的状态
31、及问题之后，还会听取公司或上司的方针、部属的意见，并且制定职责管理的目标，制成计划 2 彻底说明公司的现状、公司及上司的方针、通知事项及其他的指示事项，以便让部属明白 3 收集整理情报与资料，并加以运用。而且告知上司、部属个别所需的信息、资料 4 不断地完善职责，并制定和完成计划 5 工作场所是是丛生的地方，对于发生的问题都积极思考努力解决 6 为了使上司可以充分地发挥他们能力，会恰当地给予辅助 7 就上司所批示的计划（生产计划、销售计划等）制定正确的工作（作业）计划，并依照计划执行 8 在降低成本、保证质量、防止工作时间的流失、严守交货期、确保安全等方面下功夫，并严格执行 9 工作要明确化，
32、不应让它固定化，并注意部属与工作的适合，以及工作的安排、增加、充实与改善等 10 确认相关职责的协作关系并决定协助的方法 表1.14自我断表(业务的执行序号 项目 审查栏（在对应栏内真）是 尚可 否1 彻底让部属知道必须遵守的公司纪律、部门规范行为准则，并要他们严格奠定 2 进行公正、适当的人事评定、配置、调动、晋升等，而且适当地管理上班时间、工作时间、呈报奖惩 3 掌握部属的意识及意见，收集、整理、善用人事情报，同时也提供上司或人事部门所需的情报 4 实施安全、进行安全教育，以及促进身体健康 5 为了让每位部属都能活性化，必须善用部属的能力，引发其主动性，策谋发挥其能力的方法 6 为了让团体
33、（集团）活性化，彼此应提出意见，共同努力完成任务 7 培育部属时除了设定目标、与部属交谈后订立计划之外，还必须运用职责指导的特征，并通过工作或职责的各项活动进行 8 身为职责意见的沟通中心人物，可以使上下左右的沟通活跃起来 9 为了使部属对职责有满足感，有一套充实职责生活的方法 10 经常留意制造一个有活力、开良，可以自由地表达意见的职责气氛 表1.1.5自我诊断表（与成员间的合作） 序号 项目 审查栏（在对应栏内真）是 尚可 否1 制造与相关人员交谈的机会。促进相互了解和意见沟通，并有一套彼此协助、联络的方法 2 与相关人员交换信息、资料 3 有一套向相关人员询问现场状态或问题的方法 4 指
34、导相关人员有关现场专业技能或经验，并给予建议 5 向相关人员讨教专业知识、技术、技法、并垦求建议 6 就制度的设计或制定，机器设备或工具的设计、图面、规格等，都能发表使用生产方面的意见 7 诸如制度的运用，工作整体的流程，机器或零件的供应等等会造成工作上影响的事，都会提出意见 8 转达部属对相关人员的期望，要求他们参与职责座谈会，从而听取部属的意见 9 灵活运用相关人员对部属进行教育训练 10 与相关人员合作，共同解决共通的目标或问题 表1.16职责合作诊断表序号 项目 审查栏（在对应栏内真）是 尚可 否1 制造机会坦率与相关单位的监督交谈，促进意见沟通 2 与相关单位的管理者相互交换情报、资
35、料 3 确认与相关单位管理者间的协助、联络、商量等事项，并决定好方法后实行 4 与相关单位的管理者制定目标，并共同解决共通或相关连的问题 5 与相关单位的管理制定共同目标，并共同解决共通或相关连的问题 6 有一套让相关单位的人员了解职责工作的方法 7 为加深相关单位人员与部属之间的理解，有一套相互交谈的方法 8 不会造成相关单位在工作上的延误，或有损质量的情况 9 相关单位发生事故或麻烦时，能积极地给予援助 10 提供其他单位支援人员时，会慎选有助于支摇单位的人选 表1.17职责履行诊断表序号 项目 审查栏（在对应栏内真）是 尚可 否1 未出现整体工作不顺利、零件取得的延误，或程序不完全而导致
36、工作难处理、时间的流失多等不当的情形，凡事都照计划顺利的进展 2 部属都了解承担工作的目的、范围、执行的准则，而且都致力于质量的保持、使用材料、燃料、消耗品等的节约和成本的降低 3 部属都能确实做好机器、机械的操作、维修、保养、并做好工具、零件的整理 4 部属知道承但工作的规章、行为准则、前后工程的关系及合作事宜，并彻底执行 5 部属相当明白所指示、命令的事，而且能迅速地去做 6 部属会主动拟定目标，并积极努力地去实践 7 部属非常明白工作的程序、关键，不会偷工减料或省略，能确实地去做。 8 部属对工作或计划的执行方法，都会积极地表示意见、希望、问题信息等 9 部属掌握工作的整个进度，会严守进
37、度而不致造成下一位管理者的困扰 10 部属能自我评估工作的执行方法与结果，并分析不完善的原因而加以修改 二、 领导作风分析（一）经理人行为准则（领导作风）1部属人并非高高在上，应该本着经由部属（其他人）而努力提高工作成果的原则，他必须鼓动部属主动地完成目标、执行工作。所谓的鼓动，就是肯家部属的独立性，要部属具务主角意识（当事者意识）更要让部属能主动地采取行动。经常有人提到如何鼓动他人，但如果连心都没打动的话，根本就无法鼓动。但这并非以强制性的手段把目标交给部属，而应该换一种思想，让步部属变成主角，从内心自愿地去做。2思考领导能力的构成条件，掌握发挥领导能力的重点一提到领导能力的发挥，很多人都会
38、在脑里想出许多观点，但是除此之外还有很多的重要事宜。那就是易于发挥领导能力的环境、基础。这也是实际发挥领导能力时，最重要的条件。即使再多么高明的领导者，如果基础不好，那他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何成果，他也只能在表面上鼓动部属，并无法从内心去鼓动。所以就没有任何的成果，而部属也无法享受到满足感。因此平时就要建立可以发挥领导能力的人际关系。3发挥领导能力没有特定 模式，应配合状况研究适当的方法虽然有 很多领导能力的范例，但不能说哪一个最适当的。因为情况不同，就必须相应改变行动措施。所谓的状况包括部属（对方）、部门、场所的气氛，以及紧迫性、重要性。因此必须要观察、判
39、断，然后再斟酌采取适当的方法。4尊重部属自主性，并明确地指导出在什么基础上发挥领导能力部属会观察上司在什么基础上发挥领导能力。因此经理人必须明确地表明，以便让部属了解。这也是经理人对部属最基本的概念。例如不论是新进职员或是资深职员，都应尊重部属的自主性，基本上要理解、认同、参与、共鸣（同感）希望部属能了解这些基础，而且如果能根据这些来采取相应状况的方法，部属就能够了解领导能力的发挥了。 5经理人应学习发挥领导能力方法的基本条件，并筹划实践的方法其要点就是，不管在任何状况下，上述的要领导发挥领导能力时所不可缺少的。当然除了学习这项要点之外，还应再配合实际状况，研究出具体的方法。而共同完成的方法，
40、要求部属参与方法的检讨，准备实施时的必要事宜并在实行上给予必要的援助、指导、鼓励等。6.上司与相关职责部门的经理人应对相关人员发挥领导能力领导能力必须取得上下左右的协助.因此除了研究如何领导的方法外,平时还必须指出相互合作的事项,建立易于推动的关系.7.要成为一位受到信赖的领导者,应该注意哪些事项领导能力并非决定于领导者的特性,领导者的信赖性才是最重要的因素.所以应该研究一个人若是想要受到信赖,必须注意哪些重要事项,并致力去实现.(二)领导作风诊断(见表1.2)1.领导作风诊断目的巩固发挥领导能力的基础2.领导作风诊断要点 要观察领导能力是否有成果,并非在于领导者个人的特性,而是要由各种因素相
41、互配合、影响。这些与发挥的基础有相当大的关系。经理人应该研究如何打好这些基础，并且如何实行。与上司的关系会影响部属。平时与上司的关系对领导能力的发挥有很大的影响。部属经常会注意经理人是否受到上司的信赖，这种情形会影响部属对经理人的信赖。上司是否会采纳经理人的提案或意见，是否能取得上司的合作与援助，也会影响部属达到目标的程度。也就是说，发挥能力的基础之一就是与上司之间的相互理解、信赖，这也是经理人发挥领导能力应注意的（诊断2）重要事项。-与部属之间的关系，基于在于相互理解。这是打好基础的重要因素。经理人需要一个相互理解、相互信赖的关系，也就是对目标及方法能轻易取得彼此认同、同意、共有化的关系。应
42、避免与部属成为虽然了解道理，却无法彼此同意的关系。经理人应了解每位部属的要求、意见，积极促进大家都能同意的关系。因此必须注重平时与部属的接触，并建立起良好的关系（诊断4、6）。?提高部属的熟练度可使领导能力更易发挥。经理人应掌握部属的情绪、需求、能力与行动，平时就指导部属主动地思考与行动，借以提高熟练度（诊断5）。此外还应确认部属间相互合作的程度。经理人应致力做好人际关系，所以要指导部属建立相互信赖的关系、合作方法（诊断7）。除了上述事项外，为了使部属轻易地工作、轻易地完成目标，还必须建立取得相关职责部门的经理人、相关人员的合作关系（诊断9）。（三）领导策略诊断目的了解哪一种才是众所期盼的领导
43、能力，并具备其基本概念。-使职责目标共有化，并根据此一目标进而设定小组、个人的目标。2领导策略诊断要点同时实现目标与部属的充实感。发挥领导能力有下列四种反应行为：a.部属会拒绝；b.表面上假装接受（表面上的行动、不情愿的行动）；c.积极地完成目标；d.完成目标，而且部属还能享受感感，并且成长。一看就知道哪一种反应比较好。众所期盼的领导能力应顾及同时实现目标的实现（业绩）与部属的充实感（诊断1）。因此基本上应尊重部属的自主性（诊断2）。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度（意识、能力）而改变方式。如果同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现
44、出拒绝事不情愿的态度。这方面可参考诊断4。-让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。经理人应该有一个念头，那就是部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识。因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角（诊断5、6）?也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标，以及完成职责目标的相关事项，并共同讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料（诊断9）。在制定目标时，职责目
45、标共有化的程度很重要，所以经理人应确认其程度，必要时应疏导促进目标的共有化。（四）领导目标诊断（见1、2、3）1领导目标诊断目的让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。2领导目标诊断要点直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所属 要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。-让部属成为主角，总动员集思广益。要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行（诊断1）。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集思广益，就是把全
46、体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点（诊断10）?准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥（诊断8）。由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则，经理人必须指导部属在准备过程中不必要的知识、技能等（诊断9）。有了这些准备工作，在完成的过程中若发现任何情况
47、，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用部属接触的机会（诊断3）。（五）领导艺术诊断（见表1.2.4）1.领导艺术诊断目的公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。2.领导艺术诊断要点经理人与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此机会的人。是否充分利用这个机会，会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这灯的接触。经理人不应自以为是地认为是部属应该了解自己的事。任何一位经理人都应关心部属。但是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为经理人不关心他们，这种情形与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息、责备、表扬、建议及共同思考等。对待部属时应特别留意下列各点A，每个人都有其个性、应避免半部属限定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。B避免让部属认为付印有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候。而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。经理