变革过程中的预算管理.docx

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1、剑桥国际考试委员会剑桥管理高级专业级资格证书财务管理作业变革过程中的预算管理（字数：28013字）学员姓名 (中文)：杜向峰 (英文): DU XIANGFENG 学员识别号：CN500140436L 目 录概论1一、组织简介2二、企业财务管理现状4三、未来3年企业所面临的变革以及对今后的预算管理所产生的影响4（一）企业/组织的战略目标4（二）企业未来2-3年所面临的变革以及对今后开展预算管理所产生的影响4(三)预算使用的方法5(四)预算的流程7(五)预算的执行和监控10（六）预算的考核评估11四、对比报表分析14（一）2012年度与2013年度实际财务报表的对比分析14（二） 企业外部环境分

2、析以及与竞争对手的对比数据分析231、现有企业之间的竞争分析232、新进入者的威胁273、替代产品的威胁284、供货商的能力295、购买者的议价能力30（三）SWOT分析301、优势：312、劣势：323、机会：334、威胁：34五、基于以上分析，为下一个会计期制备预算35（一）下一年的度经营目标35（二）相关假定35（四）预算报表40六、资本投资项目评估41（一）项目介绍以及投资该项目的目的41（二）项目投资预算及资金来源41（三）计算该项目的投资回报421、对收入的测算422、对成本费用的测算433、项目周期内的预测年度报表444、盈亏平衡点的分析（量-本-利分析）455、项目的评估46（

3、四）风险管理47七、报告程序48八、企业/组织财务管理状况的总体评价及改善建议48九、附件50十、参考资料51编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第73页 共75页概论本报告介绍了太原市城区农村信用合作联社的基本情况、组织简介和经营理念。第一部分介绍了太原市城区联社财务管理状况，了解在财务预算管理中的不足之处，明确了财务预算管理的重要性和必要性。第二部分通过分析财务报表，清楚的了解太原市城区联社在财务管理方面存在优势，哪些方面需要改进，并运用了波特五力分析从竞争对手，新进入者、潜在进入者、替代产品的威胁等分析了太原市城区联社存在的问题，并运用SWOT分析，从内部、

4、外部深刻的分析了的优势、劣势，并提出了建议。第三部分基于以上分析，制定了太原市城区联社未来发展目标，并做出了相关报表的预算。第四部分通过一个投资项目的计算，分析项目的可行性，计算项目的内部回报率、净现值、回收期等，同时对项目存在的风险进行了分析，并提出了规避风险的建议。第五部分报告的程序。第六部分对太原市城区联社的财务管理状况总体做出了总体评价和改进建议。说明：本报告财务报表数据取自太原市城区联社级别的财务报表。 一、组织简介太原市城区农村信用合作联社是由辖内自然人、法人自愿入股组建的，经中国银行业监督管理委员会山西监管局批准，在山西省太原市工商行政管理局注册登记，以发起方式设立，实行民主管理

5、，具有独立企业法人资格的地方性金融机构，于2008年11月完成统一法人改革。注册资金：17033万元。经营范围：吸收公众存款，发放短期、中期和长期贷款，办理国内结算，办理票据贴现与承兑，代理发行、代理兑付、承销政府债券，买卖政府债券、金融债券，同业拆借，代理收付款项及代理保险业务，提供保险箱业务，提供理财业务。法人代表：王宝仓。截止2013年末，资产总额达到294.81亿元，负债总额达289.48亿元，所有者权益为5.33亿元。各项存款余额达268.4亿元，较年初净增70.75亿元，增幅达26.12%，累计投放各项贷款315.35亿元，余额达145.54亿元，较年初净增47.00亿元；实现各项

6、收入14.83亿元，实现利润0.66亿元。太原市城区组织机构图我是太原市城区农村信用合作联社主任，主要负责工作：负责联社业务经营层，分管财务管理、统计考核、资金营运、资金清算、集中授权中心等部门，对日常经营活动及经营情况进行分析、考核，对各部门制度执行情况进行监督。二、企业财务管理现状目前我社没有实施全面预算管理，没有预算使得在经营过程中只注重于考核指标的完成情况，而对实际经营收入、支出等没有形成一个清晰的概念及掌控，没有制定合理目标，出现了资源浪费、人浮于事、工资费用支配无序的情况。三、未来3年企业所面临的变革以及对今后的预算管理所产生的影响（一）企业/组织的战略目标未来3年内，太原市城区联

7、社面临的变革主要是进行股份制银行改制，根据银监部门的要求，太原市城区联社应在2015年以前完成农村商业银行的改革。（二）企业未来2-3年所面临的变革以及对今后开展预算管理所产生的影响太原市城区联社未来2年内将面临的变革是农村商业银行改制，改制后将建成权责清晰、运转协调、有效制衡、行为规范的公司治理框架。实施预算管理是实施绩效管理的基础，是股东考核经营者经营情况的主要依据，也是对部门及员工绩效考核的主要依据，通过预算与绩效管理相结合，使对经营者、部门及员工的考核真正做到“有章可循，有法可依”；实施预算管理可以加强对费用支出的控制，有效降低公司的营运成本，使股东利益最大化；实施预算管理能使高层管理

8、者的职能逐渐集中于对资源的长远规划与对下级的绩效考核上，使企业内部的层级制从“形式”转变为“实质”。如果不实施预算管理，我社无法合理确定实施的战略，没有提高经济效益的工具，从而无法保证战略的进一步落实，对降低经营风险、提高管理效率与经营效益不能有效控制。建议从2014年开始实施全面预算管理。(三)预算使用的方法鉴于我联社没有实行全面预算管理的现状，根据我社目前的经营管理实际情况，建议我社在2014年1月实行全面预算管理时，应选择以增量预算为主，零基预算为辅的方法。1、增量预算。采用部门：综合办公室、人力资源部、财务管理部、信贷管理部、客户管理部、安全保卫部、科技信息部、党务监察部、资金清算中心

9、、资金营运中心。办公用品、电子耗材、营业收入等预算可以按照上年度的基数，而且工作量较大。采用增量预算编制的优点包括：（1）预算编制工作量较少；（2）可以避免各项生产经营业务和日常各级各部门的各项管理工作产生剧烈的波动。(3)预算是稳定的，变化是循序渐进的。 (4)经理能够在一个稳定的基础上经营他们的部门。(5)系统相对容易操作和理解。(6)容易实现协调预算。采用增量预算编制的缺点包括：（1）它假设经营活动以及工作方式都以相同的方式继续下去；（2）不能拥有启发新观点的动力；（3）没有降低成本的动力；（4）它鼓励将预算全部用光以便明年可以保持相同的预算；（5）它可能过期，并且不再和经营活动的层次或

10、者执行工作的类型有关。2、零基预算。采用部门：风险与合规管理部、审计稽核部、统计考核部、事后监督中心、远程集中授权中心、远程集中监控中心。以上5个部门的收入、费用较少，与上年度的收入、支出可参照性不强。零基预算编制的优点包括：(1)有利于提高员工的“投入一产出”意识。传统的预算编制方法，主要是由专业人员完成的，零基预算是以“零”为起点观察和分析所有业务活动，并且不考虑过去的支出水平，因此，需要动员企业的全体员工参与预算编制，这样使得不合理的因素不能继续保留下去，从投入开始减少浪费，通过成本效益分析，提高产出水平，从而能使投入产出意识得以增强。(2)有利于合理分配资金。每项业务经过成本效益分析，

11、对每个业务项目是否应该存在、支出金额若干，都要进行分析计算，精打细算，量力而行，能使有限的资金流向富有成效的项目，所分配的资金能更加合理。(3)有利于发挥基层单位参与预算编制的创造性。零基预算的编制过程，企业内部情况易于沟通和协调，企业整体目标更趋明确，多业务项目的轻重缓急容易得到共识，有助于调动基层单位参与预算编制的主动性、积极性和创造性。(4)有利于提高预算管理水平。零基预算极大地增加了预算的透明度，预算支出中的人头经费和专项经费一目了然，各级之间争吵的现象可能缓解，预算会更加切合实际，会更好得起到控制作用，整个预算的编制和执行也能逐步规范，预算管理水平会得以提高。零基预算编制的缺点包括：

12、(1)由于一切工作从“零”做起，因此采用零基预算法编制工作量大、费用相对较高；(2)分层、排序和资金分配时，可能有主观影响，容易引起部门之间的矛盾；(3)任何单位工作项目的“轻重缓急”都是相对的，过分强调项目，可能是有关人员只注重短期利益，忽视本单位作为一个整体的长远利益。零基预算存在推行难度，零基预算主要是需要大量的人员以及丰富数据为基础，工作量大，各部门要对相关数据进行分析、协调、配合，方可做出符合实际的预算。 (四)预算的流程预算的流程图 年度经营目标固 定费 用中 间业 务贷 款规 模存 款规 模中间业 务收入资金预算业务费用利 息收 入利 息支 出现金流量表资产负债表损益表上报审批未

13、通过通过下达执行建议每年预算从10月15日开始，12月20日结束。我社预算的是按照上级部门下达的年度经营指标为依据，结合自身经营计划，由财务管理部负责组织全面预算，下达各项预算指标。每年10月15日客户管理部根据经营计划对存款余额进行预算，并根据存款金额和存款利率对利息支出做出预算；10月25日之前信贷管理部结合存贷比例对贷款余额进行预算，并根据贷款金额、确定的利率对利息收入做出预算；11月5日前资金清算中心根据（存款贷款）的金额，计算出存放人行和其他银行及其他投资的资金，同时对存放款利息收入、投资收益做出预算；剩余三部门新业务中心根据去年的中间业务收入情况并结合今年经营计划，可对中间业务收入

14、做出预算、财务管理部根据历史数据并结合实际情况对固定费用、其他变动费用做出的预算、资金营运中心对明年新增网点的投资做出相关各方面预算于11月10日前全部报回财务管理部，由财务管理部对各部门的预算情况进行汇总，同时编制三大报表及监管指标表，上报经营管理层审批。审批未通过，根据经营管理层的指导性意见进行预算调整。财务管理部将根据未通过的原因进行分析，将不符合要求的预算传达相关部门进行调整，由财务管理部对各部门的预算情况进行汇总，同时重新编制三大报表及监管指标表，上报经营管理层审批。于12月20日前将调整的预算报表继续上报经营管理层审批。审批通过后下达各部门、营业网点执行。如果预算未通过，则返回财务

15、管理部，由财务管理部将重新梳理有问题的预算，相关问题由部门重新制定预算，直到预算委员会审议通过，由财务管理下发执行。(五)预算的执行和监控2014年10月15日，太原市城区联社成立预算考核领导组，负债对预算的制定、执行、考核等工作，各预算执行部门必须认真组织实施，将预算指标层层分解，从横向到纵向落实到各环节和各岗位，形成全方位的预算执行体系。建议我社按月对预算执行情况进行考核，按月进行通报。在通报中要对预算的执行情况进行分析，预算执行有偏差的要找出原因。预算的执行：由财务部门将年度经营目标分解落实到各职能部门、各营业网点，将每项指标相对应的工作任务细化，落实到每位员工。资金清算中心对存放人民银

16、行款项等利息收入指标预算，客户管理部对存款业务指标预算，信贷管理部对贷款投放预算，资金营运中心对存放同业款项利息收入等指标预算，财务管理部对中间业务收入预算、新网点费用预算等。预算的监控：在日常监控中，健全考核管理，完善各项管理规章制度，严格执行日常经营月度计划和支出标准、费用的成本收入比标准，加强适时监控。2014年12月15日开始，客户管理部门负责监控各营业网点存款业务情况；财务管理部负责中间业务指标况的监控；综合办公室负责监控日常办公耗材，费用使用情况；保卫科负责对网点的安全开支及安全情况进行全面检查监控；由统计考核部每月汇总，月底对各部门进行监控。完成好的通报表扬，每季度综合考核各部门

17、时进行加分奖励。对预算执行中出现的异常情况，各部门应及时查明原因，提出解决办法。各部门经理为预算执行和监控的第一责任人。努力完成利润指标我社要建立预算报告制度，要求各预算执行部门定期报告预算的执行情况。对于预算执行中发现的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，经营管理层应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。财务管理部应当利用财务报表监控预算的执行情况，及时向经营管理层提供预算的执行进度、执行差异及其对企业预算目标的影响等财务信息，促进企业完成预算目标。（六）预算的考核评估我社于每年年初下达各网点预算目标，各网点依据预算目标开展经营活动。计划考核部按月对考核指标进行考

18、核打分，对完成任务差的给予扣分，完成任务好的给予加分奖励。每月统计考核部将考核结果反馈各职能部门，各职能部门对网点进行督导，如发现出现较大偏差，及时查找原因。客户管理部负责考核网点的存款时点净增、储蓄存款净增、日均存款净增及新增客户营销等四个指标；信贷管理部负责考核网点的贷款净投放、支农贷款累计投放、农户贷款增量、小微企业贷款增量、不良贷款清收、到期贷款收回率、未到期贷款收息率、不良贷款率、收回已核销不良贷款、已诉讼贷款清收、信用市场开拓等十一项指标；财务管理部负责考核网点贷款利息收入、百元贷款收息率等两项指标及费用支出情况；财务管理部下设新业务部考核网点代理业务收入、银行卡手续费收入、POS

19、收单收入、理财业务开办、手机银行业务推广、信合通卡卡均余额、新增特约商户、新增个人网银、个人网银活动率、新增企业网银、业务创新、信合通卡活卡率等17个指标。我社经营管理考核实行一票否决制，对发生案件、责任性安全事故和群体性上访事件的，取消评优评先资格，并根据有关制度对责任人给予相应处分。各营业网点实行经营指标和管理指标双向“双百分制”考核，各职能部门实行管理指标单向“百分制”考核。经营管理指标考核实行绩效挂钩、奖惩并重的奖励办法。1、奖励原则1）对于时点存款和日均存款每月均完成目标任务100%120%（不含）、120%150%（不含）、150%200%（不含）、200%以上的营业网点，给予其负

20、责人0.5万元/月、1万元/月、2万元/月、3万元/月的现金奖励，该奖励以月考核、按季兑现（各营业网点的奖励基数为剔除联社机关人员存款后的存款余额，若有其它情况另行考虑）。2）每季末对季度综合考核得分100分以上且排名前三名的营业网点分别给予3万元、2万元、1万元的奖励。3）年末对年度综合考核得分达100分以上且排名前三名的营业网点，分别给予现金10万元、8万元、5万元的奖励。4）对在资金组织、增盈创利、产品创新等方面做出突出贡献的职能部门、营业网点及个人授予特殊贡献奖。2、处罚原则1）月末对存款净增指标考核情况的处罚（1）对完成存款时点任务，未完成存款日均任务，两项综合考核不达60%的及完成

21、存款日均任务，未完成存款时点任务，两项综合考核不达70%的营业网点，处罚如下：第一次对网点负责人给予黄牌警告；第二次对网点负责人进行诫勉谈话；第三次对网点负责人建议引咎辞职、末位淘汰。（2）对存款时点、日均均未完成存款进度任务的营业网点，处罚如下：第一次对网点负责人给予黄牌警告；第二次对网点负责人进行诫勉谈话；第三次对网点负责人及其班子成员建议引咎辞职、末位淘汰，同时取消当季员工5%的绩效奖励。（3）对存款时点余额低于年初存款余额的营业网点，处罚如下；第一次对网点负责人给予诫勉谈话；第二次对网点负责人进行降级使用；第三次对网点负责人及其班子成员建议引咎辞职、末位淘汰。2）季末对季度综合考核情况

22、的处罚（1）第一次出现季末综合考核得分不达60分且排最后一名的职能部门、营业网点，对其负责人给予黄牌警告；（2）第二次出现季末综合考核得分不达60分且排最后一名的职能部门、营业网点，对其负责人给予其诫勉谈话；（3）第三次出现季末综合考核得分不达60分且排最后一名的职能部门、营业网点，对其负责人及班子成员建议引咎辞职、末位淘汰。3）年末综合考核情况的处罚（1）对年度综合考核得分不达60分且排名最后一名的职能部门、营业网点，对其负责人及班子成员建议引咎辞职、末位淘汰。（2）营业网点的年度经营指标考核得分低于60分时，网点及其负责人不得参与综合评先及综合性的奖励。（3）若职能部门、营业网点出现多重处

23、罚情况，合并执行，以多种处罚中较重的一项处罚作为处罚。四、对比报表分析（一）2012年度与2013年度实际财务报表的对比分析1、2013年总体经营情况概述太原市城区联社2013年实现各项收入148,295.47万元，各项支出143,609.09万元，实现利润4,686.38万元。2013年资产总额2,948,101.85万元，负债总额2,894,800.76万元，所有者权益53,301.09万元。2013年我社经营活动产生的现金流量净额为 -200,797.07万元，投资活动产生的现金流量净额为216,970.86万元，筹资活动产生的现金流量净额为10,515.31 万元，2012年净现金流量

24、为9,705.97万元。我社以“高层营销引路，分层营销补充”为总体思路，以“员工走出城区揽存款，企业请进城区做业务”、“固内功外”、“转型提质、科学发展”为经营策略，以“深化改革、转型提质、优化结构、创新突破”为经营主线，加强经营，提高财务管理水平,努力增收节支，增强自身盈利能力，强化风险意识，不断提升风险控制水平，财务效益得以提升。2013年末，山西省金融机构本外币各项存款余额26,269.04亿元，同比增长7.2%；各项贷款余额15,025.49 亿元，同比增长13.7%，低于上年同期3.5个百分点；资产总额 32,150.35 亿元，同比增长10.6%；资产利润率1.2%；不良贷款率4.

25、4%，比上年上升1.1 个百分点。（数据来源于中国人民银行2013年山西省金融运行报告.pdf2、损益表差异分析（对比报表见附件一）2013年营业收入148,295.47万元， 比2012年营业收入增加58,684.25万元。 1）产生的正面差异（1）金融机构往来收入占全年营业收入的40.38%，占比较上年增加13.78%。主要原因：一是我社与省联社签订了同业存款协议，在保证清算业务正常运作下，最大限度做同业定期业务，增加同业存款利息收入；二是网点增加了55个营业网点，存款相应增加，存放中央银行法定准备金、一般准备金增加，存放中央银行款项利息收入有所增加。三是我社与民生银行太原分行签订了票据反

26、售资产业务，买入返售金融资产利息收入增加。（2）手续费及佣金收入占全年营业收入的0.46%，占比较上年增加0.27%。主要原因：一是省联社全省数据联网后，通过农信银系统和全国信用社联网，外地客户在我社办理业务增加，结算手续费收入增加。二是我社从2011年6月开始发行信合通卡以来，经过三年的宣传、服务等手段，信合通卡使用量飞速增长，相应的结算手续费收入大幅增加。三是2013年我社与太平洋、泰康人寿保险公司签订了代理保险单业务，代理保险业务手续费增加。（3）职工福利费占全年营业收入的1.11%，占比较上年减少0.62%。主要原因：规范开支项目，依据上级部门要求，严格控制职工福利费开支。一是规范了福

27、利费的开支项目，如职工通讯费由原来每月补助200元，降低为100元。二是有5个网点的食堂固定资产提完折旧，不在产生折旧费用。三是过节不再发放职工福利费，减少了福利费的开支。（4）交通工具耗用费占全年营业收入的0.68%，占比较上年减少0.25%。主要原因：一是我社综合管理部专设后勤保障中心负责管理我社交通工具及其他后勤保障，制定了太原市城区联社公务用车管理办法，严格控制了公车的出车、油耗、定损。二是公开拍卖3台超龄使用公务车，降低公车的维修费和燃料费。（4）咨询费占全年营业收入的0.05%，占比较上年减少0.75%。主要原因：我社在信贷管理部设立不良贷款管理中心，减少了对外机构对核销不良贷款业

28、务的咨询、认定工作，相应减少对外机构收取的认定费用。2）产生的负面差异（1）利息收入占全年营业收入的58.57%，占比较上年减少13.66%。主要原因：一是贷款利率进行了下调，我社根据客户的评级等级对不同客户贷款利率下调了30%，利息收入占比减少。二是我社所属太原市，农业种养殖户减少，导致我社对农村经济组织贷款发放减少，利息收入减少。建议：调整贷款结构，寻找优质客户，加大贷款的投放。具体措施：一是提高服务质量，对客户进行专业化服务，针对不同客户制定不同的产品，对大客户实现私人订制的服务产品，二是制定客户经理贷款利息收入的考核办法，将贷款利息收入纳入客户经理考核体系，让客户经理把贷款放出去，同时

29、收回利息，多创造收入。（2）投资收益占全年营业收入的0.59%，占比较上年减少0.36%。主要原因：一是我社在银行间债券市场投资的部分债券到期收回，债券收入减少。二是没有投资新的业务，投资业务较上年减少。建议：通过银行间债券市场的周期变化进行实证分析，加大对银行间债券市场的投资。（3）电子设备运转费占全年营业收入的0.48%，占比较上年增加0.31%。主要原因：一是业务量增长，需要的电子耗材增加，二是我社新成立15个营业网点，购入营业用电子设备。建议：一是加快办公自动化系统的使用，我社从 2013年11月开始使用办公自动化系统，但由于系统中部分功能不健全，使用不方便，利用率较低，要尽快对系统进

30、行完善，提高利用率，降低电子耗材的费用。二是对各营业网点的电子设备进行摸底，将暂时不用的电子设备补充到新开网点，提高电子设备的使用率。（4）审计费占全年营业收入的0.32%，占比较上年增加了0.27%，主要原因2013年核销呆账贷款35361.26万元，较2012年核销呆账贷款9563.02万元增加了269.77%，相应的核销呆账贷款支付的审计费增加。随着新业务的开发及我社降低不良贷款的目标，审计费会有所增加。建议：我社尽快成立不良贷款管理中心，3、资产负债表差异分析（对比报表见附件二）1）不良贷款比率分析：2013年不良贷款比率较2012年下降了7.49%。主要原因：是我社加大了对不良贷款的

31、清收力度，其中现金盘活9823.22万元，借新还旧35896.81万元，核销不良贷款35361.26万元。原因：将贷款按到期年限进行分段，按照1998年前形成的不良贷款清收按照清收本息的30%进行奖励，1998年到2000年形成的不良贷款清收按照清收本息的30%进行奖励，2000年到2005年形成的不良贷款清收按照清收本息的20%进行奖励，2005年到2008年形成不良贷款清收按照清收本息的10%进行奖励，通过清收奖励的手段使不良贷款余额下降。建议：继续加大不良贷款清收力度，继续加大不良贷款的奖励办法，充分利用职工和社会清收人员的积极性，实行清收本金、利息、年限相结合相，分类进行奖励，对能收回

32、的不良贷款应收净收。同时，加大不良贷款的问责制度，坚决杜绝出现新的不良贷款。2）净资产增值率分析2013年资净资产增值率较2012年增加25.11%，其中实收资本增加 10515.30万元，主要原因：积极宣传信用社的入股方案和下达任务指标相结合的方式，提高营业网点吸股积极性，增加股本金，其中法人股增加了10,283.31万元。 3）净资产收益率分析：2013年净资产收益率较2012年减少2.62%， 净利润为4,686.38 万元。其中实收资本增加 10515.30万元。主要原因：按照贷款五级分类（正常类贷款0%，关注类贷款2%，次级类贷款25%，可疑类贷款50%，损失类贷款100%）提取资产

33、减值损失48429.08万元，造成净利润仅仅比2012年增加149.13万元。建议应转型跨跃发展，拓展新业务由此增加中间业务收入；继续加大投资力度，寻找新的投资点，在保证资金安全的提前下，增加投资收益；同时提高新设网点的利润率，减少费用。4） 存贷比分析2013年存贷比较2012年上升1.07%，原因是2013年存款较2012年增加707,474.43万元，2013年贷款较2012年增加469,980.91万元，2013年新增存贷款比例为66.43%，导致2013年存贷款比例整体上升。建议：一方面按照当年新增存款的存贷比发放贷款，另一方面加强对以前年度发放贷款的贷后管理。5) 贷款拨备覆盖率分

34、析2013年贷款拨备覆盖率较2012年上升1.11%，原因一是2013年不良贷款较2012年增加16628.56万元，另一方便是2013年贷款损失准备较2012年增加39419.84万元，造成2013年贷款拨备覆盖率上升，建议：一是继续通过现金清收、借新还旧等措施盘活清收不良贷款，并核实贷款质量，对符合呆账核销的贷款尽量核销，降低不良贷款金额，二是在保证账面利润的前提下，加大贷款损失准备的提取力度，继续提高贷款拨备覆盖率。4、 现金流量表差异分析（对比报表见附件三）1）经营活动产生的现金流量“客户存款和同业存放款项”比2012年减少 319,998.52 万元，原因是由于2012年我社经营管理

35、策略发生改变，加大广告宣传力度，全员营销，使2012年资产负债表中的吸收存款大额增长，2013年存款增长速度放缓，“客户存款和同业存放款项”净增加额减少。表现在资产负债表中吸收存款2012年度增加1,027,472.94万元，2013年度增加707,474.42万元，2013年度较2012年度净增存款减少319,998.52 万元。“收取利息、手续费及佣金的现金”比2012年增加42,168.95万元，是由于全省数据大集中及信合通卡的普及，加上拓展中间业务，使损益表中结算手续费收入、代理手续费收入增加，存款增加贷款规模加大，新发放贷款469,980.91万元，使损益表中利息收入增加。“收到其他

36、与经营活动有关现金”比2012年减少25,780.67万元，原因是对以前年度挂账的诉讼费及其他应收款等进行了清理，对2,325.67万元的诉讼费计入了费用中，使损益表中诉讼费用增加，对其他应收款23,455万元收回，导致资产负债表“其他负债”减少。“客户贷款及垫款净增加额、存放中央银行和同业款项净增加额”比2012年增加583,582.45万元，原因一是是2012年、2013年资产负债表中吸收存款增大，贷款和存放款项也增大，二是2013年没有合适的投资项目，投资流入大于投资流出，多余资金存放同业获取同业款项利息收入。资产负债表中贷款和存放同业款项增加。“支付利息、手续费及佣金的现金”比2012

37、年增加24,138.54万元，主要原因是存款大额增长，需要支付的存款利息加大。主要表现在利润表中2013年度利息支出比2012年度增加12,023.61万元、金融机构往来支出12,319.07万元。“支付给职工以及为职工支付的现金” 比2012年增加6，766.13万元，是由于我社2012年新设网点，造成人员加大，2012年新聘员工936人，相应损益表中的职工工资、职工福利费、职工教育经费、工会经费、劳动保护费、劳动保险费、五险一金增加。2）投资活动产生的现金流量“收回投资收到的现金”比2012年增加273,515.28万元，是由于2013年度我社办理短期投资业务使买入返售金融资产、持有至到期

38、投资发生额较大，加上我社收回2012年投资的投资部分到期。主要在资产负债表中买入返售金融资产2013年比2012年多收回358,621.97万元，持有至到期投资2013年比2012年多收回12852.33万元。“投资支付的现金”比2012年减少661,203.05万元， 是因为2012年度大量投资，2013年度投资放缓。主要表现在资产负债表中买入返售金融资产2013年比2012年少投资90,588.91万元，持有至到期投资2013年比2012年少投资7,370.11万元。 “购建固定资产、无形资产和其他长期资产支付的现金”比2012年增加了17，799.34万元，是因为新网点建设需购置办公用房

39、、办公用房装修及购置办公设备等，使资产负债表中“固定资产、在建工程、长期待摊费用”科目的增加。3）筹资活动产生的现金流量2013年较2012年吸收投资收到现金流增加了9,419.89万元，主要是2013年度增资扩股，反映在资产负债表的实收资本增加。2013年经营活动产生的现金流相对不足，投资活动产生的现金流充裕。我社2013年对经营政策进行了调整，投放投资市场资金，传统的贷款业务减少，利息收入下降，投资收益增加，寻找新的利润增长点。建议明年继续增加存款688,028.16万元、新发放贷款461,625.98万元，做买入返售债券202,214.15万元，增资扩股25,337.63万元，s剩余资金

40、投放同业。新成立的网点计划每年每网点增加营销费用20万元，用于加大市场营销力度，扩大知名度，使其尽快实现盈利。 （二） 企业外部环境分析以及与竞争对手的对比数据分析波特五力分析“五力分析模型是迈克尔波特(Michael Porter)于80年代初提出，对企业战略制定产生全球性的深远影响。用于竞争战略的分析，可以有效的分析客户的竞争环境。五力分别是： 供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力”。（资料来源：财务总监资格培训教材企业战略第二版 中信出版社）新进入者进入壁垒 竞争者间的竞争规模经济 行业中公司水量经验和学习效应 行

41、业增长率交换成本 新进入者的威胁 过剩生产能力进入分销渠道行业竞争者行业规范行为进入壁垒购买者供货商 供货商的议价能力 购买者的议价能力供货商能力 购买者能力 重要供货商数量 重要购买者的数量供应组件或原料的重要性 产品或服务对购买者的重要性替代产品 替代产品的可获得性 相近替代产品的可获得性 替代产品的价值-价格比1、现有企业之间的竞争分析我社位于山西省太原市，除拥有工、农、中、建、交通等5家国有商业银行，华夏、光大、民生、渤海、中信、兴业、浦发、招商等8家股份制商业银行，国家开发银行和农业发展银行2家政策性银行外，还有邮储银行、晋商银行、农村信用社、村镇银行等银行业机构，信托公司、财务公司

42、等非银行金融机构，近年地方银行也纷纷入驻太原，其中包括我省的晋城银行、山西尧都农村商业银行股份有限公司（简称尧都农商行）太原迎泽小微企业专营支行。众多银行进入省城，加剧了省城银行业的竞争压力。近年来股份制银行特别是招商银行及各类微小银行设立，争夺农村信用社在城乡交汇地的“蛋糕”。招商银行是目前我社的主要竞争对手，其凭借四通八达、遍及全国的先进网络与我社展开激烈存款竞争。现在全面开展贷款业务后，将会蚕食我社的贷款市场，对我社带来冲击，成为我社强有力的竞争对手。银监会出台调整和放宽农村金融地区金融机构准入政策，降低了准入门槛，试点取得经验后，将全面推广。这样一来，农村金融市场将更加开放，农村金融业

43、面临新的分工与协作，农村信用社原有的市场空间将被压缩，部分功能将被替代，这对我们未来发展是一个严峻的挑战。2013年末主要竞争对手的数据比较 单位：万元从业人数营业网点数存款余额贷款余额不良贷款余额账面利润中间业务收入存款所占市场份额招商银行5891228701212442716521313807539921.14% 渤海银行3765122527510158340 5203680650.48% 城区联社267515526834061476357995590 65546811.07%本数据提供山西省银监局与主要竞争对手招商银行相比较，我社存款占市场份额低，只达到1.07%，我社贷款余额不大，比招

44、商银行少186715万元，但不良贷款额比招商银行多出990377万元。渤海银行的中间业务发展相对较好，中间业务占账面利润的15.50%，我社中间业务占账面利润的10.39%，与招商银行、渤海银行相比，我社在网点方面形成相对优势。通过对比得知，我社目前的竞争力比较好。（一）行业投资要求行业投资要求也较高，商业银行法中规定有一定限额的注册资本金、设立全国性商业银行的注册资本最低限额为十亿元人民币。设立城市商业银行的注册资本最低限额为一亿元人民币，设立农村商业银行的注册资本最低限额为五千万元人民币。注册资本应当是实缴资本。有符合专业和业务要求的管理人员、有健全的组织机构和管理制度、有符合要求的营业场

45、所、设施和安全防范措施等。（二）产品差异及客户的转换力国有及国有控股的大型商业银行包括中国工商银行、中国农业银行、中国银行、中国建设银行、交通银行（并称为“五大行”），及股份制商业银行的发展存在较大的差异，因此对于我行地方性金融机构来说，产品差异与五大行及股份制银行较大，这些差异主要体现在：客户的定位方面、理财产品的定价，股份制银行开发的产品不仅适合于大型企业，也有很多适合于中小型企业，且产品定价灵活、多样化，审批流程直线化，因此客户的转换能力也较强。（三）行业退出障碍根据商业银行法的相关规定，商业银行因分立、合并或者出现公司章程规定的解散事由需要解散的，应当向国务院银行业监督管理机构提出申请，并附解散的理由和支付存款的本金和利息等债务清偿计划。经国务院银行业监督管理机构批准后解散。商业银行解散的，应当依法成立清算组，进行清算，按照清偿计划及时偿还存款本金和利息等债务。国务院银行业监督管理机构监督清算过程。商业银行因吊销经营许可证被撤销的，国务院银行业监督管理机构应当依法及时组织成立清算组，进行清算，按照清偿计划及时偿还存款本金和利息等债务。 商业银行不能支付到期债务，经国务院银行