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1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第70页 共70页北京大学实战教程MBA人力资源管理北京大学光华管理学院组织与战略管理系主任人力资源管理第一讲1课前几点说明：1、自我介绍：北京大学光华管理学组织与战略管理系主任2、课程简介：第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变第二部分：现代人力资源管理的主要内涵管理“人”的含义第三部分：现代人力资源管理的主要内涵管理“事”的含义第四部分：组织的文化特征与激励的方式3、课程参考书4、对同学们的要求：课程讲授内容与教材是不一样的，考试题是依据教材和课堂讲授内容而定。2前言21人力资源管理在今日更为重要企业生存的三个基本条
2、件：正确的现金流；赢利能力大于银行贷款率和通货膨胀率；稳定持续的市场。资源：tangible resources 看得见的、有形的资源intangible resources 无形的资源，如品牌、声誉等人力资源是最重要的无形资源，人力资源分两种：acquirable knowledge 容易学习、模仿的资源 tacit knowledge 难以模仿的知识其他竞爭因素越來越不重要：u 产品与生产科技越來越易过时u 市场国际化,政府保护不易u 资本取得越來越容易u 大量生产規模越來越不必要u 知识经济的社会22知识经济的含义1、知识经济是以知识为基础的经济。2、知识经济是以智力资源为基础，透过科学
3、技术，进行知识的生产、交换、分配与使用等为主的经济活动。3、知识经济是指知识经济化和经济知识化。在知识时代，知识相对独立，成为一种商品。23知识经济的特性1、知识成为一个重要的经济生产要素，知识使资产与劳动的生产力均提高。2、知识服务创造的价值在整个经济的比重越来越大。3、实物资产价值的增大主要是源于知识促使产品设计改良、质量提高。4、生产力改进最大的产业是资讯产业。24为什么知识需要管理1、绝大多数的智慧资本驻留在个人身上，而不是在企业中。2、个人一般不会主动去分享知识。3、知识存在于实做的过程中，存在于专案计划中，存在于产品和专利中。4、我们所知道的多过于我们所能说的，让内隐知识外显化有助
4、于知识的分享。25人力资源管理与实现组织的持续性竞争优势 许多竞争优势之所以难以保持，是由于获取某种竞争优势的战略难以保持，容易被模仿。然而，通过人力资源管理实践所获得的竞争优势更为持久，难以模仿。因为：1、一个组织的人力资源管理实践具有隐蔽性。2、即使公开，竞争对手也难以模仿。由于人力资源管理是一个相互关联的系统，一个特殊的人事功能只有在配合其它人事功能的情况下才可以成功。例如，招聘到优秀的人才，并不意味着能够保住他和有效地利用他；即使能够保住他，也不意味着他对组织有高度的承诺。Toyota汽車公司人力资源副总裁：“在我們成功的背后主要的动力是“人”。机器无法产生创意、解決问题及掌握机会，只
5、有全心投入並具创意性思考的人才能使世界变的不同。.全美国所有汽車生产厂商用的机器几乎都是相同的，但如何使用他們则各厂大不相同，是使用這些机器的人給了公司关键性的能力。“某公司总裁：“许多年來，人們一直說资金是一個发展中产业的瓶颈，我的看法则略有不同。事实上造成生产瓶颈的是人力，关键在于无法雇用和保有良好的人力资源。我从未听说有任何重大计划，背后有高明的想法、做事的精力和熱忱支持，会因为缺乏所需资金而遭到挫败的。然而我确实知道某些事业因为未能保有有效的和热忱的人力资源而受阻，而我深信將來也是一样的。”3第一部分：传统人事管理向现代人力资源管理的转变转变的目的传统人事管理的基本职能向现代人力资源管
6、理转变的基础与过程31转变的目的 内外部环境的变化对企业组织、战略调整的要求 传统人事行政模式向策略性人力资源管理模式的转变 降低组织决策失误率的重要措施全生产、财会、营销、特别是HRM等四大系统组织的扁平化、管理团队、outsourcing的含义与关系信息的传递32信息的传递命令信息对于高耸的组织结构，决策重心在高层，横向沟通是辅助的，以自上而下、自下而上的沟通为主。33信息的种类 生产信息 营销信息 财会信息 人事信息信息是否准确取决于系统的完善。如果四大系统都有问题，不可能同时解决。举例：以企业的成长、健康作为指标，对美国500强企业进行调查，决策失误率达50%。上面的调查是未考虑领导方
7、面的问题：领导的问题：1、精力有限2、能力问题： 信息不同的敏感性 不懂装懂3、权力问题：人的变态4、组织沉默：报喜不报忧34组织扁平化 组织扁平化不只是形式上层次的减少，实质上是决策重心下移的过程，使决策尽可能产生在发生信息的地方，以减少决策在时间和空间上的滞延。微观单位要满足两个条件：1、决策能力2、从事有组织的努力只有在上述情况下才能放权。35管理团队 管理团队与扁平化是互为条件、互相支持的。只强调管理团队，没有实行扁平化，管理团队无法建立，这种情况下的团队只是工作团队，工作团队是围绕物理、化学、机械作业形成的团队，权力行使方式不变；管理团队是软作业，权力行使方式有变化。附：以下是老师未
8、讲授部分内容，可供参考。知识经济与工业型经济结构的比较重视速度与忍受不确定性讲求秩序与和谐企业文化以知识为基础；善用信息科技以累积及分享组织智慧，创造价值及企业竞争优势；强调自我服务以人为基础；重点投资人力解决例行性、重复性问题，人事成本不断提高服务与管理基础掌握人才及知识募集创投基金开发软件系统筹集资金开发市场设计及生产硬件企业经营报酬递增原则（用的越多，价值超高，透过分享，彼此拥有更多)报酬递减原则（原料到产品的生产过程中存在耗损，用得越多，耗损越大，机器设备折旧越高）经济法则创新、弹性化生产(着重在信息、知识的创新及提供服务)大规模生产(标准化生产)生产模式无形的生产要素（知识）有形的生
9、产要素（土地、资金、设备)生产要素全球化区域型活动范围以知识为基础以资本为基础经济实体知识经济结构传统工业型经济结构特性知识经济时代的企业经营环境 产业创新频率急速增加 技术创新 创新资本研发投入关键技术知识财产权创新组织气候与文化 流程创新 流程资本作业管理、知识管理、品质管理、设备管理、组织弹性 行销创新 关系资本顾客规模、顾客再购率、合作关系、声誉 知识经济时代企业经营管理本质 管理主导的信息型经济取代资本本位的工业型经济 知识及信息已成为经济的首要生产原料 企业员工已成为“知识型员工”，其工作内容多为“知识型工作” 管理知识资产成为经营上最重要的课题 企业必须转型为知识为主的学习型组织
10、知识的阶层代表组织的能力与专业技能以产生产品、服务及制程以达最高效率适当及有效的运用知识以达成绩效有意义的信息结构性的资料文字、图像、事实资料资料 (Data)信息 (Information)知识 (Knowledge)专业 (Expertise)企业智慧 (Business Intelligence)、资料与信息的区分浓缩(condensation) 计算(calculation) 分类(categorization)脉络化(contextualization)修正(correction)信息资料知识的种类 Foray & Lundvall (1996) 专业知识 (know what):
11、知识的内容 理论知识 (know why): 知识的研发 技术知识 (know how): 知识的应用 来源知识 (know who): 知识的来源 Nonaka (1991) 外显知识 (explicit knowledge) 内隐知识 (tacit knowledge)企业的知识资产 结构资产 (Structural capital) 知道如何设计可以创新、储存、转移及应用知识以增加生产力的系统，包括组织的结构及其运作的规章 人力资产(Human capital) 具备创造及知识的员工 关系资产(Relationship capital) 可使知识转化为价值的关系，如客户关系及与供应商及合
12、作伙伴之关系企业的知识实力 知识库(Knowledge base) = 知识储存 (knowledge stock) + 知识可传递性 (knowledge transferability) + 知识创新 (knowledge creativity) 知识储存 指的是已被生产、储存及扩散运用的知识 知识可传递性 知识的学习、分享及传播的能力 知识网络化(Networked knowledge)的程度 知识创新 知识创新的能力 内隐知识转化为外显知识的速度全球主要知识管理成功的企业 International Business Machines Accenture Lucent Technolo
13、gies BP Amoco Siemens 3M Royal Dutch/Shell PriceWaterhourseCoopers Boeing Mckinsey & Company National Semiconductor AMS Federal Express人力资源管理第二讲辅助笔记1接上一讲内容11管理团队有效作业的条件1、 共同的目标l 成员对目标清楚了解l 认同感：个人的价值观与组织价值观一致l 承诺感：经济契约和心理契约举例：割黄豆的经验2、 强调人和人之间的差异性 人与人之间的关系处理得好是资产，处理得不好是负债。3、 坦诚的沟通：坦诚沟通的基础是信任。4、 信任关系：信
14、任是管理团队有效作业最重要的基础条件，也是所有管理行为的基础。信任的特点：破坏容易建立难；需要一个过程，行动胜于语言；控制下的的信任无法建立。信任关系与组织公正：组织公正，信任易产生。12 Outsourcing 外包外包是组织专业化的趋势，是组织保留核心竞争力的手段，外包有两层含义：组织与组织之间的关系，组织内部部门之间的关系。2传统人事管理21传统人事管理的特征1、人事管理只是人事部门的管理，限制了人事管理活动的实质内涵，忽略了高层经理人员与直线人员的人事管理职责；2、将人事管理贬低为事务性地位，难以担当企业高层规划的“策略性伙伴”的角色；3、人事管理职务被视为非专业性的末流职务。人事管理
15、本身也缺乏系统性知识体系、工作伦理规范、实务操作性和组织认同。22传统人事管理的基本职能 招聘 级别管理 薪资系统3传统招聘与现代招聘的比较31传统人事管理的招聘与甄选l 有什么样的人，做什么样的事。l 有什么样的事，找什么样的人。l 快速而粗略的挑选过程，仅根据工作所需要的某一个关键特征（如身体特征或教育背景）。缺乏科学的甄选程序。l 押宝式招聘：认为招聘绝对不能犯错误，后续人事功能跟不上。l 以社会标准代替企业标准。32现代人力资源管理的招聘与甄选 在人力资源规划确认对企业内外人才的需求之后，首先要根据企业策略和文化确定企业员工的特征和性格倾向，然后在确定所需人才的资格条件和工作内容。有了
16、这些支援性的背景作业，就为员工招聘奠定了良好的基础。工作分析招聘规划组织中现有那些人才？需要何种人才来担任工作？绩效评估组织资料库培训预测两者是否能够合作和有效配合为保证“空降部队”与现有人力的合作，确定组织需要何种类型的外来人才，如何甄选？如何改变现有人力的心态？若不能有效配合，可导致人际冲突、互相独立、“肥胖症等问题。33招聘甄选模式图解 工作分析 工作衡量 资格条件 工作内涵及指标 对个人的衡量能力 工作绩效评估34现代人力资源管理招聘应具备的理念请大家评价下面的结论：“智商令人受聘，情商令人升职” 美国一个有关企业聘用MBA的要求的研究表明，企业最需要MBA具有的三种能力是与人交流的能
17、力，处理人际关系的能力和开创精神。你在企业的地位越高，这些能力就越重要。 另一项研究发现，如果将纯专业技能和情感能力区分开来，并比较其相对重要性，情商是最重要的。该研究发现导致成功的必不可少的三种能力中，有两种是情感能力，分别是可信任性和合作能力。Intelligent Quotient 智商 IQEmotional Quotient 情商 EQ 自我意识能力、 自我控制能力、对自己情绪的了解、对他人情绪的了解、自信与自我激励、专注力、社交能力。 每个职位需要不同的情商。例如，一个跨文化的战略联盟企业的CEO，应具备冲突管理的社交能力。一个改制企业的CEO应具备同理心和鼓动变革的能力。 由于我
18、们自己的行为会对别人产生什么样的影响，很难有一个清醒的认识。所以测量我们自己的情商很难。因此这也是全方位评价如此重要的原因。这种方法使我们对自己需要改进的方面有一个清楚的认识。35避免招聘中的陷阱1、反弹效应。如同人的第二次婚姻一样，人们倾向于寻找一个与过去不满意的人的特点相反的人；或寻找一个与过去满意的人的特点完全一致的人。（例如，顶牛的人与和气的人；新任领导所遭到的冷遇）2、不现实的要求。招聘小组提出的要求只有超人与大侠才能达到。（例如，申请人既是一个有创造力的领导又是一个有团队精神的人，既是一个精力充沛的实干家又是一个深谋远虑的策略家。）其结果是可选择的候选人范围太小，可能漏掉最合适的候
19、选人。3、“像我”的偏见。倾向于过高评价与自己相似的人。（当我们赞扬与我们相似的人时，实际是在强调自身的价值。（例如，一个北大MBA毕业的管理者可能倾向于选择拥有同样证书的人。4传统人事的级别管理l 对组织系统表和职位说明的信赖，它们既代表 “责任的结构 ”，也代表 “职权的结构 ” 权责不对称：有权无责、有责无权权责完全对称：正式工作与“夹缝”中的工作l 企业的成长与层级责任的持续划分（按产品、职能和地区等）l 从上到下有一条 “指挥的链条 ”（对下行使职权），从下到上有一条 “责任的链条 ”（对上负责）5传统人事的薪资管理l 使员工能够应付生活的需要l 象征性意义：员工以此推测其在组织中的
20、重要性和价值，影响到员工的自我观念l 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）l 国有企业员工的 “暗示权利 ”：铁饭碗、公费医疗、养老金思考：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？人力资源管理辅助笔记第三讲 1。传统人事管理11传统人事的薪资管理l 使员工能够应付生活的需要l 象征性意义：员工以此推测其在组织中的重要性和价值，影响到员工的自我观念l 将薪资作为激励员工的重要手段（局限性）l 国有企业员工的 “暗示权利 ”：铁饭碗、公费医疗、养老金讨论题：如果把晋升作为组织的激励手段，组织几乎不可避免会出现中部肥胖症，为什么？学生发言：出现肥胖症的原因：激励手段
21、单一 干部只能上不能下 人才流动机制问题 企业发展与人才发展不匹配消肿方法：绩效考核老师总结：晋升属于外在报酬的一种，外在报酬对短期激励有效，对长期激励无效；工作能力强的员工往往对权力的敏感度低；中层肥胖症不仅是国有企业的问题，而是所有企业普遍存在的问题；中层的绩效考核最难，标准模糊，难于量化，加上中部肥胖导致的竞争激烈，易出现政治斗争；正向消肿和负向消肿。12传统人事管理的局限性1、以 “事 ”为中心，而不是以 “人 ”为中心2、只能维持组织的生存，不能保证组织的持续发展3、忽视人的作用，进而导致缺乏激励的要素13转变的方向由传统人事管理模式（地位低、活动窄、偏保守、忽视人）逐渐转变为现代人
22、力资源管理模式（层次高、活动广、重前瞻、重视人）2向现代人力资源管理转变的基础与过程 现代人力资源管理的基本流程 在传统人事管理的三个基本功能的基础上，引进以下激励性功能作业： HR规划（支援性作业） 工作分析（支援性作业） 绩效评估（支援性作业）21人力资源管理的基本流程全公司计划编制总人数（上下限）人 员 招 聘人 员 配 置人 员 发 展绩 效 评 估与 报 酬组 织 与岗 位 设计21直线经理的人力资源管理责任 分派适当人选到适当的位置 引导新进员工适应组织(职前引导) 训练员工执行新工作 改善每位员工的工作绩效 建立具创意性的合作气氛，並发展良好的工作关系 阐明公司的政策和作业程序
23、控制人力成本 开发每位员工的潜能 建立並维系部门的高工作士气 维护员工的生理和心理健康23人力资源管理人员的职责与人力资源作业的推动 人力资源管理人员不但需要向其直属主管提供各项专业的建议，说明各项人力资源政策和作业的效果，争取主管的支持。同时，必须向员工提供有关人力资源信息，建立良好的沟通渠道。不能因为一般员工不了解人力资源政策的本意和做法而保密。因为只有员工了解人力资源作业的影响，人力资源管理才会落实。24战略性人力资源管理部门 这种安排充分重视人力资源的重要性，基于人力资源管理的服务性、咨询性和控制性功能，视部门本身为直线管理者的战略合作伙伴（Strategic Business Par
24、tner），直接影响企业的表现和成果，属于企业最终竞争实力的重要来源，而不是一个次要的只是处理文件和事务性工作的传统部门。 战略性人力资源管理部门的组织结构（见学习手册）人力资源管理模式（见学习手册） 3支援性作业人力资源规划 人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。 可以看出，将人力资源问题与组织的商业需要联系起来的程序就是“人力资源规划”。它是一个促使人力资源管理在内外部环境变化的条件下保持有效的过程。31人力资源规划的基本问题 现在组织的情况怎么样？ 组织的目标是什么？ 怎样才能实现组织的目标？ 我们现在做的如何？
25、32人力资源规划的基本程序1、人力资源的现状评估2、根据未来业务目标与人力标准，预估未来所需人力。3、比较现有人力资源与未来所需人力资源的差距，设置人力甄补、人力培训等运作计划。4、对人力资源规划的实际运作进行检讨，并加以改进。33负责人力资源规划的单位 人力资源规划应有健全的专职单位来推动，并审查其计划、评估其效益，于必要时提供技术上的指导及做前瞻性规划。业务单位的承办人员较了解实际情况，应考虑给予较大的权责与弹性来规划人力资源。 原则上可考虑下列几种方式： （1 ）由人事部门负责办理，各单位与其配合。 （2 ）由企划部门与人事部门协同解决。 （3 ）由各单位组成任务小组负责解决。 在推行中
26、必须树立“人人都是人事主管”的观念。各单位必须通力合作而不是仅靠负责规划单位推动。 34人力资源规划实例一、人力评估人员编制原则人力规划与人员编制，针对各部门共同性问题分析与建议的原则如下：（一）整体效益原则：评估标准，以公司现有人力、业务量、功能等现状的整体效益为基础。（二）经济规模原则：人力力求精简，避免“冗员”或“呆人”的发生，防止竞争性低及无法培养专业人才的弊病。（三）弹性运用原则：避免部分科室由于工作分工过细，导致人力重叠现象，解决方案有二：方案一 : 打破现行功能式组织建制，以专业技术人才为基础，成立跨部室的机动组，以统筹调派人力，相互支援，减少高峰时期人力不足问题。方案二 : 归
27、并工作性质相同或类似部室，以免形成人力重复的浪费。（四）效率导向原则： 1闲置人员的存在，是主管的责任，各级主管应本着经营企业的立场，发挥管理效能，妥善运用人力。 2在经常性工作的情况下，主管应以九人做十人的工作精神，充分发挥人力作用；遇有突发、高峰时期状况下，则以现有人力及配合临时人员适时调配及互补。（五）整合协调原则： 工作场所的紧密性，涉及控制幅度大小，管理人数多寡、及沟通协调良否；故同一部室各组，或业务性质相近的部门，办公处所宜规划于同一或相临位置。（六）弹性发展原则：为使人力运用具有灵活与弹性，人员培训应使其具有第二、甚至第三项专长，如各部室行政助理除专职事务性工作之外，也可通过适当
28、评估程序，纳入部室内专业性工作的助理职责，以提升人力品质及其个人发展空间。（七）工作简化原则：各部室应本工作效率化原则，经常检讨作业程序及流程，适时予以修正简化，以淘汰无效作业。（八）名实相符原则： 留职停薪人数，应予适当管制，如人过多，对人力运用及人力交替均有影响，以后应尽量避免采取该措施，造成编制泛滥。（九）职衔一致原则： 目前各部室主管职衔不尽相同，为使名称与实质相符，建议各部室主管职衔予以统一，各部室名称亦宜一致.（十）管理提升原则： 部分干部管理能力稍有不足，宜加强领导指导及管理培训，以提升干部素质，加强内部管理，合理分配工作，适时运用人力，发挥团队精神。二、实际规划之程序为期能实际
29、配合环境及组织目标，分别运用各种统计方法，先设定总人数、各部室（一级单位人数）、各组数（二级单位人数）。其次再根据各组任务性质等因素，计算各组合理管理者人数以及利用负荷分析检视人力之适质性、施行程序详见下列图表。人力概估之施行程序图 施行程序 运算方法1总人数设定（理论设定）（1） 总业务收入预估（2） 总收入与总人数之回归（3） 均每人生产力与时间之回归 check （4）每年平均人数各部室计划编制人数合计（上下限） （一）直线部门（1）总收入与部室人数之回归各部室人数之计划编制（上下限）编制完成（2）每人生产力与部室人数之回归2各部室之人数设定（理论设定）（3）各年各部室平均人数（4）部室
30、人数与时间之回归（二）幕僚部门（1） 部室每年平均人数各单位人数可调整因素 check （2）部室人数与时间之回归 （3）（部室人数/人数）比例之平均各组计划编制人数合计（上下限）3各组人数设定（理论设定）组内人数之计划编制（上下限）（1） 每年平均组内人数（2） 组人数与时间之回归check各组合理之SOC范围组管理人数之计划编制（上下限）4各组管理人数设算 设定组内人数之上下） 除以 （各组合理只SOC）现有管理者人数管理者人数之建议调整列举影响SOC之因素（SOC评量表）以SOC量表评估，求出各组适当之监督指数得出各组理论上之控制幅度修正量表比较各组实际之SOC与理论上之SOCYES是否
31、有重大差异量表评分之问题？YESNO各组合理之SOC设定NO1、解释重大差异之原因（例：是否有隐藏的管理者？）2、建议调整实际之SOC（例：增设管理者人数）控制幅度量表之使用流程图1控制幅度：是指每一位管理者直接管理的部属人数，由于工作特性等差异，每位管理者理想的控制幅度也不同。控制幅度的评估量表即是用来评估单位管理者最适宜的控制幅度应为多少。2影响控制幅度大小的因素有：部属功能的一致性、部属工作位置的紧密性、部属工作内容的复杂程度等因素、部属所许指导与控制之程度、部属与他人工作的密度、部属规划范围及复杂程度等因素。例如部属功能越一致，所需指导与控制的程度越低，则其主管便可具有较大的控制幅度。
32、影响控制幅度的因素 评估尺度1.部属职位功能是否一致? (1)完全一致 (2)相当一致(工作性质,形态的类似程度) (3)部分一致 (4)一致偏低 (5)几乎无一致性2.部属工作场所的紧密性 (1)几乎均同处工作 (2)大半时间在同处工作 (3)部分时间在同处工作 (4)工作处所颇分散 (5)工作处所相距甚远,见面不易.3.部属工作内容的复杂性 (1)单纯且重复 (2)例行工作偏多(是否多样化或具有标准作 (3)例行与非例行 业模式) (4)工作富变化且较无固定模式 (5)极富变化且复杂4.部属所需指导与控制之程 (1)极不需要控制 度(部属可自行处理及决定 (2)须少数控制 事务之程度) (
33、3)需中度控制 (4)需较常指导与控制 (5)需固定严密控制5.部属与他人工作协调密度 (1)及少需协调 (2)协调频率略低(承办业务是否需经常与他 (3)协调频率中等人沟通,取得共识或了解后 (4)需较常协调 始可顺利执行?) (5)紧密协调6.部属规划范围之复杂度 (1)及少需规划之事务 (承办业务需规划之广度及 (2)规划之范围窄且不深 深度) (3)规划之范围及深度约属中等 (4)需做较广泛且深入之规划 (5)需规划之事务甚为广泛且深入六项影响SOC的因素,监督指数的比重不同,如下所示:(1)部属功能的一致性:监督指数为1,2,3,4,5(2)部属工作位置的紧密性:监督指数为1,2,3
34、,4,5(3)部属工作内容的复杂性:监督指数为2,4,6,8,10(4)部属所需指导控制的程度:监督指数为3,6,9,12,15(5)部属与他人工作协调密度:监督指数为2,4,6,8,10(6)部属规划范围及复杂度:监督指数为2,4,6,8,10评定某单位在各项因素上的得分(即监督指数得分)加总后,再对照下表,可得出该单位管理者的控制幅度 监督指数 建议控制幅度 37-39 4-5 34-36 4-6 31-33 5-7 28-30 6-8 25-27 7-9 22-24 8-10 19-21 9-11人力资源管理第四讲1人力资源策略模式1 1策略和观念行为的关联（参见手册图表）1 2企业文化
35、分类（参见手册图表）1. 3企业策略与企业文化的配合 竞争策略 企业文化价格竞争策略 官僚式文化创新性产品策略 发展式文化 市场式文化高品质产品策略 家族式文化2.支援性作业工作分析工作分析是一切人事功能的基础性工作。21工作分析的步骤1、了解企业的策略、目标以及人力资源规划的方向，以确定企业工作设定的重点。2、确定工作分析的目标。其作用是对工作分析提出一个主要方向，据此可以确定资料收集的内容和工作分析的法、以及工作分析的人员。3、收集背景资料。对企业所处产业、企业竞争策略、文化、组织结构、职业分类、现有工作描述等因素加以分析，以了解工作的归属和关系。4、选择具有代表性的工作进行分析。即对每个
36、职位系列或类别的工作，找出具有代表性的工作进行分析。5、确定资料收集和分析方法，并收集相关资料。6、进行工作描述（Job Description），即对选定的工作，依据资料进行文字描述，列举主要工作事项和特性。7、进行工作规范（Job Specification），即将工作描述转换为工作规范，强调从事该项工作应具备的能力和技术。22工作分析的三个层次组织层次、部门层次、岗位层次3支援性作业绩效评估绩效评估是HRM的核心环节，为HRM提供员工晋升、培训、员工专长、工资报酬的基本根据，并具有改善员工工作绩效、态度和能力的作用。1、组织为什么必须搞绩效评估？2、绩效评估中应重视态度还是重视效果？31
37、绩效评估的主要内容和程序（参见手册图表）32绩效评估的测量内容测量内容是绩效评估的基础性内容，直接影响到员工对工作的看法，代表企业对员工工作的期望。 例如：企业测量的重点若在员工对顾客的服务行为（如微笑、热情招呼、态度等），则表示企业十分重视员工对顾客的服务水平；若企业测量内容重视员工之间的交往，则表示企业重视团队精神。因此，测量的内容将影响员工的工作特性、工作行为和工作结果。33企业测量的准则 1、技术性准则 指员工有效地完成某个工作时所应具有的态度、行为和结果。 例如，一个汽车装配工人，每日是否准时出勤，对整个生产线有直接影响，因此缺勤次数和准时出勤就成为测量内容之一。技术性准则依赖工作分
38、析，所以因工作而异。 2、策略性准则 每个企业均有其独特的竞争策略与企业文化，因此绩效评估应测量和评价与该方面有关的行为和特点；策略性准则的重点是整个企业，而不是个别的工作。 3、法律性准则 由于每个国家有关HRM的法规都有所不同（例如歧视问题），所以测量的内容应考虑这方面的因素，以免企业受到法律诉讼。34绩效评估系统的组成及其相互关系评估环境： 指影响评估的环境因素，如组织战略、企业文化、人力资源策略等，这些因素对于一个组织的评估目的有着决定性的影响，并且是选择评估过程和评估方法的先决条件。研究绩效评估的方法，不能脱离这些重要的环境因素。评估过程： 评估过程是指除评估方法外，与完成评估有关的其他因素，如评估人的选择，评估前对评估人的培训，评估人公开还是匿名，评估后的面谈等。评估结果和评估目