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1、第九章 组织设计与组织文化下第1页，共26页，编辑于2022年，星期二第六节 组织文化概述 一、为什么需要组织文化 无论从宏观还是微观角度来讲，文化因素无疑对组织行为具有重要影响和巨大的意义。组织文化是组织成员在认识和行为上的共同理解，它贯穿于组织的全部活动，影响组织的全部工作，决定组织中全体成员的精神面貌和整个组织的素质、行为和竞争能力。第2页，共26页，编辑于2022年，星期二（一）什么是文化 文化是人类能力的高度发展，藉训练与经验而促成的身心的发展，锻炼与修养。文化是风俗习惯，特别是舆论。它的特点，一是铭刻在人们的内心；二是缓慢诞生；三是能够维持人们的法律意识 文化是一系列习俗、规范和准
2、则的总和，起着规范、导向和推动社会发展的作用。第3页，共26页，编辑于2022年，星期二（二）组织文化及其功能组织文化是组织成员的共有价值观与行为规范体系。它的核心是共同价值观体系，它使组织独具特色，以区别其他组织。组织文化具有以下六个作用。导向作用 规范作用 凝聚作用 激励作用 创新作用 辐射作用第4页，共26页，编辑于2022年，星期二二、组织文化的结构组织文化通常包括如下四个层次：（一）指标 故事；仪式；语言；符号。（二）行为规范 任务支持规范（task support norms）；任务创新规范（task innovation norms）；社会关系规范（social relation
3、ship norms）；个人自由规范（personal freedom norms）。第5页，共26页，编辑于2022年，星期二（三）基本组织价值观 绩效价值观 人员价值观 社会价值观兰德公司专家们用兰德公司专家们用2020年的时间，跟踪年的时间，跟踪500500家世界大公司，发现家世界大公司，发现100100年不衰的企业的一个共同特点是不再以追求利润为唯一目标，有年不衰的企业的一个共同特点是不再以追求利润为唯一目标，有超越利润的社会目标。其遵循的原则有三条：人的价值高于物的超越利润的社会目标。其遵循的原则有三条：人的价值高于物的价值；共同价值高于个人价值；社会价值高于利润价值。价值；共同价值
4、高于个人价值；社会价值高于利润价值。第6页，共26页，编辑于2022年，星期二（四）核心假设指组织成员如何感知、思考各种事物。人类的本性，性本善与性本恶。组织与环境的关系。支配与和谐。真理、现实、时间与空间的性质。比如，未来取向，过去取向还是现实取向。人类活动的性质：工作与玩乐。人类关系的性质。人际关系、竞争与合作、个体取向 与群体取向。第7页，共26页，编辑于2022年，星期二三、组织文化类型（一）组织文化的维度 创新 索尼格言是索尼格言是“索尼公司是开拓者，它以不愿跟在别人后行走在前进中，索尼要为全世索尼公司是开拓者，它以不愿跟在别人后行走在前进中，索尼要为全世界服务；索尼永远是未知世界的
5、探索者界服务；索尼永远是未知世界的探索者”。稳定性 美利坚银行的作风就是相对保守，只进行最安全的投资。美利坚银行的作风就是相对保守，只进行最安全的投资。人员导向 联邦快递公司被公认为人员导向的文化特征。联邦快递公司被公认为人员导向的文化特征。结果导向 摩托罗拉公司采取的措施是零缺陷的目标。摩托罗拉公司采取的措施是零缺陷的目标。5.轻松自在 指工作气氛是否放松、悠闲。如英特尔公司。指工作气氛是否放松、悠闲。如英特尔公司。6.注意细节 7.合作导向 如美国德克萨斯仪器公司与深圳华为公司等强调团队与合作。如美国德克萨斯仪器公司与深圳华为公司等强调团队与合作。第8页，共26页，编辑于2022年，星期二
6、（二）主文化与强文化 组织文化可按不同的标准进行分类。从形式上可以分为主导文化与分支文化，从内容上可分为强势文化和弱势文化。主导文化与分支文化 主导文化是指某一组织大多数成员共同具有的核心价值观，它 体现出该组织独特的个性。分支文化是指大型组织中由于部门的不同或地理区域的划分而 形成的各种不同文化。强势文化与弱势文化 强势文化是指在组织中占据主导地位具有强烈影响力的文化。弱势文化是指在组织中没有什么影响力的文化。第9页，共26页，编辑于2022年，星期二（三）组织文化类型 组织文化分类有助于我们了解组织中不同的文化类型，以及组织文化与组织成员适当匹配的重要性。学院式文化 对于那些想做好份内工作
7、就能得到稳步提升的人来说，具有学院式组织文化的公司是 最好的选择。俱乐部式文化 这类组织提倡忠诚感和归属感的价值观，认为年龄、资历和经验非常重要。棒球队式文化 这类组织的文化提倡冒险和创新。具有冒险和创新精神的人最适合于在这类组织工作。堡垒式文化 棒球队式文化鼓励创新、冒险，而堡垒式文化则是首先要维持生存。前述三种类型的 组织文化在遇到不景气或萧条的经济环境时，往往都会转化为堡垒式的文化。第10页，共26页，编辑于2022年，星期二索涅费尔德发现，许多组织文化无法归入某一种类索涅费尔德发现，许多组织文化无法归入某一种类型，其原因可能是这些组织具有混合型的文化。型，其原因可能是这些组织具有混合型
8、的文化。此外，各类组织文化也不是固定不变的，由于多种因此外，各类组织文化也不是固定不变的，由于多种因素的影响，一类组织文化可能转变为另一类组织文化。素的影响，一类组织文化可能转变为另一类组织文化。他还发现，不同类型的组织文化，会吸引不同类型的他还发现，不同类型的组织文化，会吸引不同类型的人到该类组织中工作。例如，具有冒险和创新精神的人到该类组织中工作。例如，具有冒险和创新精神的人在棒球队式的组织中可能如鱼得水，而在学院式的人在棒球队式的组织中可能如鱼得水，而在学院式的组织中则无所作为。组织中则无所作为。第11页，共26页，编辑于2022年，星期二第七节 组织文化理论一、7S框架论麦肯锡研究：任
9、何组织的有效管理都涉及到7个变量，“7S”理论。战略。即组织获取和分配其有限资源的行动计划。结构。即组织的构建方式、责权分配及组织结构图所具有的特征。制度。即信念在组织内部是如何运转的，比如是通过正式规划程 序还是非正式会议等。人员。组织内部重要人员构成，如工程师、推销员、操作员等。技能。主要领导人和组织本身的特长和工作能力。作风。组织的高层领导者在达成目标过程中所表现出来的行为、性格和组织的传统作风。共同价值观。组织所形成并灌输给成员的重要的根本指导思想，包括组织成员的精神、目的和价值观。第12页，共26页，编辑于2022年，星期二 上述上述7 7项要素当头的英文字母都是项要素当头的英文字母
10、都是S S，故称，故称7S7S理理论。美国哈佛大学阿索斯比较研究日本松下公司与论。美国哈佛大学阿索斯比较研究日本松下公司与美国国际电话电报公司，认为前美国国际电话电报公司，认为前3 3项为硬管理要素，项为硬管理要素，后后4 4项为软管理要素。日美企业的不同特点在于项为软管理要素。日美企业的不同特点在于美国企业忽视软管理要素。美国企业忽视软管理要素。第13页，共26页，编辑于2022年，星期二二、Z 理论美籍日裔加利福尼亚大学威廉大内（WGOuchi）于1981年出版了Z理论美国企业是怎样迎接日本的挑战。日本式的管理方式和经营观念（J式管理）与美国式的管理方式与经营观念（A式管理）的差别。大内在
11、日美企业中发现了一批优秀的企业，它们兼具A式与J式管理的某些特征。他把美国管理模式A（America）与日本管理模式J（Japan）结合起来，提出了“Z型组织”的管理模式。第14页，共26页，编辑于2022年，星期二Z Z 式管理的特点为：长期雇佣制；缓慢的评定和提升；式管理的特点为：长期雇佣制；缓慢的评定和提升；集体决策；个人负责制；适度的专业化职业道路；含蓄集体决策；个人负责制；适度的专业化职业道路；含蓄控制与明确控制相结合；整体关心，包括对员工家庭的控制与明确控制相结合；整体关心，包括对员工家庭的关心。其核心思想是：组织文化是一个双向互动的过程。关心。其核心思想是：组织文化是一个双向互动
12、的过程。研究发现日本经济飞速发展的奥秘正是于善于把所有主研究发现日本经济飞速发展的奥秘正是于善于把所有主要因素互相配合起来，并特别重视软性管理，特别重视要因素互相配合起来，并特别重视软性管理，特别重视组织文化或组织文化的核心组织文化或组织文化的核心共同价值观。这是一种胶共同价值观。这是一种胶液，可以将其他六个因素粘合在一起，使内部组织更加一液，可以将其他六个因素粘合在一起，使内部组织更加一体化，充分发挥其效能。体化，充分发挥其效能。第15页，共26页，编辑于2022年，星期二三、卓越组织文化论麦肯锡专家在追求卓越一书中总结了优秀公司的八种文化特征：贵在行动。紧靠顾客。鼓励革新，完善失败。以人促
13、产。深入现场，以价值观为动力。不离本行。精兵简政。松紧结合。第16页，共26页，编辑于2022年，星期二第八节 组织文化的形成 一、影响组织文化形成的因素（一）创始人（二）民族文化（三）地区文化（四）产业特征（五）旧的思想观念（六）心理机制作用的发挥第17页，共26页，编辑于2022年，星期二清华大学张德教授主编清华大学张德教授主编组织行为学组织行为学中提到，对我国企中提到，对我国企业来说，组织文化更新的当务之急首先是观念更新的问题，业来说，组织文化更新的当务之急首先是观念更新的问题，即在组织领导和员工中，实现八个方面观念转变：即在组织领导和员工中，实现八个方面观念转变：产品经济意识向商品经济
14、意识转变产品经济意识向商品经济意识转变 依赖意识向自强意识转变依赖意识向自强意识转变 身份平等观向效益平等观转变身份平等观向效益平等观转变 官本位向企业本位转变官本位向企业本位转变 “不求有功，但求无过不求有功，但求无过”的权力观向的权力观向“无功便是过无功便是过”权力观转权力观转变变 封闭经营观念向开放经营观念转变封闭经营观念向开放经营观念转变 利润至上观念向事业至上观念转变利润至上观念向事业至上观念转变 “重硬轻软重硬轻软”的管理观念向的管理观念向“软硬并举软硬并举”的管理观念转变的管理观念转变第18页，共26页，编辑于2022年，星期二（六）心理机制作用的发挥 运用心理定势 重视心理强化
15、 利用从众心理 培养认同心理 激发模仿心理 化解挫折心理第19页，共26页，编辑于2022年，星期二二、组织文化的形成过程（一）组织创建者的经营理念与经营哲学形成阶段（二）甄选阶段（三）高层管理人员的言传身教阶段（四）社会化阶段第20页，共26页，编辑于2022年，星期二第九节 组织文化的建设 一、组织文化的建设方法与内容（一）组织文化的建设方法 员工通过多种方式可以学习组织文化，如管理者对事情的关注与反应、角色示范和培训、报酬与晋升、标准招聘、选拔、退休、解雇等制度和标准组织设计等，但最有效的方式是故事、仪式、物质象征和语言。第21页，共26页，编辑于2022年，星期二（二）企业形象与组织文
16、化的塑造 理念识别(MI)包括企业目标、企业哲学、经营宗旨、企业精神、企业道德等。行为识别(BI)对内有组织管理、人员培训、企业礼仪和风尚、工作环境与气氛等；对外有市场调查、产品推广、服务态度和技巧、公共关系活动等。视觉识别(VI)基本部分包括企业名称标志、标准字、标准色、精神标语、手册等，它的应用部分涉及产品及其包装、招牌与旗帜、办公用品、衣着制服、建筑风格、厂容厂貌、纪念物、广告等。与组织文化的三个层次与组织文化的三个层次观念层观念层(深层深层)、制度层、制度层(里层里层)、器物层、器物层(表层表层)一一对一一对应。应。第22页，共26页，编辑于2022年，星期二 二、企业领导与组织文化建
17、设 领导者是组织文化的缔造者与管理者（1）组织领导者是组织文化的塑造者（2）组织领导者是组织文化的管理者（3）组织领导者是组织文化的倡导者（4）组织领导者是组织文化的变革者第23页，共26页，编辑于2022年，星期二 领导者价值观决定了组织文化的基调 从中外成功组织的经验来看，领导者的价值观应该符合客观规律，具有科学性；同时要有高格调、高境界。事业至上。国家至上。信誉至上。奉献为荣。群体为高。以人为本。追求卓越。勇担风险。第24页，共26页，编辑于2022年，星期二 领导者应积极推进组织文化的建设和更新首先，领导者应准确地认识现实的组织文化。在深入地认识和评价了组织现有的组织文化的基础上，领导者应明智地进行组织文化的策划，即确定适宜本组织的富有个性和特色的目标组织文化。对领导者来说，确立组织文化的过程，是更充分认识组织现状和深入思考组织未来的过程，是其管理艺术充分表现的舞台。第25页，共26页，编辑于2022年，星期二 谢谢 谢谢 ！第26页，共26页，编辑于2022年，星期二