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1、第六讲 绩效管理工具本讲稿第一页，共四十四页第六讲 绩效管理工具绩效管理工具的演变绩效管理工具的演变 本讲稿第二页，共四十四页一一目标管理目标管理本讲稿第三页，共四十四页 目标管理是由美国著名的管理学家目标管理是由美国著名的管理学家德鲁克德鲁克在在19541954年年在在管理实践管理实践中提出的。中提出的。一、目标管理一、目标管理 所谓所谓目标管理目标管理，是一种程序或过程，它使组，是一种程序或过程，它使组织中的上、下级织中的上、下级一起协商一起协商，根据组织的使命确，根据组织的使命确定一定时期内定一定时期内组织的总目标组织的总目标，由此决定上、下，由此决定上、下级的级的责任和分目标责任和分目
2、标，并把这些目标作为，并把这些目标作为组织经组织经营、评估和奖励营、评估和奖励的标准。的标准。要我干要我干我要干我要干本讲稿第四页，共四十四页成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解成功就等于目标，其他的一切都是这句话的注解 -美国潜能大师：伯恩美国潜能大师：伯恩崔西崔西所占比所占比例例 目标状态目标状态 成就状态成就状态27%没有目标没有目标社会最底层社会最底层60%目标模糊目标模糊社会中下层社会中下层10%有清晰但比较短期的目标有清晰但比较短期的目标社会中上层社会中上层3%有清晰且长期的目标有清晰且长期的目标顶尖成功人士顶尖成功人士今天的生活状态不由今天所决定，它是我们过去生活今天的生活
3、状态不由今天所决定，它是我们过去生活目标的结果！目标的结果！本讲稿第五页，共四十四页目标建立目标建立所需资源所需资源总目标总目标,总任务总任务找出关键指标找出关键指标设定优先级和理由设定优先级和理由目标描述目标描述了解目标并使之量化了解目标并使之量化行动计划行动计划,工作程序工作程序,作业指导作业指导 时间表时间表SWOTWHYWHOWHATHOWWHENHOW目标分解目标分解目标管理的实施过程目标管理的实施过程实施目标实施目标评定结果评定结果反馈反馈本讲稿第六页，共四十四页B B部门目标部门目标部门目标部门目标B B组目标组目标组目标组目标A A组目标组目标组目标组目标A B CA B C总
4、目标总目标总目标总目标A B CA B CA A部门目标部门目标部门目标部门目标C C部门目标部门目标部门目标部门目标本讲稿第七页，共四十四页对目标管理的评价对目标管理的评价 1.1.重视人的因素，强调重视人的因素，强调“目标管理和自我控制目标管理和自我控制”，能更好地满足员工自我实现的需要。能更好地满足员工自我实现的需要。2.2.有利于组织各级成员明确组织的目标、组织有利于组织各级成员明确组织的目标、组织的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。的结构体系、组织的分工与合作及各自的任务。3.3.有利于改进管理方式和改善组织氛围。有利于改进管理方式和改善组织氛围。优优 势势本讲稿第八页，共四十
5、四页对目标管理的评价对目标管理的评价 1.1.忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性忽视了组织中的本位主义及员工的惰性，对人性 的假设过于乐观的假设过于乐观 2.2.目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大目标商定需要上下沟通、统一思想，需要耗费大 量的时间和成本量的时间和成本3.3.过分强调量化目标和产出，目标及绩效标准难以确定过分强调量化目标和产出，目标及绩效标准难以确定 4.4.易使员工为了达到短期目标而牺牲长期目标易使员工为了达到短期目标而牺牲长期目标 质质 疑疑本讲稿第九页，共四十四页二二关键绩效指标关键绩效指标本讲稿第十页，共四十四页二、关键绩效指标二、关键绩效指标 关键绩效
6、指标关键绩效指标（key performance indicatorskey performance indicators，KPIKPI）是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标是指衡量企业战略实施效果的关键指标，它是企业战略目标经过层层分解产生的可操作性的指标体系。经过层层分解产生的可操作性的指标体系。1.1.关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键绩效指标是衡量企业战略实施效果的关键指标关键指标；2.2.体现的是对组织战略目标有体现的是对组织战略目标有增值作用增值作用的绩效指标；的绩效指标；3.3.反映的是反映的是最能效影响企业价值创造最能效影响企业价值创造的关键驱动因素；的关
7、键驱动因素；4.4.用于用于评价和管理员工绩效评价和管理员工绩效的可量化的或可行为化的标准体系。的可量化的或可行为化的标准体系。本讲稿第十一页，共四十四页基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 一、企业级关键绩效指标的确定一、企业级关键绩效指标的确定成功关键因素分析法成功关键因素分析法确定关键成功领域确定关键成功领域 确定关键绩效要素确定关键绩效要素 确定关键绩效指标确定关键绩效指标 得出企业级关键绩效得出企业级关键绩效指标汇总表指标汇总表 本讲稿第十二页，共四十四页企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定1.1.确定关键成功领域确定关键成功领域 一，组织为什么会取得成功，成功依靠的是什么
8、；一，组织为什么会取得成功，成功依靠的是什么；二，在过去那些成功因素中，哪些能够使组织在未来持续获得二，在过去那些成功因素中，哪些能够使组织在未来持续获得成功，哪些会成为组织成功的障碍；成功，哪些会成为组织成功的障碍；三，组织未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么。三，组织未来追求的目标是什么，未来成功的关键因素是什么。本讲稿第十三页，共四十四页企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定优秀优秀制造制造企业企业技术支持技术支持利润与增长利润与增长市场领先市场领先人力资源人力资源客户服务客户服务优秀制造优秀制造图图3 3 某制造业企业关键成功领域的确定某制造业企业关键成功领域的确定
9、本讲稿第十四页，共四十四页企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定一，每个关键成功领域包含的内容是什么；一，每个关键成功领域包含的内容是什么；二，如何保证在该领域获得成功；二，如何保证在该领域获得成功；三，达成该领域成功的关键措施和手段是什么；三，达成该领域成功的关键措施和手段是什么；四，达成该领域成功的标准是什么。四，达成该领域成功的标准是什么。2.2.确定关键绩效要素确定关键绩效要素 本讲稿第十五页，共四十四页企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定图图4 4 某制造业企业关键绩效要素的确定某制造业企业关键绩效要素的确定 资产管理资产管理利润利润质量控制质量控制成本成本交货
10、交货响应速度响应速度服务质量服务质量主动服务主动服务市场份额市场份额销售网络的有效性销售网络的有效性员工满意度员工满意度新产品开发新产品开发核心技术的地位核心技术的地位国产化国产化员工开发员工开发优优秀秀制制造造企企业业客户服务客户服务市场领先市场领先人力资源人力资源优秀制造优秀制造技术支持技术支持利润与增长利润与增长本讲稿第十六页，共四十四页企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定FANGFANG图图5 5 某制造业企业关键绩效指标的确定某制造业企业关键绩效指标的确定 3.3.确定关键绩效指标确定关键绩效指标 市场市场领先领先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增长率销售
11、增长率销售网络的有效性销售网络的有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展效率业务拓展效率本讲稿第十七页，共四十四页企业级关键绩效指标的确定企业级关键绩效指标的确定表表2 2 某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表某制造业企业企业级关键绩效指标汇总表 4.4.得出企业级关键绩效指标汇总表得出企业级关键绩效指标汇总表 关键成功领域关键绩效要素关键绩效指标优秀制造优秀制造质量控制质量控制来料批次通过率来料批次通过率次品废品减少率次品废品减少率 成本成本单位产值费用降低率单位产值费用降低率交货交货准时交货率准时交货率市市场领场领先先市场份额市场份额目标市场占有率目标市场占有率销售增
12、长率销售增长率销售网络的有效性销售网络的有效性销售计划完成率销售计划完成率货款回收率货款回收率业务拓展效率业务拓展效率技技术术支持支持新产品开发新产品开发新产品开发计划完成率新产品开发计划完成率新产品立项数新产品立项数核心技术地位核心技术地位设备维修平均时间设备维修平均时间与竞争对手产品对比分析与竞争对手产品对比分析国产化国产化国产化的费用节约率国产化的费用节约率国产化率国产化率本讲稿第十八页，共四十四页二、部门级关键绩效指标的确定二、部门级关键绩效指标的确定 首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。首先，要确认这些指标能否直接被企业内的相关部门承担。对关键绩效指标进行分解通常有两
13、条主线：对关键绩效指标进行分解通常有两条主线：一是按照一是按照组织结构分解组织结构分解；二是按主要；二是按主要工作性质分解工作性质分解三、个人关键绩效指标的确定三、个人关键绩效指标的确定 在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将在企业级关键绩效指标和部门级关键绩效指标确定后，将部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。部门级关键绩效指标进行分解或承接，形成个人关键绩效指标。本讲稿第十九页，共四十四页依据部门承担责任的不同分解依据部门承担责任的不同分解KPIKPI组织目标组织目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标系统目标部门目标部门目标部门目标部门目标基于关键绩效指
14、标的绩效指标体系设计 本讲稿第二十页，共四十四页依据部门承担责任的不同依据部门承担责任的不同分解分解KPIKPI示例示例部门部门侧重的侧重的指标指标指标名称指标名称市场部市场部市场份额市场份额市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率市场竞争比率、销售增长率、品牌认识度、销售目标完成率客户服务客户服务投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率、客户流失率投诉处理及时率、客户档案完整率、客户回访率、客户流失率经营安全经营安全货款回收率、成品周转率、销售费用收入产出比货款回收率、成品周转率、销售费用收入产出比生产部生产部成本成本生产效率、原料损耗率、设备利用率生产效率、原料损耗率、设备利
15、用率质量质量成品一次合格率成品一次合格率经营安全经营安全原料周转率、在制品周转率、备用品周转率原料周转率、在制品周转率、备用品周转率采购部采购部成本成本原料库存周转率、采购价格指数原料库存周转率、采购价格指数质量质量供应商交货一次合格率、采购成功率供应商交货一次合格率、采购成功率人力部人力部经营安全经营安全人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失人员需求达成率、培训计划完成率、培训覆盖率、员工自然流失率率。基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 本讲稿第二十一页，共四十四页依据职类职种工作性质的不同依据职类职种工作性质的不同分解分解KPI提升客提升客户满意户满意研发职种研发职种指标
16、1指标2指标3市场职种市场职种生产职种生产职种营销职种营销职种降低降低成本成本研发职种研发职种指标1指标2指标3市场职种市场职种生产职种生产职种营销职种营销职种基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 本讲稿第二十二页，共四十四页依据职类职种工作性质的不同分解依据职类职种工作性质的不同分解KPIKPI示例示例部门部门侧重的指标侧重的指标指标名称指标名称 管理管理服务类服务类财经财经预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率预算费用控制、支出审核失误率、资金调度达成率人力资源人力资源 开发开发人员需求达成率、培训计划达成率、员工自然流失率、核心人人员需求达成率、培训计划达成率、员工自然流失率、核心人
17、才流失率才流失率市场类市场类营销支持营销支持品牌认知度、市场占有率、投诉处理率、客户流失率品牌认知度、市场占有率、投诉处理率、客户流失率营销营销销售增长率、销售目标达成率、销售费用投入产出比、货款回销售增长率、销售目标达成率、销售费用投入产出比、货款回收及时完成率收及时完成率采购采购采购价格指数、采购任务达成率、供应商一次交货合格率采购价格指数、采购任务达成率、供应商一次交货合格率技术类技术类工艺技术工艺技术技术服务满意率、设计及时完成率、生产设备技术故障停台时技术服务满意率、设计及时完成率、生产设备技术故障停台时数数研发研发设计损失率、第一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完设计损失率、第
18、一次设计完成到投产修改次数、单项目及时完成率成率。基于关键绩效指标的绩效指标体系设计 本讲稿第二十三页，共四十四页某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。某旅游公司对其下属的各分公司进行考核。步骤步骤步骤步骤1 KPI1 KPI1 KPI1 KPI维度分析维度分析维度分析维度分析 -确定关键成功领域确定关键成功领域 案例分析案例分析 提升客 户满意客户服务市场领先组织建设利润增长本讲稿第二十四页，共四十四页步骤步骤步骤步骤2 KPI2 KPI2 KPI2 KPI要素解析要素解析要素解析要素解析-确定关键绩效要素确定关键绩效要素确定关键绩效要素确定关键绩效要素（1 1）每个维度的内容是什么？（）每
19、个维度的内容是什么？（2 2）如何保证这些维度的目标能够实现？）如何保证这些维度的目标能够实现？（3 3）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（）每个维度目标实现的关键措施和手段是什么？（4 4）维度目标实现的标准）维度目标实现的标准是什么？是什么？市场竞争力市场领先利润增长组织建设客户服务市场拓展力品牌影响力客户满意客户资源管理应收账款人员文化纪律纯利润费用控制本讲稿第二十五页，共四十四页步骤步骤步骤步骤3 3 3 3 选择选择选择选择KPI-KPI-KPI-KPI-确定关键绩效指标确定关键绩效指标确定关键绩效指标确定关键绩效指标以市场领先维度的分解为例以市场领先维度的分解为例市场领先市
20、场竞争力市场拓展力品牌影响力当期接待团次当期接待人次当期营业收人新客户数量新业务营业收入增长市场宣传的有效性本讲稿第二十六页，共四十四页KPI维度维度KPI要素要素KPI市场领先市场竞争能力当期接待团次当期接待人次当期营业收入市场拓展能力新客户数量新业务营业增长率品牌影响能力市场宣传的有效性客户服务客户满意度客户对品牌认知度每团次客户投诉数量客户资源管理客户档案管理利润增长应收账款回款速度期限呆账，坏账数量费用控制办公费用业务招待费用纯利润纯利润目标达成率组织建设人员骨干人才离职率干部输出数量纪律性总公司政策执行情况文化员工综合满意指数本讲稿第二十七页，共四十四页步骤步骤步骤步骤5 5 5 5
21、 二级二级二级二级KPIKPIKPIKPI的建立的建立的建立的建立-部门级部门级部门级部门级以计划调度部门为例进行说明以计划调度部门为例进行说明任务完成成本控制组织建设客户服务 优秀的 职能 部门计划调度部门计划调度部门KPI要素解析示例要素解析示例任务完成高质量速递减少客户投诉避免调配错误客户服务指标1指标1指标1两条主两条主线线：按按组织结组织结构分解，目构分解，目标标一一手段方法；按工作性手段方法；按工作性质质分分解，目解，目标标一一责责任方法任方法本讲稿第二十八页，共四十四页步骤步骤步骤步骤6 6 岗位岗位KPI的确定的确定-个人个人KPI部门目标部门目标岗位1岗位2岗位KPI确定工作
22、模块1工作模块1工作模块1工作模块1指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X指标X本讲稿第二十九页，共四十四页三三平衡计分卡平衡计分卡本讲稿第三十页，共四十四页BSC（Balanced Scorecard）卡普兰（卡普兰（Robert S.Kaplan）、诺顿）、诺顿（David P.Norton）从从四四个角度关注企业绩效：个角度关注企业绩效：顾客顾客角度、角度、内内部流程部流程角度、角度、学习与发展学习与发展角度与角度与财务财务角度角度 本讲稿第三十一页，共四十四页平衡计分卡所具备的最大特点是平衡计分卡所具备的最大特点是”平衡平衡”（1 1）财务指标与非财务指标的
23、平衡）财务指标与非财务指标的平衡（2 2）长期目标和短期目标间的平衡）长期目标和短期目标间的平衡（3 3）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡）外部群体评价指标与内部群体评价指标的平衡（4 4）客观指标与主观判断指标的平衡）客观指标与主观判断指标的平衡 （5 5）前置指标与滞后指标的平衡）前置指标与滞后指标的平衡本讲稿第三十二页，共四十四页使命：我们为什么生存？使命：我们为什么生存？核心价值：我们相信什么？核心价值：我们相信什么？愿景：我们想成为什么？愿景：我们想成为什么？公司战略：我们将如何行动？公司战略：我们将如何行动？平衡记分卡：执行、跟踪与考评战略实施情况平衡记分卡：执行、跟踪与考
24、评战略实施情况部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？部门目标：部门需要做什么为公司战略实现创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？个人目标：我个人需要做什么为部门、公司创造价值？财务目标财务目标学习与成长目标学习与成长目标客户目标客户目标内部流程目标内部流程目标战战略略目目标标满意的股东满意的股东愉悦的客户愉悦的客户有效率的流程有效率的流程士气高昂的团队士气高昂的团队平衡计分卡本讲稿第三十三页，共四十四页平衡计分卡战略地图四个层面之间的关系战略地图四个层面之间的关系 本讲稿第三十四页，共四十四页平衡计分卡四类创造价值的内部业务流程四类创造价值的内部业务流程 本讲稿第
25、三十五页，共四十四页平衡计分卡三种无形资产三种无形资产 本讲稿第三十六页，共四十四页平衡计分卡四个层面中目标之间的因果关系四个层面中目标之间的因果关系 本讲稿第三十七页，共四十四页平衡记分卡评价指标体系的建立流程平衡记分卡评价指标体系的建立流程阐明愿景阐明愿景明确企业明确企业愿景和战愿景和战略目标略目标1 1 目标分目标分解解将企业战将企业战略目标分略目标分解为四方解为四方面的目标面的目标2 2 将目标将目标分解为分解为指标指标将四个方将四个方面的目标面的目标细分为不细分为不同角度的同角度的指标指标3 3 指标分指标分解解将不同角将不同角度的指标度的指标细分为具细分为具体的指标体的指标4 4平
26、衡计分卡本讲稿第三十八页，共四十四页示例：平衡记示例：平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡计分卡本讲稿第三十九页，共四十四页示例：平衡记示例：平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡计分卡本讲稿第四十页，共四十四页示例：平衡记示例：平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡计分卡本讲稿第四十一页，共四十四页示例：平衡记示例：平衡记分卡评价指标分卡评价指标体系体系平衡计分卡本讲稿第四十二页，共四十四页对平衡计分卡的评价对平衡计分卡的评价优势：优势：1.1.从顾客、内部流程管理、学习与发展和财务四个角度来设计绩效指从顾客、内部流程管理、学习与发展和财务四个角度来设计绩效指标，消除了单一指标的局限性；标，消除了单一指标的局限性；2.2.各项指标更好地与组织战略相联系，发展和强化了战略管理系统；各项指标更好地与组织战略相联系，发展和强化了战略管理系统；3.3.实现了评估系统与控制系统的完美结合；实现了评估系统与控制系统的完美结合；4.4.防止了管理中次优化行为，提高了公司发展的整体协调性。防止了管理中次优化行为，提高了公司发展的整体协调性。缺点：缺点：设计程序复杂，成本较高，见效时间长设计程序复杂，成本较高，见效时间长本讲稿第四十三页，共四十四页绩效管理工具的比较绩效管理工具的比较本讲稿第四十四页，共四十四页