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1、泓域/止鼾枕公司经营管理评估止鼾枕公司经营管理评估xx投资管理公司目录第一章 项目基本情况4一、 项目概况4二、 结论分析4第二章 经营管理评估7一、 决策树法7二、 盈亏平衡分析法7三、 决策的类型9四、 决策的重要性12五、 决策的原则13六、 企业经营决策的程序16七、 生产的概念21八、 生产管理的职能22九、 企业的创新与风险管理23十、 经营战略的选择26十一、 战略制定的原则28十二、 宏观环境29十三、 微观环境37十四、 经营战略的类型40十五、 经营战略的定义42第三章 公司简介44一、 公司基本信息44二、 公司简介44第四章 项目背景分析46一、 产业环境分析46二、
2、产业发展面临的挑战48三、 必要性分析50第五章 人力资源配置51一、 人力资源配置51二、 员工技能培训51第六章 发展规划53一、 公司发展规划53二、 保障措施59第七章 SWOT分析61一、 优势分析（S）61二、 劣势分析（W）63三、 机会分析（O）63四、 威胁分析（T）65第八章 项目风险防范分析70一、 项目风险分析70二、 项目风险对策72第一章 项目基本情况一、 项目概况（一）项目投资人xx投资管理公司（二）建设地点本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准）。二、 结论分析（一）项目选址本期项目选址位于xx（以最终选址方案为准），占地面积约47.00亩。（二）项目实施进度
3、本期项目建设期限规划24个月。（三）投资估算本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资18689.60万元，其中：建设投资14763.71万元，占项目总投资的78.99%；建设期利息289.79万元，占项目总投资的1.55%；流动资金3636.10万元，占项目总投资的19.46%。（四）资金筹措项目总投资18689.60万元，根据资金筹措方案，xx投资管理公司计划自筹资金（资本金）12775.52万元。根据谨慎财务测算，本期工程项目申请银行借款总额5914.08万元。（五）经济评价1、项目达产年预期营业收入（SP）：41700.00万元。2、年综合总成本费用
4、（TC）：31580.80万元。3、项目达产年净利润（NP）：7420.73万元。4、财务内部收益率（FIRR）：30.68%。5、全部投资回收期（Pt）：5.09年（含建设期24个月）。6、达产年盈亏平衡点（BEP）：12576.26万元（产值）。（六）主要经济技术指标主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积31333.00约47.00亩1.1总建筑面积59252.87容积率1.891.2基底面积18799.80建筑系数60.00%1.3投资强度万元/亩307.362总投资万元18689.602.1建设投资万元14763.712.1.1工程费用万元12960.762.1.2工程建设其
5、他费用万元1420.752.1.3预备费万元382.202.2建设期利息万元289.792.3流动资金万元3636.103资金筹措万元18689.603.1自筹资金万元12775.523.2银行贷款万元5914.084营业收入万元41700.00正常运营年份5总成本费用万元31580.806利润总额万元9894.317净利润万元7420.738所得税万元2473.589增值税万元1874.1110税金及附加万元224.8911纳税总额万元4572.5812工业增加值万元14970.8713盈亏平衡点万元12576.26产值14回收期年5.09含建设期24个月15财务内部收益率30.68%所得税
6、后16财务净现值万元12628.40所得税后第二章 经营管理评估一、 决策树法决策树法利用概率论的原理，用图形表达决策问题。用决策点代表决策问题，用方案分枝代表可供选择的方案，用概率分枝代表方案可能出现的各种结果，经过对各种方案在各种结果条件下损益值的计算比较，为决策者提供决策的依据。决策树由五个要素构成：决策点、分枝、方案节点、结果节点和剪枝。具体实施的步骤如下：（1）拟定各种备选方案，画出决策树；（2）推测不同自然状态下的概率及损益值，并标在相应的概率分枝上、结果节点上；（3）计算益损期望值；（4）比较各方案的期望值，进行比较选择，凡是期望值小的方案一律剪掉。决策树法的优点是用图形反映决策
7、过程，直观形象，而且逻辑思路清晰，比较适宜复杂的多级风险型决策问题。二、 盈亏平衡分析法盈亏平衡分析法，又称量本利分析法。它根据产品的销售量、成本和利润三者之间的关系，建立数学模型，分析企业的盈利或亏损状况，从而评价选择方案，这种方法是企业经营决策的有效工具。该方法的基本做法是，把企业的生产成本分为固定成本和变动成本两部分，观察业务量（业务量通常是指产量、销售量或销售额）与单位变动成本的差额，假如前者大于后者，便存在“边际贡献”，当总的边际贡献与固定成本相等时，恰好盈亏平衡，这时候，每增加一个单位产品，就会增加一个边际贡献的利润。固定成本是指在一定相关范围内，不随业务量变化而变化的那部分成本。
8、比如，固定资产折旧、厂房、设备、企业管理经费、车间经费、计时形式的工人工资等。变动成本是指成本总额与业务量的变化成正比变动的成本，即当企业的业务量增加时，总成本随之增加。比如原材料、计件形式的生产工人工资等。进行盈亏平衡分析的主要问题是找出盈亏平衡点，并进行分析。利用金额（收入或成本）与业务量（销售量或产量）的坐标系，可绘出盈亏平衡图，盈亏平衡点越低，方案盈利的机会就越大，方案的风险就越小，反之，风险就大。通过盈亏平衡分析可知：一是可以判断企业目前的销售量对企业盈利或亏损的影响；二是可以确定企业的经营安全率。经营安全率是反映企业经营状况的一个指标。要提高经营安全率，企业可采取相应的措施。比如，
9、扩大适销产品的销量，降低单位产品变动成本，提高设备、厂房利用率等。了解并掌握一定的决策方法有助于管理者做出合理的决策，但是，在什么情境下适用于哪种决策方法需要管理者自己判断。三、 决策的类型依据不同的标准，决策可以分成许多类型，了解各种不同类型的特点，有助于管理者合理决策。1、按决策的重要程度可分：经营决策、管理决策和业务决策经营决策又称企业战略决策，对企业而言是最重大、至关重要的决策，比如确定或改变企业的经营方向和经营目标，新产品开发，企业上市，兼并企业，合资经营，扩展生产能力等。它具有全局性、长期性和战略性，影响时间长、范围广的特点。决策的重点在于解决组织与外部环境问题，注重组织整体绩效的
10、提高。一般是高层管理者做出。管理决策的制定必须纳入经营决策的轨道，为企业实现战略目标服务，比如机构重组、人事调整、资金筹措与使用等，它具有局部性、中期性与战术性，影响时间较短和范围较小的特点。决策的重点是对组织内部资源进行有效地组织和利用，以提高管理效能。一般是中层管理者做出。业务决策具有琐细性、短期性与日常性的特点。业务决策是企业为了解决日常工作和业务活动中的问题而作出的决策，比如库存控制、食堂饭菜的品种、职工洗澡时间等。它属单纯执行性决策，决策的重点在于对日常作业进行有效地组织，以提高作业效率。一般是基层管理者做出，2、按决策问题所处的条件可分：确定性决策、风险性决策和不确定性决策确定性决
11、策是指决策者确知环境条件，每一种备选方案只会产生一种确定无疑的结果，只要比较各个方案的结果，就可以做出选择。风险性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现几种状态，对可能出现的状态数目与概率可以预先估计，在不同的状态下，每一种备选方案可能会产生几种不同的结果，因此不管哪种方案都有风险。不确定性决策是指决策者不能预先确知环境条件，可能会出现的几种状态的数目与概率无从估计，对每一种备选方案可能产生的后果也难以估计，这种备选方案的不确定性来自于环境的不稳定性。决策者只能依靠自己的经验、直觉和估计作出决策。3、按决策是否具有重复性划分：程序化决策和非程序化决策程序化决策是指对经常出现的例行公事所
12、做的决策，也称常规决策，主要处理常规性、重复性的问题，比如常用物资的采购、“三包”产品质量问题的处理、何时报销管理人员的差旅费等。这些问题反复或按照一定的频率出现，其特点和规律性易于掌握，因而通常可将这类问题的决策程序固定下来，制定成规章或标准来加以解决。每当这些问题出现就可以按规定来决策，不必每次重新做决策。非程序化决策是指那些非例行的、没有先例可依据的新问题所做的决策，也称非常规决策。比如新产品的开发、市场开拓、企业规模扩大等。对这些问题的决策要考虑企业内外部环境的变化，无法用常规的办法来处理。对这类决策，决策者往往没有固定的模式、规则和处理经验可循，完全靠决策者的洞察力、判断力、知识和信
13、念来解决。4、按决策的主体分：个体决策和集体决策个体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由一个人来完成，不需要其他人参与。个体决策具有果断性、责任明确、效率高的优点；但同时具有效果差、相关人员接受度不高的缺点。集体决策是指决策的诊断活动、设计活动、选择活动由两个人以上的群体来完成，哪怕其中只有一个环节是群体完成，也可称为集体决策。集体决策具有决策质量高、所选方案接受度高的优点；但同时具有决策成本高、效率低的缺点。无论是何种决策都有其优缺点，不能简单地说某种决策一定优于另外一种决策，只能是在不同的情景下更适合用某种决策。四、 决策的重要性一个正确的决策有助于公司茁壮成长，一个错误的决策却可
14、以让企业一败涂地。1、决策是管理的核心西蒙说管理就是决策。尽管管理工作是多个方面的，但从某种意义上讲，也都是围绕着决策而展开的。不论是管理活动中的计划、组织，还是管理活动：中的领导、控制，都离不开决策。而且管理活动中的每一个具体环节都还有具体的决策问题。可以说，决策贯穿于管理过程的始终，存在于一切管理领域。因此，可以说决策是管理的基础。2、决策事关组织的生存与发展决策既要确定管理的方向和目标，又要为达到管理目标提供行动方案，还要优化行动方案。决策选择的行动方案的优劣直接影响到目标实现的速度、程度和质量，直接影响到管理的效率。方案选择得当，就会取得投入小、收益大的效果，从而提高管理的效率，使企业
15、蓬勃发展；否则，就会降低管理的效率，为企业带来重大损失，甚至直接威胁到企业的存亡。3、决策是管理者的最主要的职责有组织就有管理，有管理就有决策，任何管理和决策工作都是由人去完成的。不论管理者在组织中的地位如何，决策都是他们的主要职责。而且，管理者的地位越高，其做出决策的作用和影响也越大。特别是在当代社会，科学技术突飞猛进，新技术革命无不冲击着经济、社会的发展，这些活动的影响面越来越大，管理就越来越复杂，许多新问题层出不穷。管理者面对各种尖锐的挑战和激烈的社会竞争，要高瞻远瞩，审时度势，统观全局，及时作出反应和决策。可以说，管理者每天都要采取许多行动，其中最主要和重要的行动就是做决策。五、 决策
16、的原则企业经营决策是一项非常复杂且重要的工作，它考虑的因素很多，既要考虑企业内部问题，又要考察企业外部环境。因此，要做出合理的决策，通常应遵循以下六个原则：决策目标明确性原则、决策的民主原则、决策的可行性原则、决策的满意性原则、决策的系统性原则、决策的反馈原则。1、决策目标明确性原则没有目标，决策只能是盲目的，目标模糊的决策注定是要失败的。因此，在决策前，一定要搞清楚为什么进行决策、为解决什么问题而决策。值得一提的是目标具有多重性、层次性的特点，所以在决策时既要考虑眼下问题的解决，又要考虑整个组织的目标。2、决策的民主原则决策的民主原则就是要坚持集体与个人相结合的原则，就是要充分发挥专家和智囊
17、的作用，调动各方面的积极性和主动性，使决策建立在广泛民主的基础上，并在民主的基础上进行集中。这样一方面可以充分发挥各方面的专长，提高决策质量，防止个人决策的片面性；另一方面又为今后决策的实施提供了保证。3、决策的可行性原则再完美的决策若不可行也只能是空中楼阁，因此，可行性原则要求决策者在决策时，不仅要考虑到企业的内部实际情况，还要顾及社会、政治、道德等因素；不仅要估计有利因素和成功的机会，更要预测不利条件和失败的风险；不仅要静态地计算实际与可能之间的差距，还要对各种影响因素的发展变化进行定量和定性的动态分析。4、决策的满意性原则西蒙认为人的理性是处于完全理性和完全非理性之间的一种有限理性，所以
18、，没有最优的决策，只有令人满意的决策。决策的“满意”原则是针对“最优化”原则提出的。“最优化”的理论假设是把决策者作为完全理性化的人，他以“绝对理性”为指导，按“最优准则”行事。但由于组织处在复杂多变的环境中，要使决策者对未来一个时期作出“绝对理性”的判断，必须具备以下条件：决策者对相关的一切信息能全部掌握；决策者对未来的外部环境和内部条件的变化能准确预测；决策者对可供选择的方案及方案实施的后果完全知晓；决策不受时间和其他资源的约束。显然，这四个条件对任何决策者，无论是个人还是集体，也不论素质有多高，都不可能完全具备。因此决策不可能是“最优化”的，而只能要求是“令人满意”或较为适宜的。5、决策
19、的系统性原则性现代企业是一个复杂的、有多种相互联系的子系统共同构成，要使整个系统良好运转，就必须全方位考虑。系统理论就是把决策对象看作一个系统，并以这个系统的整体目标为核心，追求整体效应为目的。为此系统原则要求在决策时，首先应贯彻“整体大于部分之和”的原理，统筹兼顾，全面安排，各要素和单个项目的发展要以整体目标满意为准绳；其次，强调系统内外各层次、各要素、各项目之间的相互关系要协调、平衡配套，要建立反馈系统，实现决策实施运转过程中的动态平衡。6、决策的反馈原则反馈原则能让决策者了解决策是否可行以及实施过程中发生的一切变化，以便及时做出调整。由于事物的发展和客观环境的不断变化，决策者受知识、经验
20、、能力的限制，致使决策在实施中可能会偏离预定目标，这就需要根据反馈情况采取措施，对原方案或目标加以相应的调整和修正，使决策趋于合理。六、 企业经营决策的程序既然决策是一个过程，那么我们有必要探讨一下决策过程所经历的具体步骤：识别问题、确定目标、收集资料、拟定备选方案、选择方案、方案实施与反馈。1、识别问题决策是为了解决一定问题所进行的管理活动，所以，必须围绕一定的问题来展开。问题其实就是应有现象与实际现象的差距，管理者必须首先必须找出这个差距，并分析这个差距的来由，进而为消除或缩小差距想出办法。这就好比医生看病首先得诊断出病人到底生什么病，然后才能开药方。识别问题是一个非常重要的环节，只有准确
21、的找出企业存在的问题并仔细分析问题的性质、特点和影响面，才能做下一步工作，否则就会使决策面临失败，进而使整个企业面临危险。2、确定目标发现并清楚地认识了问题，是否要采取行动和采取什么行动，取决于决策目标的确定。决策目标既是决策方案评价和选择所依据的标准，也是衡量决策要实施的行动是否取得预期结果的标准。没有目标，决策工作就没有方向；同样的决策问题，假使决策目标不同，决策就会大不相同。目标具有层次性，所以决策目标不止一个而是多个，有的甚至是相互矛盾的，这时候通常的做法是：在满足需要的前提下，尽量减少目标个数。如合并类似目标、当目标之间存在从属关系时，可将次要的目标作为约束条件、将单项目标综合成一个
22、目标等。将目标按轻重缓急进行排列，把重点集中到“必须实现”的目标上。目标之间的协调。当目标之间存在矛盾时，应以总目标为基准进行协调。确定的目标应符合以下要求：全面详尽而有重点；明确具体，尽可能量化；易于分解，责任落实；先进合理，积极可靠，留有余地；各类目标可以相互制约，并协调一致；具有时效性。3、收集资料21世纪是信息制胜的时代，信息意味着商机。信息是决策的客观依据，在许多情况下，不能进行确定型决策主要是因为信息不完备；决策失误依然是信息不充分、不完备。所以，在做决策时，首先应该系统、完整、及时收集信息。决策者所掌握的情报和信息资料越多、越准确，则对决策越有利，做出的决策也就越合理。比如一房地
23、产商要开发一个楼盘，他必须要了解某些相关政策倾向、政府对本区的总体发展规划、这个楼盘周围的环境、顾客的需求等信息，他掌握的信息越多，对他做出明智的决策越有帮助，才能保证他开发的这个楼盘有经济价值。对收集资料的要求：广泛性。即凡与目标有关的信息资料，无论直接或间接，都要尽可能收集。科学性。即对收集来的资料必须采取科学的方法进行加工整理。客观性。即情报资料必须客观地记载对象、时间、地点和数量等。连续性。即要求情报资料能连续地反映事物发展的全过程及其规律性，尽可能连贯。对于信息的收集，一方面，要有针对性地进行收集、整理；另一方面，也要依靠平时的积累和储备，充分发挥诸如“信息中心”、“资料室”、“数据
24、库”等的作用。4、拟定备选方案根据发现的问题、确定的目标和收集的资料，需要设计出多个可行的、供选择的方案，可行方案应满足以下条件：实现的可能性。即从企业内外部实现的条件和实施的结果看能否保证决策目标的实现。相互排他性，即各方案必须有区别，各自独立。整体详尽性。即尽可能多地列出有可能达到目标的备选方案；方案可比性。即每一方案都应根据已确定的约束条件和评价标准及指标体系，用确切的定量数据反映方案的效果，以便比较和选择。拟定备选方案有如下三个具体步骤：分析研究影响目标实现的外部和内部条件，以及决策事物未来运动趋势和发展状况的积极因素和消极因素；将内部条件和外部环境的有利和不利因素、决定事物未来的趋势
25、和发展状况的各种估计进行排列组合，拟定出适当的实现目标方案；将这些目标方案同目标要求进行粗略的对比，权衡利弊，从中初步筛选。管理者必须努力发掘出各种可能的方案，以免遗漏实现目标的最佳途径，所以，在拟定备选方案时，应广泛听取意见，集思广益。备选方案通常来自两种途径：一是经验。经验可能是决策者自己或决策群体自己的，也可能是别的管理者或别的群体的实际做法。二是创造。企业需要发展，就必须有新颖的、独创的方案，不是过去的再现，也不是别人的翻版。一个企业要确立核心竞争力，创造具有十分重要的地位和作用。5、选择方案每个备选方案从某一个角度来讲，都有其合理的一面，但从另一个角度来看，也有其缺陷，如何合理分析判
26、断每个备选方案的利弊，应对方案进行评估论证，这是决策中的关键工作。对决策方案的论证主要有：价值论证，就是指论证该方案付诸实施后能否带来价值和带来多大的价值。一方面是从社会、经济，当前和长远，物质和精神，投入和产出等多方面综合平衡方案的价值，并通过各方面的价值平衡，得出一个总的价值评价。另一方面是把决策目标和方案放在事物发展的过程中来看，看方案是否比过去进步，是否有助于今后的发展。可行性论证，就是指论证方案是否可以在实践中付诸行动，并取得预计的结果。首先研究该决策方案实施的时机是否成熟，能否利用机遇达到增加经济效益和社会效益。最后要进行系统可行性研究，对决策整个过程中能预见到的每个环节，对整个企
27、业、甚至对整个行业的影响也需要进行可行性分析。应变论证，就是指估计原有决策条件发生变化，提出相应的应变措施，对这些措施进行论证，论证的结果就是应变方案。制定应变方案是从最坏的可能性准备，而向最好的方向努力，即使最坏的情况出现时，也因事先做了准备，可以应付自如，不致造成损失或尽量减少损失。6、方案实施与反馈决策过程就是管理过程，它贯穿整个管理活动，所以，决策过程不仅是一个选择方案的过程，还要考察方案的全面实施。制定具体的实施措施，并使执行者了解和接受这个方案至关重要。在实施的过程中，通常会出现一些意想不到的新情况，这就需要及时把执行情况和变化了的客观情况反馈到决策系统，以便及时做出修正和补充，或
28、者重新设计方案、重新做出决策，通过“决策一执行一决策一再执行”的过程，多次反复并不断进行补充完善，最终达到企业的经营目标。以上决策的步骤只是决策过程的一个粗略的阶段划分，不能教条地予以理解和对待。在实际的操作过程中，可能存在各个阶段相互交叉的情况，或者省略某个阶段这都不足为奇。另外，对决策过程各阶段的划分也还存在其他的划分方法。比如，复旦大学的药明杰教授把决策的过程划分为四个阶段：诊断活动、设计活动、选择活动和执行活动。七、 生产的概念生产是人们制造产品或服务的有组织的活动。它是人类赖以生存与发展的基础。生产推动着人类社会的进步，创造出无限丰富的社会财富和高度发达的物质文明。生产主要是在企业内
29、进行的，企业利用生产过程将低价值的生产要素转换成高价值的具有一定效用的产出物，完成生产的价值增殖过程来获取利润，达到其生产盈利的目的。根据上述功能，我们可以对生产做出如下定义：生产是将生产要素转换为有形或无形的产品和服务，从而增加附加价值，产生效用的过程。该定义包含了若干重要的概念：生产要素、生产效用、生产的转换过程、产品和服务。下面就这些概念分别加以讨论：1、生产要素生产要素就是投入生产过程中的各种生产资源。主要指生产对象、生产设施设备、劳动力、生产技术及生产资金等。2、生产效用生产效用是指产品或服务提供给消费者的价值或者效用。它一般包含三种类型：形态、时间和地点的效用。物质产品生产具有形态
30、效用，如汽车、机床等产品都是改变了材料形态而创造出能满足某种需要的效用。由于时间的变换而产生的效用为时间效用，如电话、电报能使人们缩短传递信息的时间，因而具有时间效用。由于变换地点所产生的效用为地点效用，如飞机、火车将旅客和货物运送到其他地点就具有地点效用。3、生产的转换过程生产的转换过程，是指真正从事产品制造的部分，是完成生产要素向生产财富转变的过程。该过程一般由一系列的活动所组成。它们由生产过程中所应用的工艺方法决定。不同的行业、不同的产品以及不同的生产规模，其转换过程各不相同。但其转换过程中大多数都包含了作业、搬运和储存三种活动。八、 生产管理的职能生产管理就是对生产过程中的系列活动进行
31、计划、组织和控制，以达到资源的有效利用从而保证生产顺利进行。在讨论生产管理技术性工作之前，必须了解生产管理人员所要执行的基本职能。虽然每一组织的结构不同会引起管理人员执行管理职能程度上的差异，但要达成企业生产目标，必须有效地执行生产管理的一般职能。生产管理的一般职能包括：计划、组织、资源整合、指导、控制。其中计划职能、组织职能和控制职能尤为重要。九、 企业的创新与风险管理随着市场竞争的激烈化，任何产品、任何生产技术都不可能独领风骚几十年。因此，企业要生存，要保持自身在市场上的竞争实力，就必须对市场保持敏锐的洞察力，敢于提出大胆而新颖的设想，敢于和善于改革、创新。同时；任何事物都存在两面性，因此
32、，创新既意味着新的机会又意味着新的风险。因此，企业必须一方面鼓励和加强创新活动；另一方面还必须加强对风险的管理和防范。（一）创新的内涵创新就是指把一种新的生产要素和生产条件的“新结合”引入生产体系。它包括五种情况：引入一种新产品，引入一种新的生产方法，开辟一个新的市场，获得原材料或半成品的一种新的供应来源。同时，它还涉及技术性变化的创新及非技术性变化的组织创新等。（二）打造创新环境创新是一个民族的灵魂，是一个国家兴旺发达的不竭动力，也是每个企业长久保持市场竞争力的关键所在。但作为企业管理的关键是如何营造和保持一个创新的环境氛围。第一，要将目标锁定在结果上，光有努力还不够，一定要设定具体的目标。
33、第二，要鼓励人勇于迎向“可预测的风险”，还要有接受合理失败的雅量。第三，一个好想法，唯有经过严谨的、有纪律的手法才能实现。以结果为导向，鼓励尝试风险以及着重纪律这些要素相结合，让创新的想法出现并且得以实现。高级主管所要做的，是经由反复查核和询问，扮演好推动创新的角色。除此之外，要能营造一个开放的环境，使得所有建议与疑问，都能在真正开放的环境里，得到彻底讨论的机会。（三）加强企业的风险防范能力所谓风险管理，就是指在降低风险的收益与成本之间进行权衡并决定采取何种措施的过程，以及确定减少的成本收益权衡方案（Tradeoff）和决定采取的行动计划（包括决定不采取任何行动）的过程。同时，对于现代企业来说
34、，要做好风险管理，就应分别从风险的识别、风险的预测和风险的处理方面进行努力。风险的识别是风险管理的首要环节。只有在全面了解各种风险的基础上，才能够预测风险可能造成的危害，从而选择处理风险的有效手段。而风险预测实际上就是估算、衡量风险，由风险管理人运用科学的方法，对其掌握的统计资料、风险信息及风险的性质进行系统分析和研究，进而确定各项风险的频度和强度，为选择适当的风险处理方法提供依据。最后，风险的处理常见的方法有：第一种，避免风险，即消极回避风险。比如避免火灾可将房屋出售，避免航空事故可改用陆路运输等。因为存在以下问题，所以一般不采用。而且，它有可能会带来另外的风险。比如为避免生产事故而停止生产
35、，则企业的收益目标无法实现。第二种，预防风险，即采取措施消除或者减少风险发生的因素。例如为了防止水灾导致仓库进水，采取增加防洪门、加高防洪堤等，可大大减少因水灾导致的损失。第三种，自保风险，即企业自己承担风险。途径有：小额损失纳入生产经营成本，损失发生时用企业的收益补偿。并且，针对发生的频率和强度都大的风险建立意外损失基金，损失发生时用它补偿。但它带来的问题是挤占了企业的资金，降低了资金使用的效率。一般，对于较大的企业，都会建立专业的自保公司。第四种，转移风险，即在危险发生前，通过采取出售、转让、保险等方法，将风险转移出去。综上所述，企业应当在加强创新的同时，做到有目的、有意识地通过计划、组织
36、、控制和检查等活动来阻止风险损失的发生，削弱损失产生的影响程度，以获取最大利益。所以，企业应当不断地加强自身的风险管理和风险防范意识。十、 经营战略的选择对企业经营单位的战略进行分析及选择，常用的方法有：SWOT分析，波士顿模型矩阵，战略选择矩阵，战略聚类模型等。1、SWOT模型分析SWOT分析是在西方广为应用的一种战略选择方法。SWOT分析就是企业在选择战略时，对企业内部的优势（Strengths）、劣势（Weaknesses）和外部环境的机会（Opportunities）、威胁（Threats）进行综合分析，据以对备选战略方案做出系统评价，最终达到选出一种适宜战略的目的。企业内部的优劣势是
37、相对于竞争对手而言的。在战略上企业是扬长避短，内部优势强，就宜于采取发展型战略，否则就宜于采用稳定型或紧缩型战略。企业外部环境是企业所无法控制的，企业外部环境中有的对企业发展有利，可能给企业带来某种机会，有的外部环境对企业发展不利，可能给企业带来威胁。来自企业外部的机会与威胁，也需要与竞争对手相比较才能确定。SWOT分析的做法是：依据企业的战略列出对企业发展有重大影响的内部及外部环境因素，继而确定标准对企业在这些方面的情况进行比较划分，判定是某一方面与竞争对手相比是优势还是劣势，是机会还是威胁。根据总评价，就可以判定企业战略处于哪一象限，如图55所示。当企业处于第1象限，说明企业战略既能充分利
38、用内部优势，又能带来经营机会；处于第I象限，说明企业战略虽然利用的是企业的劣势，但是带来的却是经营机会；处于第I象限，说明企业战略利用的是企业的劣势，并且会给企业带来威胁；处于第IV象限，说明企业战略虽然利用的是企业的优势，但是带给企业的却是威胁。2、波士顿模型矩阵波士顿矩阵又叫市场增长率市场占有率矩阵，这种方法是把相对市场位置、市场增长率视为企业战略选择时考虑的两个基本的参数。相对位置决定了企业战略获得利润或收入的速度，市场增长率表示了每一经营业务所在市场的相对吸引力，决定着经营机会的大小。高增长/低竞争地位的“幼童”型业务。这类业务通常处于最差的现金流状态，所在行业市场增长率极高，企业需要
39、大量的投资支持其生产经营活动；但市场份额较低，能够生成的资金较少；高增长/强竞争地位的“明星”业务。这类业务处于迅速增长的市场，具有很大的市场份额；低增长/强竞争地位的“金牛”业务。这类业务处于成熟的低增长市场中，市场地位有利，盈利率很高，本身不需要投资，反而能为企业提供大量资金，用以支持其他业务的发展；低增长/弱竞争地位的“瘦狗”型业务。这类业务处于饱和的市场当中，竞争激烈，可获利润极小，不能成为企业主要资金的来源。3、战略选择矩阵这也是一种指导战略选择的模型，结合企业自身优劣势和内外部资源运用两方面的情况，回答企业适于用何种战略的问题。4、战略聚类模型战略聚类模型是在对波士顿矩阵进行修正的
40、基础上得出的又一种企业战略态势选择方法。该方法由汤姆森和斯特克兰两人在波士顿咨询公司增长率市场占有率矩阵方法基础上，经完善之后而提出。与BCG矩阵类似的是，它选用的两个参数是市场增长率和竞争状况。市场增长状况分为迅速和缓慢两种；竞争地位也分为强和弱两种。十一、 战略制定的原则（1）以社会需要为出发点。战略制定应当有一个基本的出发点，这个出发点是不能凭主观臆想，而应该建立在客观的社会需要的基础上。一个企业只有不断地满足社会的某种持久的需求，才能生存下去。因此，满足社会的需要是战略制定的第一个原则。（2）把握时机。战略的制定要充分利用可能发生的变化。（3）扬长避短。即充分利用自己的优势，不断强化强
41、势地位。（4）集中资源。企业的资源总是有限的，要使有限的资源发挥最大的优势，重点去突破通往成功路上的重点和难点。（5）量力而行。即企业的战略要和企业本身的能力和规模相当。十二、 宏观环境宏观环境是指对企业发展具有战略性影响的环境因素。企业的宏观环境因素包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境、技术环境。1、政治法律环境政治法律环境是指一个国家或地区的政治制度、体制、形式、方针政策、法律法规等。这些因素常常制约、影响企业的经营行为，尤其是影响企业较长期的投资行为。（1）政治环境。国家政治环境直接影响着企业的经营状况。对于企业来说，很难预测国家政治环境的变化趋势。政治环境因素一旦影响到企业，会使企
42、业发生非常迅速的变化。企业领导者需要具备较高的政治素质，保持高度的政治敏锐性，随时关注并认真理解、执行党和国家的各项方针、政策、法规，从而为企业的发展制定出正确的经营战略。政治环境分析主要分析国内的政治环境和国际的政治环境。国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度。我国社会主义政治制度是以人民民主专政为实质的人民代表大会制度。政党和政党制度。政党和政党制度是影响国家政治环境的主要因素，也是影响企业政治环境的重要因素。政治性团体。如社会主义国家工会、青年团、妇联等，这些政治性团体对国家政治决策具有很大的影响作用，有时也会使企业政治环境发生重大变化。党和国家的方针政策。这是在一定阶段内指导国家政治
43、、经济、文化等全局方向性、原则性的战略策略规范，因此企业必须遵循这些方针政策，它对企业活动往往具有控制和调节的作用。政治气氛。所谓政治气氛一是指阶级、政党政治主张的矛盾和力量对比在政权上的反映所形成的国家政治局势；二是指基层组织和群众的政治情绪，如政治倾向、政治热情及政治思想等。国际政治环境主要包括：国际政治局势；国际关系；目标国的国内政治环境。（2）法律环境。法律是国家政府强制实施的行为规范，国家通过制定和执行各项法律，特别是有关各项经济活动的法律来控制企业的经营活动，保证国家应负的责任和企业经营的方向，保证企业活动有利于社会的进步和发展。法律环境分析主要分析的因素有：法律规范。它是由国家制
44、定或认可、体现统治阶级意志、由国家强制力保证实施的行为规则。其中与企业相关的法律规范构成企业法律环境中最基本的内容，如公司法、中外合资经营企业法、合同法、专利法、商标法、税法、企业破产法等。国家司法执法机关。这里是指国家设立的法律监督、法律审判和法律执行机关，主要有法院、检察院、公安机关及各种行政执法机关。在我国主要有法院、检察院、公安机关以及各种行政执法机关。与企业关系较为密切的行政执法机关有工商行政管理机关、税务机关、物价机关、计量管理机关、技术质量管理机关、专利机关、环境保护管理机关、政府审计机关。此外，还有一些临时性的行政执法机关，如各级政府的财政、税收、物价检查组织等。企业的法律意识
45、。法律意识是法律观、法律感和法律思想的总称，是指企业对法律制度的认识和评价。企业的法律意识，最终都会物化为一定性质的法律行为，并造成一定的行为后果，从而构成每个企业不得不面对的法律环境。国际法所规定的国际法律环境和目标国的国内法律环境。法律环境对企业的影响方式具有刚性约束的特征。这些法律法规的作用是双重的：一方面，它们对企业的行为有着种种的限制；另一方面，它们也保护着企业的合理竞争与正当权利。因此这是企业战略必须考虑的一个重要因素。2、经济环境企业是一个经济实体。现代的经济环境正在发生着巨大的变化，在制定经营战略之前，企业应对其所处的经济环境有一个非常清楚的了解和认识。企业经济环境是指构成企业
46、生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。社会经济状况包括经济要素的性质、水平、结构、变动趋势等多方面的内容，涉及国家、社会、市场及自然等多个领域。国家经济政策是国家履行经济管理职能，调控宏观经济水平、结构，实施国家经济发展战略的指导方针，对企业经济环境有着重要影响。企业的经济环境主要由经济体制、经济形势、经济结构、经济政策四个要素构成。经济体制。经济体制是宏观经济的结构体系、运行方式和管理制度的总称，它是一体结构还是分层结构；是计划指挥还是市场调节；是集中管理还是独立经营，所有问题都是宏观经济环境中的首要问题。它们决定了企业的性质、地位、作用、工作内容和工作方式的基础。经济形势。经济形势是指一
47、个国家经济发展的规模、速度和所达到的水准。反映一个国家经济发展水平的常用的主要指标有国民生产总值、国民收入、人均国民收入、经济发展速度、经济增长速度等。国民经济形势是上升、平稳还是下降，对企业的战略选择、投资决策和经营策略有重大影响。经济结构。经济结构是指国民经济中不同经济成分、不同产业部门以及社会再生产各个方面在组成国民经济整体时相互质的适应性、量的比例性及排列关联的状况。经济结构主要包括五方面的内容，即产业结构、分配结构、交换结构、消费结构、技术结构，其中最重要的是产业结构。经济结构的现状及其发展变化的趋向预示着对企业存在的机会和威胁。经济政策。经济政策是国家根据国民经济计划调节各种宏观经济变量的基本原则和方针，经济政策在现实中表现为包括各种宏观经济政策的体系。主要指全