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1、泓域/智能矿山机械公司企业管理智能矿山机械公司企业管理xx有限公司目录第一章 公司基本情况4一、 公司简介4二、 核心人员介绍4第二章 项目背景分析6一、 产业环境分析6二、 全球集成电路设计行业概况6三、 必要性分析7第三章 企业管理9一、 基础设施的评价与改进9二、 基础设施的维护9三、 设备的维护与修理11四、 设备的改造与更新15五、 整顿18六、 清洁19七、 企业变革的阻力20八、 企业变革的原因23九、 部门化24十、 组织中的权力分配27十一、 制造过程的质量控制30十二、 辅助服务过程的质量控制32十三、 顾客33十四、 产品34第四章 发展规划36一、 公司发展规划36二、
2、 保障措施42第五章 风险防范44一、 项目风险分析44二、 项目风险对策46第六章 SWOT分析说明49一、 优势分析(S)49二、 劣势分析(W)50三、 机会分析(O)51四、 威胁分析(T)51第一章 公司基本情况一、 公司简介公司秉承“诚实、信用、谨慎、有效”的信托理念,将“诚信为本、合规经营”作为企业的核心理念,不断提升公司资产管理能力和风险控制能力。公司坚持诚信为本、铸就品牌,优质服务、赢得市场的经营理念,秉承以人为本,始终坚持 “服务为先、品质为本、创新为魄、共赢为道”的经营理念,遵循“以客户需求为中心,坚持高端精品战略,提高最高的服务价值”的服务理念,奉行“唯才是用,唯德重用
3、”的人才理念,致力于为客户量身定制出完美解决方案,满足高端市场高品质的需求。二、 核心人员介绍1、姜xx,1957年出生,大专学历。1994年5月至2002年6月就职于xxx有限公司;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事。2018年3月至今任公司董事。2、夏xx,1974年出生,研究生学历。2002年6月至2006年8月就职于xxx有限责任公司;2006年8月至2011年3月,任xxx有限责任公司销售部副经理。2011年3月至今历任公司监事、销售部副部长、部长;2019年8月至今任公司监事会主席。3、陈xx,中国国籍,无永久境外居留权,1970年出生,硕士研究生学历。2012
4、年4月至今任xxx有限公司监事。2018年8月至今任公司独立董事。4、曹xx,中国国籍,1977年出生,本科学历。2018年9月至今历任公司办公室主任,2017年8月至今任公司监事。5、董xx,中国国籍,无永久境外居留权,1958年出生,本科学历,高级经济师职称。1994年6月至2002年6月任xxx有限公司董事长;2002年6月至2011年4月任xxx有限责任公司董事长;2016年11月至今任xxx有限公司董事、经理;2019年3月至今任公司董事。第二章 项目背景分析一、 产业环境分析抢抓国家推进“一带一路”、区域协同发展等重大机遇,充分利用国际国内市场,深化区域合作,在优势互补中实现合作共
5、赢。(一)积极参与国家“一带一路”建设。主动对接、积极融入丝绸之路经济带建设,依托“品牌丝路行”开放新名片,推动品牌产品和优势产业“走出去”。鼓励优势企业到境外开展投资合作,探索“走出去”转移过剩产能新途径,谋求发展新空间。(二)深化与区域经济圈协同发展。对接发展新兴产业,借力构建多元化现代产业体系,努力把打造成为战略支撑点。(三)推动城市群发展。发挥城市功能,破除壁垒障碍,叠加发展优势,推进地区资源整合,加快城市群发展,全面提高对全省的辐射带动能力,进一步提升城市群在全国经济布局中的战略地位。加快推进同城化步伐,科学编制规划,实现规划建设无缝对接。二、 全球集成电路设计行业概况随着集成电路行
6、业的不断发展,芯片的制程等工艺不断更迭换代,进而对晶圆制造和封装测试等工序提出了更高的要求,对企业的生产管理能力、资金投入、人员投入等多个方面的要求也相应提高,因此,集成电路行业发生了专业化分工,芯片设计企业为保持芯片产品的竞争优势,将资源与资金投入到产品研发上,选择将晶圆制造与封装测试等环节委托给外部专业厂商进行,推进了Fabless模式的形成以及芯片设计行业的发展。芯片设计处于产业链的前端,属于典型的技术密集型行业,对企业的研发能力、研发投入、研发团队、技术专利积累均提出了较高的要求,作为产业链前端,芯片设计水平较大程度上决定了芯片的性能、功能、成本等核心因素,同时芯片设计行业需要与产业链
7、后端晶圆制造、封装测试环节紧密合作,不但在设计阶段需要考虑工艺是否可以实现相应电路设计,同时需要整合产业链资源确保芯片产品的及时供给,因此,芯片设计行业在集成电路行业中有着举足轻重的作用。随着全球电子信息产业的迅速发展,全球集成电路设计产业的市场规模一直保持增长的态势。根据ICInsights的数据,2019年全球IC设计行业销售额为1,033亿美元(剔除IDM模式下的IC设计收入),近5年来年复合增长率达到4.72%,这主要得益于消费电子、物联网、人工智能等新兴市场的增长为芯片带来了大量市场需求。三、 必要性分析(一)现有产能已无法满足公司业务发展需求作为行业的领先企业,公司已建立良好的品牌
8、形象和较高的市场知名度,产品销售形势良好,产销率超过 100%。预计未来几年公司的销售规模仍将保持快速增长。随着业务发展,公司现有厂房、设备资源已不能满足不断增长的市场需求。公司通过优化生产流程、强化管理等手段,不断挖掘产能潜力,但仍难以从根本上缓解产能不足问题。通过本次项目的建设,公司将有效克服产能不足对公司发展的制约,为公司把握市场机遇奠定基础。(二)公司产品结构升级的需要随着制造业智能化、自动化产业升级,公司产品的性能也需要不断优化升级。公司只有以技术创新和市场开发为驱动,不断研发新产品,提升产品精密化程度,将产品质量水平提升到同类产品的领先水准,提高生产的灵活性和适应性,契合关键零部件
9、国产化的需求,才能在与国外企业的竞争中获得优势,保持公司在领域的国内领先地位。第三章 企业管理一、 基础设施的评价与改进一个企业有多个相关方,如顾客、所有者、员工、供方和合作者、社会(包括政府)。他们对企业的需求和期望各有不同,这些不同的需求和期望,在基础设施方面自然也各不相同。企业应当对照相关方的需求和期望,对基础设施进行评价,并找出不足或薄弱环节,加以改进。持续改进是质量、环境和职业健康安全等管理体系标准共同的要求和优越性所在。基础设施的改进也是企业管理体系改进的重要内容,这种改进包括基础设施的更新。在当今技术飞跃发展的时代,适时更新基础设施,不但可以大大提高生产效率,而且可以大大提高产品
10、质量和过程质量,使企业的管理体系更能满足相关方不断发展的要求和期望。二、 基础设施的维护在使用过程中,基础设施会磨损和消耗。因此,企业应对基础设施进行规范化管理,以确保基础设施持续满足组织的需求。基础设施的维护工作包括:1.制定并实施基础设施的维护保养方法不同的基础设施在运行中的磨损和消耗是不同的,对过程和质量的影响也是不同的,因而需要采取不同的维护方法。如何维护和保养,什么时候维护保养,都应根据每个基础设施单元的重要性和用途,规定其维护保养和运行验证的类型与频率,不能一概而论。一般来说,加工设备(包括工具)在使用过程中经过磨损,其性能、精度很可能衰退,难以继续保持产品质量或过程质量,因而应当
11、是基础设施运行维护的重点。2.明确各项工作的责任者和监督考核部门在实践中,往往是不同的基础设施被分到不同的部门去管理。企业有必要对下列管理职责予以明确:基础设施由谁进行管理;基础设施由谁维护保养;基础设施由谁负责维修;基础设施何时进行一次大型检查或修理;5.基础设施管理由谁进行监督和考核。为了做好基础设施的维护,必须对员工进行必要的培训,使他们了解设备,知道其基本,原理和构造并学会操作;要求其严格按照操作规程或作业指导书操作,不得违章操作;要求其按规定对设备进行维护保养;通过监督考核进行奖励和处罚。必须注意到,首先;不可控制的自然界现象,如地震、洪水、台风等,会对基础设施产生影响。其次,还有其
12、他相关的风险,如线路故障、环境污染等,会使基础设施失去作用。因此,基础设施的维护计划需要考虑识别和减轻可能的相关风险,并应包括保护相关方利益的应,对之策,如坚固设施,增加备用的设备等。三、 设备的维护与修理设备在使用过程中,由于物质磨损,设备的精度、性能和生产效率必然会下降;需要及时进行维护和修理。设备的维修工作是减少和补偿物质磨损,使设备经常处于完好状态,保证生产正常进行的一项十分重要的工作。设备维护是指消除在生产中不可避免的不正常技术状况(零件的松动、干摩擦、异常响声等)的作业。加强设备维护,可以防止设备过早磨损,消除设备隐患,减少或消灭事故,提高设备使用寿命,使设备保持良好的工作性能。设
13、备修理是指修复由于正常或不正常原因而造成的设备损坏,更换已磨损、腐蚀的零部件,使设备的性能得到恢复。为了减少故障停机带来的损失,必须加强设备的维护和修理。在企业的设备维修管理中,要贯彻预防为主的方针,正确处理好设备维修中维护保养与修理的关系、维修与生产的关系、群众维修与专业维修的关系。1.设备的磨损规律设备在使用或闲置过程中均会发生磨损,从而降低设备价值。磨损达到一定程度可使设备完全丧失使用价值。设备磨损的形态分为有形磨损和无形磨损。设备在使用或闲置过程中发生的实体磨损或损失,称为有形磨损或物质磨损。引起有形磨损的主要原因是生产过程的使用。运转中设备的零部件会发生摩擦、振动和疲劳等现象,导致设
14、备的实体产生磨损,即第一种有形磨损。通常表现为:设备零部件的原始尺寸甚至形状改变;公差配合性质改变使精度降低;零部件损坏等。自然力的作用是造成有形磨损的又一个原因,称为第二种有形磨损,与生产过程的使用无关。设备闲置或封存也同样产生有形磨损,这是由于设备生锈、腐蚀、老化等原因造成的,时间长了会自然丧失精度和工作能力。设备在使用或闲置过程中,除有形磨损外还存在无形磨损。无形磨损也称为经济磨损或精神磨损;是由非使用和非自然力作用引起的机器设备价值的损失,在实物形态上看不出来。造成无形磨损的原因,一是由于劳动生产率的提高,生产同样设备所需的社会必要劳动耗费减少而使原设备相应贬值;二是由于新技术的发明和
15、应用,出现了性能更加完善、生产效率更高的设备,使原设备的价值相对降低。显然,这两种情况下,原设备的价值已不取决于其最初的生产耗费,而是取决于其再生产的耗费。设备在有效使用期内同时遭受有形磨损和无形磨损的作用。倘若能使设备的有形磨损期和无形磨损期接近,当设备需要大修时正好出现了效率更高的新设备,这时便无须进行旧设备的大修理,而用新设备更换同时遭受两种磨损的旧设备;如果有形磨损期早于无形磨损期,则需对旧设备进行大修;如果无形磨损期早于有形磨损期,是继续使用原设备还是更换未折旧完的旧设备取决于其经济性。2.设备的维护保养设备的寿命很大程度上决定于维护保养,这也是搞好设备维修工作的基础。设备维护保养的
16、重要环节是设备的润滑与防腐,形式有日常维护保养和定期维护保养等。从企业的某个部门、车间来说,设备维护工作的好坏主要反映在经济效益指标上。因此,维修效益和设备综合效益这两个反映设备维护经济效益的指标尤为重要。做好设备维护保养工作,还要有一套科学的维护保养规程并组织实施。设备维护保养规程应按每台设备分别制定,主要内容包括:设备的构造简图和主要技术规程;设备的润滑部位、油质标准和润滑规程;.主要运行部位的调整和运行参数,如温度、速度、各部位间隙等;常见故障及其排除方法。3.设备检查设备检查是及时掌握设备技术状况、实行设备状态监测维修的有效手段。进行设备检查,就是对设备的精度、性能及磨损情况等进行检查
17、,了解设备运行的技术状态,及时发现和消除设备隐患,防止突发故障和事故。设备检查是保证设备正常运行的一项重要工作。设备检查按检查周期分为随机检查和定期检查;按技术特征分为性能检查和精度检查;按检查方法分为停机检查和不停机检查;按检查手段分为利用人的感官结合简单工具、仪表检查和运用诊断仪器检查。检查的形式有日常检查、定期检查和精度检查等。企业可以根据本单位的设备构成、技术性能及质量状况,结合生产的需要合理地制定各种设备的T值标准,作为评定设备综合精度的尺度。随着设备状态监测及诊断技术的普遍应用,在设备运转过程中对设备进行动态检查,更为及时地对设备故障作出预报,并对设备修理作出科学安排,可以减少突发
18、故障和停机损失。4.设备修理设备的维护与修理是“防”与“治”的关系。设备维护搞不好,就会使设备的零部件加速磨损或遭受意外的损坏,增加修理工作量。只有做好经常的维护与检查工作,才能及时消除设备隐患,把设备事故消灭在发生前。但是,维护不能消除设备的磨损,当磨损达到一定程度时,就需要及时修理。如果只维护不修理,就不能恢复设备应有的性能,甚至会使设备的小毛病变成大事故,使设备过早报废。设备修理指修复由于正常或不正常的原因而引起的设备损坏,通过修理和更换已经磨损、腐蚀的零部件,使设备的性能得到恢复。设备修理分为大修、中修和小修。大修理是工作量最大的一种全面修理,要求把设备全部拆卸分解,更换或修复主要大型
19、零件及所有不符合要求的零部件,并重新喷漆,恢复原有精度,达到出厂标准。大修完毕要进行验收。中修理要更换与修复设备的主要零件以及数量较多的其他磨损零件,并校正设备的基准,以恢复和达到规定的精度、功率和其他的技术要求,并保证使用到下一次中修理。小修理是对设备进行的局部修理,通常只更换和修复少量磨损的零件,调整设备的机构,清洁、换油及解决部分渗漏和缺陷,以保证设备能运转到下次小修理。因为设备小修理的工作量较小,故一般利用生产间歇时间并在设备所在地点进行。小修和中修也称,经常修理,其费用直接计入产品成本;大修费用以折旧形式摊人产品成本,并由大修理折旧基金支付。四、 设备的改造与更新在设备的自然寿命结束
20、之前,其经济寿命即因无形磨损而无可挽回地要趋于结束。如果继续延长设备的役龄,设备系统由于过分老化将不再给企业带来利润。因此,必须对原设备系统进行技术改造,使它再焕发创利的生命力;或彻底更新,以全新的原型设备或新式设备取代旧设备。1.设备的最佳更新期设备寿命包括物质寿命、技术寿命和经济寿命等多种含义。物质寿命指设备从开始使,用直到不能再用而报废所经过的时间。一般随着设备使用时间的延长,支出的维修费用也日益提高。因此,延长设备的物质寿命在经济上不一定都是合理的。技术寿命是指从设备开始使用,到因技术落后而被淘汰所经过的时间,通过设备改造可以延长设备的技术寿命。经济寿命是指从设备开始使用到继续使用其经
21、济效益显著下降所经过的时间,设备改造也可以延长设备的经济寿命。在技术经济飞速发展的今天,设备的技术寿命和经济寿命往往短于设备的物质寿命。企业的一切工作必须符合经济的原则,进行设备更新的依据是其经济寿命。2.设备的补偿与折旧大修、改造和更新都是对磨损的补偿。大修主要是全面地补偿有形磨损,改造主要是局部或全面地补偿无形磨损,更新则是全面彻底地补偿综合磨损。三种补偿方式的后果不同,故需进行分析比较确定各方案的经济合理性界限,作为决策的重要依据。权衡比较大修、改造、更新时,经常会出现以下五种情况:旧设备原封不动,继续使用;旧设备大修理;旧设备改造;采用结构和性能相同的新设备;采用性能更好、结构更完善、
22、效率更高的先进新设备。将以上五种方案逐一比较,便可选出比较合适的投资方案。除了考虑单台设备的经济效果外,还应比较由此而引起的整个生产系统的技术经济效益,即把局部效果纳入总体中去考察。总之,设备大修、改造和更新三种补偿方案各有利弊,适用于不同的条件,企业应根据各自的具体条件合理决策。设备在长期生产过程中,磨损部分价值将转移到由它生产的产品中去,而这一部分固定资产价值叫折旧。用货币表示转移到产品中去的那一部分固定资产的价值叫折旧费,设备折旧是设备管理的重要内容之一。做好设备折旧工作具有重要的意义:折旧是社会补偿基金的组成部分,正确计提折旧可为社会总产品中合理划分补偿基金和国民收入提供科学依据,有利
23、于合理安排积累与消费的比例,搞好国民经济的综合平衡。折旧是产品成本的组成部分,正确计提折旧才能真实地反映企业的成本和利润,正确评价企业的经济效果。折旧是企业固定资产更新改造费用的主要来源,正确计提折旧有利于保证企业及时更新改造设备,提高企业技术水平。折旧有利于提高企业管理水平。影响设备折旧的基本因素包括:设备的原始价值、设备的残值、设备修理费、设备的折旧年限等。折旧方法很多,目前多数用直线折旧法。五、 整顿企业开展整顿的目的是使保留在工作场所的物品的摆放位置一目了然,保证在作业时易于取用和放回物品。整顿的第一步是对现场的每件物品都提出“某件物品为什么会在那里”的疑问,可以借助5W1H的方法,即
24、明确是什么物品,在哪里,什么时间,是谁在使用或保管,情况如何等。其次,需要决定物品合理的放置位置,也称为定置管理。在定置管理这一环节,要求运用作业研究、工艺分析、动作分析、环境因素分析等基本技术,进行现场诊断,然后进行定置管理设计。作业研究是通过对操作者和班组作业的分析,人和机械的配置分析,研究作业者的工作效率,去掉作业中不合理因素,清除人和物品结合的不紧密状态,消除生产、工作现场的无秩序状态。工艺分析是按物品的加工处理过程,分成加工、搬运、检查、停滞、储存五个环节;同时分析工序的加工条件、经过时间、移动距离,从而确定合理的工艺路线、运输路线。动作分析是研究作业者动作,分析人和物的结合状态,减
25、少和消除无效的动作,确定正确、合理的动作,并相应规定物品便于取用的位置,以便节约工时、提高效率,做到作业标准化、物品定置标准化。环境因素分析的目的是改善不符合国家环境标准要求的情况。物品在现场的位置确定之后,要对物品进行定位画线并做好标记。不同物品的放置,可用不同的颜色定位,以示区分,但在公司范围内必须统一。例如:黄色为通道线;白色为物料存放区域,置放待加工料件;绿色为物料存放区域,置放加工完成料件;红色为不合格品区域;蓝色为待判定、回收、暂放区;黄色和黑色相间为危险区域。六、 清洁企业开展清洁的目的是通过不断进行整理、整顿和清扫,以维持作业现场洁净的状态。清洁的过程:第一,明确“清洁”的状态
26、,要做到干净、高效、安全;第二,环境色彩化,指厂房、车间、设备、工作服都采用较为明亮的色彩,这样一旦产生污渍就很显眼,容易被发现;第三,制定专门的手册,在整理、整顿和清扫的基础上,将各项应做工作和应保持的状态汇集成文,形成专门的手册,从而达到确认的目的;第四,进行定期检查,不仅在日常的工作中有自我检查,还要定期重点检查现场的图表和指示牌设置的位置是否合适、提示的内容是否合、适、物品安置的位置和方法是否有利于现场高效率运作、现场的物品数量是否合适、是否存在不必要的物品,等等。七、 企业变革的阻力变革是现代社会永恒的主题。但是,就生产关系变革、组织结构与制度的变革而言,由于其涉及面广、变革的时间较
27、长且结果具有不确定性,人们对变革存有顾虑,并由此产生变革的阻力。1.来自个人方面的阻力多数员工习惯于稳定的工作状态,对企业变革和发展的目标、重要性、紧迫性等缺乏充分的了解和准备,所以当企业的变革触及员工个人原有的观念、利益、专业、规范、传统、习惯,时,在心理上和行为上会产生抵触,从而形成变革的阻力。产生这类问题的主要原因可以归纳为:变革导致的未知因素引起员工心理恐惧和抗拒感;变革造成既得利益的减少和权力丧失,引起员工的反感和不满。表象如此,其实质是信息不对称、沟通不畅通、交流不充分。为了减少阻力、增强变革的动力和适应变革的要求,企业应该通过沟通、交流,尽量,让变革的信息对称,让企业员工了解变革
28、的需求并参与变革计划的制定,使他们心中有底,认清变革的原因和影响。要形成不断进取的企业文化,激发员工接受新观念的愿望,鼓励员工学习和接受改变的工作能力,树立刻苦、毅力、进取心、事业心、责任心和纪律性,等优秀品德。个人适应变革并不是一件容易的事,多年形成的职业习惯和思想观念难以在短时间内迅速转变。要做到“放下包袱、轻装上阵”是相当困难的,即使愿意接受转变的人,转变的方向和程度也会各有不同。因此,在企业变革中消除或减少个人阻力的工作是很艰巨的,需要有足够的耐心和持续改进的毅力。2.来自组织方面的阻力在多变的世界中,组织的变革是绝对的,而组织的稳定则是相对的,适当的和适时的变革不仅有利于组织的发展,
29、也有利于组织的稳定。企业变革形成的新的组织结构和新的行为规范、新的人际关系等,都会在一定时期内成为变革的障碍,原本稳定的制度、程序会因此支离破碎,对于变革的怀疑和恐惧将可能动摇管理团队的变革决心,削弱组织支持变革的力量。消除来自组织方面的阻力需要的是战略的力量,从顶层设计开始就坚定变革的信心,并对可能出现的风险、困难等有充分的估计和准备。3.克服变革阻力的具体方法企业克服变革的阻力可采用如下方法:说服并动员尽可能多的员工参加到变革中去,增加变革的认同感;进行教育和加强沟通,提高对变革的认知并保持信息畅通;变革要采取逐步展开的方式,有助于员工对变革的适应;认真分析变革的有利因素和不利,因素,争取
30、得到绝大多数员工的拥护和支持。企业变革有主动与被动之分。有些管理者考虑到组织未来的发展趋势与可能的变化,从变化与发展的眼光主动制定出对本身组织结构进行改革的战略计划,做到随着发展而逐步地变革组织结构。这种有计划的变革也可能因某些原因而加速或放缓进行。这种对未来的发展具有预见性、前瞻性的积极变革,往往也会导致更大的阻力,并且其较大的不确定性和战略意图不透明等问题,为化解阻力增加了难度。主动变革总是有计划地进行,这就要求了解变革的阻力并筹划出克服这些阻力的适宜方案。具有权变思维的宏观形势研究是极其重要的,它将有助于设计变革的战略路线图和具体的实施方案,提升变革的成功率。八、 企业变革的原因企业变革
31、的原因,主要在于企业的需求和内部、外部环境的发展变化。1.外部环境影响因素企业的外部环境主要有社会经济环境、技术进步、市场竞争的影响、社会价值观的变化,等,这些因素都影响着企业的变化。例如,市场上出现新产品、新的服务项目、老产品的提价或削价等,都会迫使竞争对手作出相应的反应。从政治方面说,国家重要官员的变动、方针政策的变化,都会对企业造成影响。从技术方面看,当代科学技术发展日新月异,新产品层出不穷,加之互联网的推波助澜,对传统企业形成了强大的压力,企业组织结构不适时变革,就有被淘汰的危险。另外,经济的繁荣与萧条、物价的涨跌、生活费用的波动、投资者的变化、社会文化和社会价值观的变化等,都会引发企
32、业组织的变革。2.内部环境影响因素企业内部也有许多因素迫使企业进行变革,如组织目标、人员素质、技术水平、个人价值观念、权力结构系统,以及管理水平、人际关系的变化等。什么情况下企业需要变革?西方组织管理学家西斯克对组织变革的征兆作了深入的研究,认为当组织出现下列情况之一时;就表明该组织需要变革:(1)决策的形成过于缓慢或时常作出错误的决策,以致常常坐失良机。(2)组织沟通不良,造成不协调、人事纠纷等严重后果。(3)组织的主要功能已无效率或得不到正常的发挥。(4)组织缺少创新,没有新的或良好的办法出现,致使组织停滞不前。九、 部门化所谓部门化,就是将组织中的工作和人员组织成可管理的单位。部门化是建
33、立组织结构的首要环节和基本途径,其根本目的在于有效地分工。企业部门划分方法有多种,企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲,组织部门化依据的基础有下述几个方面。1.人数由于组织中人数较多,若工作内容几乎完全相同,为便于管理,可将人员划分成几个部分,其标志为人数。这种部门化依据没有体现分工的优势。最典型的是军队中连、排、班的划分和学校中同一年级的学生分班上课。这种部门化方法有较大的局限性,如部队中有不同技术兵种的连排建制,他们的划分难以用人数作为标志;学校中也会按照专业或学科的侧重(兴趣、偏好等)进行编班,等等。2.职能职能是分工的基础,因此也是部门化依据的重要基础。每个职能
34、部门完成某项特定的工作,各个部门都负有不同的义务和责任。以职能为依据基础进行部门化的优点在于:提高了各职能部门的专业化程度,有利于节约人力和提高工作效率,减少了培训工作,可以说是简单易行且效果好。3.产品按照产品和产品系列组织业务活动,在经营多品种产品的大型企业中显得日益重要。产品部门化主要是以企业所生产的产品为基础,将生产某一产品的有关活动完全置于同一产品部门内,再在产品部门内细分职能部门,进行生产该产品的工作。产品部门化有利于采用专业化设备,并能使个人的技术和专业知识得到最大限度的发挥,同时,也有利于总经理评价各部门的业绩。4.顾客为了满足不同顾客的服务需要,组织还可以以顾客部门化来迎合某
35、些顾客阶层,如精品部、中老年特色服装部、儿科等。顾客部门化方式的一个隐含假定是,每个部门所服务的顾客都有一类共同的问题和要求,需要各自的专家才能予以更好地解决。顾客部门化方式越来越受到重视。5.地区对于地理上分散的企业来说,按地区划分部门是一种比较普遍的方法。其原则是把某个地区或区域内的业务工作集中起来,委派一位经理来主管其事。按地区划分部门特别适用于规模大的公司,尤其是跨国公司。这种组织结构形态在设计上往往设有中央服务部门。区域部门化有助于责任到区域,每个区域都是一个利润中心,有利于地区内部协调与沟通。6.过程这是按产品的形成过程各阶段进行部门化。这样做有利于各过程的专业化,从而提高工作效率
36、。部门化的过程中有三点必须注意:第一,部门化工作以什么标准划分部门,其本身不是目的,它是便于完成组织目标的一种手段。第二,按某一标准划定部门后,不宜多变。必要的改进是不可缺少的,但变动过于频繁会影响工作效率和组织成员的心理状态,因而不宜多变,变则需慎重。第三,部门化所依据的基础不是单一的,可以先按产品部门化,后又按职能部门化。十、 组织中的权力分配由于组织结构中各岗位被授予的权力不同,从而构成了组织中各岗位之间的上下级组织关系。所谓权力,是指为了达到组织的目标而进行行动或指挥他人行动的权利。权力的运用只有与组织目标的实现相一致,并发挥出有助于组织目标实现的作用,才能实现有效的管理。权力在企业组
37、织中的分配是组织结构设计的重要内容,在组织结构设计中重点要研究组织的集权和分权、直线权力和参谋权力两个问题。1.集权与分权所谓分权,就是上级把其决策权分配给下级组织机构和部门的负责人,以便他们能行使这些权力,支配组织的某些资源,自主解决某些问题,完成其工作职责。与分权相对应的是集权。所谓集权,是指把决策权集中在组织领导层,下级部门和机构只能依据上级的决定、法令和指示办事,一切行动听上级指挥。组织目标的一致性必然要求组织行动的统一性,因此,集权是必要的。但是,一个组织有其组织结构,存在着上级和下级各组织层次及职能的分工。实行分工就必须分权,否则组织就无法运转。因此,集权与分权对于组织来讲都是必要
38、的和重要的,是缺一不可的,且都是相对的。该由下级获得的权力而过于集中,则是上级的“擅权”;同样,该由上级掌握的权力而过于分散,则是上级的“失职”。所以,集权和分权都要适度,从国内企业的实际情况,看,许多组织都存在权力过分集中的倾向,这样就造成了一系列弊端,如降低决策的质量和速度、降低组织的适应能力、降低组织成员的工作热情等。影响集权与分权的因素可能来自主观方面,也可能来自客观方面。从主观方面来讲,组织的最高领导的个人性格、爱好、能力、价值观等都会影响职权的分散程度。比如,有的上级非常信任其下级,喜欢职权分散一些,既可调动下级工作积极性,又可减轻自己的负担,何乐而不为呢?而有的上级对别人的能力和
39、动机始终抱着怀疑的态度,事必躬亲,使委任给下级的职权形同虚设,不能起任何作用。客观因素的作用往往比主观因素更大,主要表现在组织规模、决策的风险和缓急程度、投资结构、下级素质、控制能力等方面。一般讲,涉及组织的重大决策问题,如目标、战略、政策、综合计划、财政预算等,应倾向集权;而具体的执行工作应尽量将权力委任给下级。2.直线权力和参谋权力在组织关系中,除了上下级的权力关系,还存在着另外一对有着同样重要意义的权力关系,即直线权力和参谋权力的关系。直线权力包括两层含义:第一,直线权力将赋予上级指挥下级工作的权力,实际上就是一种下命令的关系。凡对某一工作范围负有直接责任的人,必须被委任直线权力。第二,
40、直,线权力是对于达到组织目标具有直接贡献、负有直接责任的权力。比如企业组织中直接致力于产品和劳务的生产和分配的那些职权。参谋权力不能直接发布命令,这种权力仅限于向直线人员或其他参谋人员提出建议,是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。参谋权力的任务是协助直线权力有效地实现组织目标,通常表现为咨询、服务、检查等。直线权力表现为命令和指挥权,参谋权力表现为咨询和建议权。参谋人员的建议只有被直线人员采纳并通过命令下达才能起到作用。因此,直线权力和参谋权力的关系是“参谋建议,直线命令”的关系。协调好直线权力与参谋权力的关系,要注意几点:明确直线权力与参谋权力各自的职责范围;如果设置了参谋权力,直线人员就应
41、注意倾听参谋人员的意见;随时向参谋人员提供有关情况,充分发挥参谋权力的作用;提高参谋人员的素质和工作水平,以保证参谋的质量;创造直线权力与参谋权力相互合作的良好气氛。必须清楚,组织目标的,实现是直线权力和参谋权力存在的共同基础。参谋权力的任务是协助直线权力实现组织目标,直线权力则应借助于参谋权力更好地为组织目标的实现作出贡献。组织的最高领导要维护直线人员与参谋人员的团结和协作,两者对于实现组织目标都是不可缺少的。十一、 制造过程的质量控制制造过程控制是指从投料开始到制成产品的整个过程的质量控制。(一)过程控制的基本要求过程控制的基本要求主要有以下几方面:1.技术文件控制制造过程所使用的技术文件
42、必须是现行有效的版本,应做到正确、完整、协调、统一、清晰、文实相符。2.过程更改控制应明确规定过程更改批准程序,必要时还需征得顾客同意。当设计更改时,生产工具、设备、材料或过程的所有变更都应形成文件,并规定实施的程序。每次过程更改后应对产品进行评价以验证所做的更改是否对产品质量产生了预期的效果。同时,还应将由于过程更,改引起的过程和产品特性之间关系的任何变化形成文件并及时通知有关部门。3.物资控制进入制造过程的材料和零部件均应符合规定的要求,代用物资必须按规定办理审批手续;制造过程中的物资必须合理堆放、隔离、搬运、储存和保管,防止磕碰、划伤、生锈、变质、混料等,保持其适用性;对于有可追溯性要求
43、的产品,在整个制造过程中都应保持其相应的标志,以确保原始物资的标志和验证状态的可追溯性。4.设备控制所有设备在使用前均应按规定进行验收、验证,确保其准确度,特别注意制造过程控制中使用的计算机以及软件的维护。应制定预防性维修保养计划,以确保持续的过程能力。5.人员控制各过程的操作人员、检验人员必须熟悉和掌握过程的技术要求,具备过程所要求的技能、能力和知识,必要时经考核持证上岗。6.环境控制提供适宜的加工环境,满足工艺技术文件的要求,遵守环境保护的有关法规。(二)特殊过程 的控制在制造过程的控制中特别强调对特殊过程的控制。所谓特殊过程,是指该过程的某些加工质量不易或不能通过其后的检验和试验而得到充
44、分验证。对于特殊过程的控制,一般以加强工艺过程控制、工艺方法的试验验证、过程操作人员技能培训和资格认证为主要手段,并对进入过程的物资进行严格控制,必要时进行复验。(三)产品验证产品验证的质量职能是“鉴别、把关和报告”。制造过程的产品验证包括:对外购材料和外购件的验证、过程验证、成品验证。外购材料和外购件的验证方法取决于这些物资对产品质量的影响、分承包方的控制状态以及对成本的影响。过程验证通常是通过重点工序的检验或试验,验证产品质量的符合性。成品验证可以用接收检验和产品质量审核来及时提供快速的反馈,以便对产品、过程或质量体系采取纠正措施。对不合格品应进行标记、隔离、评审、处置和采取防止误用、防范
45、再发生等措施,对返修和返工的产品进行重新检验或试验。十二、 辅助服务过程的质量控制辅助服务过程的质量控制主要包括以下几点。1.物资供应的质量控制物资供应过程质量控制的任务是保证所供应的物资符合规定的质量标准,供应及时、方便,减少储备和加速周转。为此,必须加强对进入各过程前的物资的质量检验工作和验收工作的管理,加强物资在搬运和储存中的管理。必要时,可以把物资供应的质量控制工作延伸至供应厂商的工作领域。2.设备的质量控制设备从购买、验收、安装运转到使用中维护保养、定期检修以及改装、改造等整个设备管理过程,都要进行严格的质量控制。为此,企业的质量体系中必须建立设备质量控制的要素,建立设备质量控制计划
46、,保证设备在使用过程中能保持完好的工作状态,确保稳定的工序能力。3.工量具、工装供应的质量控制工量具、工装包括各种外购的和自制的工具、量具和其他工艺装备。由于工量具、工装大多数使用的时间较长,必须建立专门的机构和工作程序保证其持续满足的质量水准。尤其是量具的质量直接影响各过程的质量检验工作,必须设置专门的计量管理机构和建立科学的定期检定制度,保证量具的验收、保养、发放、鉴定、校正和修理等过程符合规定的要求。十三、 顾客一般认为,顾客是买卖关系中的购买方;而事实证明这仅仅是企业顾客的一个方面。ISO9000族标准对顾客概念的定义是:接受产品的组织或个人。企业的顾客应该包括其生产经营活动的一切受益
47、(害)者,包括内部顾客与外部顾客。从内部顾客和外部顾客的角度来讨论顾客与质量的问题,目的是要引起人们对内部顾客(企业成员)的关注。如果内部顾客长期处于不满意的状态,则企业就难以确保提供稳定、高质量的产品,难以保证让外部顾客获得满意,这是必然的后果。还必须认识到,顾客接受的不仅是预期的结果,如买卖约定中的产品,也有非预期的结果,如资源的节约或浪费、环境的净化或污染等对人类社会发展带来的正面或负面的影响。因此,顾客接受产品时付出的代价是两方面的:一方面,顾客为享受预期的结果,如买卖约定中规定的产品功能而付出代价;另一方面,人类(广义的顾客)要为消耗资源和污染环境,即非预期的结果而付出代价。于是,发
48、展的可持续性就被提出来了,并成为许多国家提高人居环境和经济增长质量的指导思想。今天所谓“低碳”的要求,就是在这样的环境下提出来,并逐步开始左右企业乃至政府行为的。十四、 产品对于产品的认识,不同的人有不同的观点,从不同的角度所看到的产品也不一样。有些人把产品归集到生产的实物结果上,而有些人则把产品上升到了哲学的境界,太广泛或太深奥的理论不是本书讨论的任务,因而在本书中不对这类问题展开讨论。在质量管理领域中,随着质量管理理论和实践的发展,人们对产品的认识已经有了一个基本的说法。ISO9000族标准将产品的概念定义为“过程的结果,包括硬件、软件、服务和流程性材料”。这样的定义对于企业管理实践而言,有些过于抽象。为了便于理解,在企业管理中可以将产品理解为“生产运作过程的结果”,以免由于太过抽象而产生认识上的模糊。硬件和流程性材料类的产品通常是指有形产品,也被称为货物。