《2012年人力资源规划测试卷及其答案第四章 绩效管理卷子答案.pdf》由会员分享，可在线阅读，更多相关《2012年人力资源规划测试卷及其答案第四章 绩效管理卷子答案.pdf（3页珍藏版）》请在taowenge.com淘文阁网|工程机械CAD图纸|机械工程制图|CAD装配图下载|SolidWorks_CaTia_CAD_UG_PROE_设计图分享下载上搜索。
1、第四章第四章绩效管理答案绩效管理答案一、单项选择题1A2C3D4D5D6A7D8D9D10A11D12B13C14C15B16D17D18A19B20B二、多项选择题1BE2ABCD3ADE4ACDE5ABC6ABCD7AC8ABCD9ABDE10ADE11ABCD12ABC13ABCDE14ABCD15ABCDE16ABD 17AC18ABC19AC20ABCDE三、改错题答：题中需改正处如下：1PAQ问卷法不属于品质导向型的考评方法，它是一种工作分析的方法。2强迫选择法属于行为导向型的客观考评方法。3直接指标法属于结果导向型的绩效考评方法。4评价中心法属于综合型的绩效考评方法。5日标管理法
2、属于结果导向型的绩效考评方法。四、简答题1、答：1绩效考评的方法按照所选择的效标不同，可以分为四类：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型。2各类绩效考评方法所采用的效标具体如下：品质主导型的绩效考评，采用特征性效标，以考评员工的潜质为主，着眼于“员工是怎样的一个人，重点是考量该员工是一个具有何种潜质如心理品质、能力素质的人。主要包括心理测量方法和关键事件法。行为导向型的考评方法，采用行为性效标，以考评员工的工作行为为主，着眼于“员工如何执行上级指令，如何工作，重点考量员工的工作方式和工作行为。主要包括：主观考评方法，主要有排列法、选挥排列法、成对比较法、强制分配法和结构式叙述法；客观考评
3、方法，主要有关键事件法、强迫选择法、行为定位法、行为观察法和加权选择量表法。结果导向型的绩效考评方法，采用结果性效标，以考评员工或组织工作效果为主，着眼于“干出了什么，重点考量“员工提供了何种服务，完成了哪些工作任务或生产了哪些产品，其工作成效如何？主要包括目标管理法、绩效标准法、短文法、直接指标法、成绩记录法和劳动定额法。综合型的绩效考评方法，综合采用各种效标，是对员工的综合水平进行考评的方法，主要包括图解式评价量表法、合成考评法、日清日结法和评价中心法。2、答在绩效考评活动中可能出现的偏误包括：1分布误差分布误差是指在实际活动中，被考评单位的员工往往出现不服从正态分布的情形。主要包括：宽厚
4、误差，其评定结果是负偏态分布，大多数员工被评为优良。苛严误差，其评定结果是正偏态分布，大多数员工被评为不合格或勉强合格。集中趋势和中间倾向，其评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员工被评为“一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现员工之间的实际绩效存在的差异。2晕轮误差晕轮误差是指在考评中，因某一个人格上的特征掩蔽了其他人格上的特征。这种误差主要是由于缺乏明确、详尽的评价标准，或考评者没能按照评价标准进行评定造成的。3个人偏见个人偏见是指基于被考评者个人的特性，因考评者个人的偏见或者偏好的不同所带来的评价偏差。4优先和近期效应优先效应是指考评者根据下属最初的绩效信
5、息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以前期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以偏概全的考评偏差。近期效应是指考评者根据下属最近的绩效信息，对其考评期内的全部表现作出的总评价，以近期的部分信息替代全期的全部信息，从而出现了“以近代远的考评偏差。5自我中心效应自我中心效应是指考评者按照自己对标准的理解进行评价，或按照自己认为恰当的标准进行评价，因而偏离了评价标准。具体表现有：对比偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其不同的方面进行评定。相似偏差，即考评者按照自己的标准寻找被考评者与其相同的方面进行评价。6后继效应后继效应又称记录效应，是指被考评者在上一个考评期内评价结果的记录，对
6、考评者在本考评期内的评价所产生的作用和影响。7评价标准对考评结果的影响工作绩效评价标准的科学性、系统性和精确程度，对考评方法即工具运用和考评的结果具有重要的影响和制约作用。绩效考评标准不明确、不清楚、不规范是考评工具失常的主要客观原因。3、答：品质特征型的绩效考评指标体系是以反映和体现被考评者的品质特征的指标为主体构成的考评体系。品质特征型.的绩效考评主要包括性格特征、兴趣爱好、举止含仪表、风度和气质等、记忆能力、语言表达能力、思维判断能力、理解想象能力、逻辑思考能力、综合分析能力、计算能力、自学能力、注意力分配能力、听写能力含速记、书法等、组织管理能力、调研能力、独创见解和创新能力、专业知识
7、面、操作技能含工作经验、业务水平、应变能力含应答速度、反应灵敏度和灵活性等、进取精神含事业进取心、责任感、成就感、使命感、竞争意识等、人际关系如合作精神、协作交往等、思想政策水平思想境界、价值观、人生观、世界观等。运用上述各种反映员工个体品质特征的指标，可以对员工的性格特征和心理品质等潜能作出较为全面和准确的测量和评定，从而说明某员工是一个何种类型、具有何种潜质的人。以这些考评指标为主体构成的考评指标体系，被大量重复地运用于企业单位人员招聘面试、人才甄选、职务晋升以与绩效考评等人力资源管理的活动中。4、答：战略导向的 KPI 体系与一般绩效评价体系的主要区别是：l从绩效考评的目的看，前者以战略
8、为中心，指标体系的设计与运用都是为战略目标服务的；后者以控制为中心，指标体系的设计与运用来源于控制的意图，为了更有效地控制员工个人的行为。2从绩效考评的过程来看，前者是组织内部自上而下对战略目标进行层层分解，后者通常是自下而上根据个人以往的绩效目标产生的。3从绩效的构成看，前者将财务指标和非财务指标相结合，体现关注短期效益，兼顾长期发展的原则，指标本身不仅传达了结果，也传递了产生结果的过程；后者以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去绩效的评价，且指导绩效改进的出发点是过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱钩。4从指标的来源来看，前者来源于组织的战略目标与竞争的需要，有助于推进组织战略
9、的实施；而后者与组织战略的相关程度不高，来源于特定的程序，即对过去行为与绩效的修正，与个人绩效的好坏密切相关。五、计算题答：360 度考评方法又称为全视角考评方法，它是指由被考评者的上级、同事、下级和或客户包括内部客户、外部客户以与被考评者本人担任考评者，从多个角度对被考评者进行360 度的全方位评价，再通过反馈程序，达到改变行为、提高绩效等目的的考评方法。根据4-2 计算，结果如表 4-3 所示。表 4-3 某公司360 度绩效考评表考评尺度与分数：杰出 6 分优秀 5 分良好 4 分一般 3 分极差 1 分考评项目个人特征工作行为工作成果事业心主动性合作能力服务水平合同维持业务开拓考评得分
10、权重%上级考评同事考评下级考评自我考评客户考评本栏得分1010101030304544335444344454455454454555444.154.754.24.053.23.45总分=3.71六、图表分析题答：(1)从理论上分析，员工现期的工作表现和绩效应服从于正态分布，即最好和最差占少数，中等一般的或正常工作水平的员工往往出现不服从正太分布的情形，常见的有：宽厚误差、集中趋势和苛严误差。本题中，考评人员 A 打分结果均偏高，犯了宽厚误差的错误；考评人员C 的打分结果均偏低，犯了苛严误差的错误。2三种误差给企业带来的不良影响宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评
11、为优良。这样容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。苛严误差亦称严格、偏紧误差，即评定结果是正偏态分布，也就是大多数员工被评为不合格或勉强合格。这种误差对组织来说，易造成紧张的组织氛围；对个体来说，容易增加工作压力，涣散员工的士气和斗志，降低工作的满意度，不利于调动业务骨干的积极性、主动性和创造性。集中趋势和中问倾向亦称居中趋势，即评定结果相近，都集中在某一分数段或所有的员被评为“一般，使被考评者全部集中于中间水平，或者说是平均水平，没有真正体现
12、员工之间的实际绩效存在的差异，这往往是评定标准不明确或主管在评定工作中的平均心理造成的。这种考评结果造成绩效管理的扭曲，出现“好人不好，强人不强，弱者不弱，某些人考评结果偏高，而某些人偏低的现象。克服分布误差的最佳方法就是“强迫分布法，即将全体员工从优到劣依次排列，然后按各分数段的理论次数分布分别给予相应的评分。.七、案例分析题答：1该部门在考评中存在的问题有：考评方法不合适，缺乏客观标准。对于生产人员和管理人员的考评，应首先将员工的工作表现与客观标准相比较，而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。考评方法不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同，因此，应采用
13、不同的标准分别进行考评，而不能混在一起互相打分。无论生产人员还是管理人员进行考评时，应以上级考评为主，而不能以同级考评为主，这样会影响考评的客观公开性。主管平时缺少与员工的沟通和对员工的指导。绩效考评应按步骤进行，这样才能有效发挥绩效考评的作用。考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年，生产人员应相对短一些。2产生问题的原因主要包括：主管李某缺乏绩效管理的相关知识，不能科学有效地在本部门实施绩效管理；绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展，而不仅仅是为了发放奖金。八、方案设计题答：1该公司出现的问题主要有：说明书体系，绩效管理体系不完善，薪酬体系不完善
14、，其他相关培训有待加强等。针对这些问题，可以拟定如下的综合解决方案：建立职位说明书体系。该企业的组织调整刚刚完成，有些职位需要调整、职责需要明确界定。可以选取五个关键或典型职位为样本，对职位说明书的编制从规范化角度进行针对性培训。完善绩效管理体系。绩效管理体系设计应以任务绩效、周边绩效考核为主；强化过程管理，注重计划制定前的沟通和计划完成后的反馈；针对业务部门计划制定偏差比较大、绩效管理难以以计划为主的问题，制定过渡期的方案逐步扩大计划完成比例范围、计划完成比例与薪酬挂钩的方式逐步到位，以增加方案的接受度，使方案运行初期的关注点集中在绩效改善、绩效体系的完善，而不是绩效结果的运用上；针对只能部
15、门常规性工作较多，可量化考核的工作相对较少的问题，对职能部门的考核突破常规，通过调整常规工作和计划工作的权重体现月度工作重点；针对绩效指标的不同性质和作用，划分不同类型的绩效指标：长期性指标、短期性指标、一般性指标、规范性指标。薪酬管理体系完善。薪酬管理体系的设计按照 3P 模型的基本原则，结合目前的薪酬水平，进行薪酬预算，体现稳健过渡的原则，把握好新的薪酬曲线与原有薪酬曲线的拟合度。加强其他相关培训。针对该企业计划制定偏差加大的问题，对部门经理以上人员尤其是销售系统和生产系统的人员进行工作计划制定的培训，关键是找到影响的程度如何，最终建立销量指标的模型。同时还要与高层管理者进行年度规划制定的研讨。(2)为增强该公司的绩效过程管理，可以为该公司引入如下的绩效管理模式：加强公司歌词管理者、员工相互之间的沟通。绩效管理的核心是沟通和过程管理，而大多数公司绩效管理失败也基于此。将绩效指标分为考核类和监控类指标两类。对于考核类指标，一般按照季度进行，为保证过程管理实施扫尾，建议该公司采用适当的监控频率，如周、旬、月，并在每次的办公会议中作为一项议题。高层管理人员需要定期完成述职报告。经过以上三方面的努力，使绩效指标、绩效管理的各种表格将不再是一套死程序，而使之成为管理者手中的工具，员工的发展也将和绩效紧密挂钩。.