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1、泓域/半导体分立器件公司人力资源管理制度半导体分立器件公司人力资源管理制度目录第一章 项目背景分析4一、 产业环境分析4二、 必要性分析7第二章 公司简介8一、 基本信息8二、 公司简介8三、 公司主要财务数据9第三章 人力资源管理制度11一、 岗位评价方法的应用程序11二、 收集岗位评价有关信息的工作程序21三、 岗位薪酬体系设计22四、 薪酬体系设计的基本要求27五、 情境模拟测试31六、 人格测试33七、 招募环节的评估34八、 招聘活动过程评估的相关概念34九、 劳动定员与其他相关概念的关系38十、 企业劳动定员基本原则46十一、 组织结构设计后的实施原则48十二、 企业组织结构与组织
2、机构的关系50十三、 工作岗位分析的程序52十四、 工作岗位分析信息的主要来源55第四章 人力资源分析57一、 人力资源配置57二、 员工技能培训57三、 实施培训教学活动的注意事项57四、 培训教学设计程序与形成方案59五、 职业生涯规划信息采集的途径和方法64六、 职业与职业生涯的基本概念66七、 培训效果评估方案的设计67八、 培训有效性评估的方法69第五章 风险分析72一、 项目风险分析72二、 项目风险对策74第六章 SWOT分析76一、 优势分析（S）76二、 劣势分析（W）77三、 机会分析（O）78四、 威胁分析（T）78第一章 项目背景分析一、 产业环境分析预计全年完成地区生
3、产总值xx亿元、可比价增长xx%，增幅连续xx个季度保持xx%及以上；一般公共预算收入xx亿元、增长xx%，税占比xx%，增速列区域首位。固定资产投资增长xx%，社会消费品零售总额增长xx%，外贸进出口总额增长xx%。预计，金融机构本外币存贷款余额达到xx万亿元和xx万亿元，同比分别增长xx%和xx%。国家推动区域经济布局优化，提出“增强中心城市和城市群综合承载和资源优化配置能力”，将为多重国家战略叠加打开发展新空间。推动经济高质量发展、市民高品质生活、城市高效能治理齐头并进。今年经济社会发展的预期性指标主要是：地区生产总值增长xx%；一般公共预算收入增长xx%；固定资产投资增长xx%左右，其
4、中工业投资增长xx%以上；社会消费品零售总额增长xx%；外贸进出口总额增长xx%，实际使用外资xx亿美元；全社会研发经费支出占GDP比重xx%；全体居民人均可支配收入增速与经济增速同步，农村居民人均可支配收入增速高于城镇居民增速；城镇登记失业率、城镇调查失业率控制在标准以内；居民消费价格指数保持在调控目标以内。全球半导体分立器件诞生于上世纪中期。20世纪50年代，功率二极管、功率三极管的面世并应用于工业和电力系统;20世纪60-70年代，晶闸管等分立器件快速发展;20世纪70年代末，平面型功率MOSFET发展起来;20世纪80年代后期，沟槽型功率MOSFET和IGBT逐步面世，分立器件正式进入
5、了电子应用时代;20世纪90年代，超结MOSFET逐步出现，打破传统“硅限”以满足大功率和高频化的应用需求;2008年，英飞凌(Infineon)率先推出屏蔽栅功率MOSFET，分立器件的性能得到进一步提升。COVID-19疫情对全球经济产生了巨大影响，包括半导体分立器件在内的众多行业均受到负面影响。据Statista预测数据，2020年全球半导体分立器件出货量约达到4630亿个。随着病毒在世界范围内传播，全球供应链中断，隔离期仍存在不确定性。为了遏制新冠病毒的传播，世界各地的许多制造工厂均采取停工管制措施。例如，安森美半导体的大部分制造设施因马来西亚、中国和菲律宾等国家的政府命令而关闭，这影
6、响了其向客户供应产品的能力。根据WSTS的统计数据，2017-2020年，全球半导体分立器件市场规模呈现波动变化。2020年，市场规模为238.04亿美元，较2019年下降0.32个百分点。据WSTS预测，2021年全球半导体分立器件市场规模有望迎来反弹，预计达到261.89亿美元，增长超过10%。从全球市场供给区域分布情况来看，根据半导体行业协会(SIA)的数据，2020年，欧洲半导体分立器件厂商市场销售额占比最大，达到42%;日本位于第二，占比25%;其次是美国，占比23%;中国和韩国的半导体分立器件厂商市场销售额占比均为5%。从市场需求区域分布情况来看，根据Statista的预测数据，2
7、020年中国分立半导体在全球的市场份额预计超过36%，而2016年这一数值为33.5%，中国市场份额逐渐提升。与此同时，北美也是半导体分立器件的主要市场之一，因为该地区的大型汽车和其他行业对分立半导体的消费需求较大。OnSemiconductorCorporation、DiodesIncorporated和D3SemiconductorLLC等供应商的总部均设在该地区。根据ModorIntelligence的预测，2020-2025年亚太地区的半导体分立器件制造行业的市场规模增长将呈现快速增长趋势;而西方地区像是北美地区、欧洲地区则呈现相对缓慢的增长趋势;南美及非洲地区的市场规模增长率将是最低
8、。半导体分立器件的市场驱动力是对跨电子产品和小型化的电源管理的需求日益增长。据WSTS预测，2021年全球半导体分立器件市场规模有望迎来反弹，预计达到261.89亿美元，增长超过10%。与此同时，根据MordorIntelligence的预测数据，全球分立半导体市场规模2021-2026年复合年增长率约为4.2%。初步测算，2026年，全球半导体分立器件制造行业市场规模将超过320亿美元。二、 必要性分析（一）提升公司核心竞争力项目的投资，引入资金的到位将改善公司的资产负债结构，补充流动资金将提高公司应对短期流动性压力的能力，降低公司财务费用水平，提升公司盈利能力，促进公司的进一步发展。同时资
9、金补充流动资金将为公司未来成为国际领先的产业服务商发展战略提供坚实支持，提高公司核心竞争力。第二章 公司简介一、 基本信息1、公司名称：xx有限公司2、法定代表人：戴xx3、注册资本：1340万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2014-5-237、营业期限：2014-5-23至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx二、 公司简介公司坚持提升企业素质，即“企业管理水平进一步提高，人力资源结构进一步优化，人员素质进一步提升，安全生产意识和社会责任意识进一步增强，诚信经营水平进一步提高”，培育一批具有工匠精神的高素质企业员工，企业品
10、牌影响力不断提升。企业履行社会责任，既是实现经济、环境、社会可持续发展的必由之路，也是实现企业自身可持续发展的必然选择；既是顺应经济社会发展趋势的外在要求，也是提升企业可持续发展能力的内在需求；既是企业转变发展方式、实现科学发展的重要途径，也是企业国际化发展的战略需要。遵循“奉献能源、创造和谐”的企业宗旨，公司积极履行社会责任，依法经营、诚实守信，节约资源、保护环境，以人为本、构建和谐企业，回馈社会、实现价值共享，致力于实现经济、环境和社会三大责任的有机统一。公司把建立健全社会责任管理机制作为社会责任管理推进工作的基础，从制度建设、组织架构和能力建设等方面着手，建立了一套较为完善的社会责任管理
11、机制。三、 公司主要财务数据表格题目公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额8676.296941.036507.22负债总额4581.613665.293436.21股东权益合计4094.683275.743071.01表格题目公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入26411.4521129.1619808.59营业利润5249.704199.763937.27利润总额4300.833440.663225.62净利润3225.622515.982322.45归属于母公司所有者的净利润3225.622515.9823
12、22.45第三章 人力资源管理制度一、 岗位评价方法的应用程序（一）排序法的工作程序排列法也称序列法，它是一种较为简单的岗位评定方法，由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判断，根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时，将每个工作岗位作为一个整体来考虑，并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的岗位说明书，对于岗位排序来说是非常有益的。然而，由于排序法是根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的
13、，因此岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是，要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法，就要求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因此，新手或刚刚入职的员工不适合进入评价小组进行评价。2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成的评判标准，可以是单一要素（如工作的复杂程度）也可以是多种要素（如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等）无论选择多少种报酬要素，都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义，确保评价工作的一致性。此外，从理论上说，企业可以依据一定的标准对所有岗位进行排
14、序，但是在实际操作过程中，企业通常很难对组织中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此，在很多时候，排序法更适用于同一个部门或者岗位族（如生产类岗位、行政后勤类岗位、职能管理类岗位、技术研发类岗位等）内部的岗位，这样就可以将排序法的误差减少到最低限度。3、对岗位进行排序。对岗位进行排序，较为简单和通行的做法是给每个岗位建立索引卡片，每张卡片都对岗位进行简短说明，评价人员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。4、综合评价结果。在排序时，为避免个人的主观偏见和误差，通常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是，在所有评价者的排序结果出来后，对每个评价者的评价结果取平均值，从而完成对职位的最终评
15、价。5、是简单排序法的示例。首先，将所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总，得到序号和。其次，将序号和除以参加评定人数，得到每一岗位的平均排序数。最后，根据平均序数的大小，按照评定出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。6、在实际应用的过程中，一些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性，还采用了多维度的排列法，如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价，从而使岗位排序法的结果在信度和效果上明显提高。7、在实际工作中，企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择排序法是在传统排序法的基础上演变而来，也称交替排列法，下面以某公司对10个管理岗位的评价举
16、例说明评价步骤。（1）按照岗位相对价值的衡量指标，如岗位的责任程度，从10个岗位中选择出最突出的岗位，将其代码填写在排序表第一的位置上，同时，选出程度最低或最差的岗位，并将其代码填写在排序表最后的序号位置上。（2）由于10个岗位中，相对价值最高与最低的岗位D和岗位B，已经被列入表第一和最后的位置上，第二步是从余下的8个岗位中，挑选出相对价值最高和最低者，并将其代码分别填写在排序表中第二和倒数第二的位置上。（3）再从剩下的6个岗位中，选择出相对价值最高与最低的岗位C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。（4）依次类推，最后完成该部门管理岗位的排序工作。排序法最大的优点在于快速、简单、
17、费用比较低，而且容易与员工进行沟通。但是，排序法也存在很多问题：首先，在排序方面各方可能很难达成共识，尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间；其次，由于是从整体上对岗位的价值进行评价，因此，不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见；再次，即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来，具体的价值差距大小也无法得到明确解释；最后，在岗位的数量太多时，排序法的使用难度很大。通常情况下，15种岗位可作为使用排序法的数量上限。（二）岗位归类法的工作程序归类法是对排列法的改进，其主要特点为各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的，对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进
18、合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时，其核心步骤主要是两个：一是岗位分类，即将相似的岗位划分为一类；二是岗位分级，即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下。1、由企业单位内专门人员组成评定小组，收集各种有关资料。2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征，将企业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为若干子系统。3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次，最少分为5-7档，最多的可分为11-17档。例如，某公司将生产管理系统的岗位分为1-8档，设计技术应用系统的岗位分为1-12档。4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5、明确各系统各档次（等
19、级）岗位的资格要求。例如，技术设计应用系统第6级岗位要求为：大学毕业5年以上，担任过6级以下的职位且经过考查工作成绩良好，掌握两门以上的外语，能够独立指导或完成重要部件的设计等。6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系，如技术设计应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。分类法可用于多种岗位的评价，但对不同系统（类型）的岗位评价存在相当的主观性，准确度较差。例如，某电信公司经理岗位根据岗位职责.能力要求等多个维度，将中层岗位划分为资深经理、专业经理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。（三）要素计点法的工作程序要素计点法首先选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值），表示每一
20、个因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时，使用要素计点法进行岗位评价的主要步骤1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素，归纳起来大致有以下四个方面。（1）岗位的复杂难易程度，包括执行本岗位任务所需的知识、技能、受教育的程度，必要的训练，必要的实际工作经验等。（2）岗位的责任，包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等的责任；对下属监督的责任，对主管上级应负的责任；对保管的文件资料、档案的责任等，即对涉及岗
21、位的人、财、物等方面的责任。（3）劳动强度与环境条件，包括体力消耗、劳动姿势、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。（4）岗位作业紧张、困难程度，如操作时精神紧张程度，视觉、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短，工作的单调性等。3、根据岗位的性质和特征，确定各类岗位评价的具体项目。（1）各生产岗位的评价项目。体力劳动的熟练程度。脑力劳动的熟练程度。体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。劳动环境、条件对劳动者的影响程度。工作危险性。对物、财、人以及上级和下级的责任等。（2）职能科室各管理岗位的评价项目。受教育的程度。工作经验、阅历。工作复杂程度。工作责任。组织、协调、创造能力。工作条件。
22、所受的监督与所给予的监督等。（3）确定评价因素时，无论何种性质的岗位，比较普遍采用的评价项目一般包括以下内容。劳动负荷量，是指执行任务时的能量代谢率，其衡量标准可参照国家标准工作危险性，是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程度、引起职业病的可能性，其衡量标准为该项工作的安技统计指标和有关职业病的资料。劳动环境，是指本岗位的自然和物质环境因素，其衡量标准为温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。脑力劳动紧张疲劳程度，是指完成本岗位规定的工作时，人员脑力劳动及精神上的负荷量，其衡量指标为工作单调程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程度与
23、持续时间。工作复杂繁简程度，其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广度。知识水平，是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识，即所受的教育程度，其衡量标准为参加各类正规学校学习的时间、学位等。4、对各评价因素区分出不同级别，并赋予一定的点数（分值）以提高评价的准确程度。例如，某岗位所需要的受教育程度，可区分为七级：具有简单的阅读、书写能力；小学毕业；初中或中等职业学校毕业；普通高中、高等职业院校毕业；大学专科、本科毕业；硕士研究生毕业；博士研究生毕业。5、将全部评价项目合并成一个总体，根据各个项目在总体中的地位和重要性，分别给定权数（f）。一般来说，重要项目给予较大权数，次要项目给予较小权数。权数
24、的大小应依据企事业单位的实际情况，以及各类岗位的性质和特征加以确定。（四）要素比较法的工作程序要素比较法是从排序法衍化而来的，它也是按要素对岗位进行分析和排序。它和要素计点法的主要区别在于，各要素的权重不是事先确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解，使之与各个影响因素相匹配。最后，根据工资数额的多少决定岗位的高低。使用要素比较法进行岗位评价时，使用要素比较法进行岗位评价的主要步骤：1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素。3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位，其所得
25、到的劳动报酬（薪酬总金额）具有公平合理性，或被大多数人认可。4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因素；作为岗位评价依据，一般包括以下五项。（1）智力条件，包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、专业知识、基础常识等。（2）技能，包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。（3）责任，包括对人的安全，对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保守机密的责任，以及对别人的监督或别人对自己的监督。（4）身体条件，包括体质、体力、运动能力，如持久性、变动性、运动速度等。（5）工作环境，如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较，按程度的高低进行排
26、序，具体方法参照排序法。（五）成对比较法的工作程序成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等，该方法要比上述岗位评价法更加准确有效。其基本程序是：首先，将每个岗位按照所有的评价要素（如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等）与其他所有岗位一进行对比，其次，将各个评价要素的考评结果整理汇总，求得最后的综合考评结果。二、 收集岗位评价有关信息的工作程序（一）确定所需的信息采用不同的方法进行岗位评价，所需信息不同，所需信息的详细程度也可能不同。因为有些方法简单，有些方法复杂。例如，要素计点法中的海氏系统法，它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种：任职资历、人际关系及沟通技巧、
27、管理范围、岗位资源、岗位竞争、任务的艰巨性和复杂性。因此，用此法进行岗位评价需要收集这六方面的数据和信息，通常采用调查表格形式。（二）设计各种专用的表格为得到所需信息，可以用表格记录汇总相关信息。常用的表格有问卷调查表和调查汇总表。（三）岗位评价结果的汇总汇总时要审核清楚，以防出错。记录、汇总信息可按相关软件的要求进行数据录入工作。（四）设计表格时的注意事项1、确保表格是必要的，如果并不是必要的，不必浪费时间设计表格。2、保证表格满足其使用目的。3、请一位员工来填写表格样本，倾听他的反馈意见，了解表格设计是否合理。4、要求语言标准，问题简单、明确。5、把相关问题如姓名、年龄、地址、出生日期和电
28、话号码。6、尽量用画圈决定“是/否”的问题，减少表中的文字书写。7、保证留有足够的填写空间，一些人手写时字体较大。8、坚持平等原则，询问人的正式姓名。9、使用简单的打印样式，以确保容易阅读。10、如果觉得有帮助，可注明填表须知。11、考虑信息如何处理。如果表格中的回答须抄录到其他文件中，应按照同样的顺序排列，减少抄录时发生的错误12、如果在多种场合需要该信息，可考虑表格带有复写功能，这样可以减少表格的多次填写。13、如果采用机读的方式收集数据，则需要非常仔细地设计表格，保证非常准确地完成数据处理。三、 岗位薪酬体系设计岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过市场薪酬调查来确定每
29、个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想是：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡献就越大，因而就应该获得较高的报酬。实行岗位薪酬体系的企业，要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因素、指标和权重，并对每个岗位所包含的价值进行客观评价可见，岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非常明显：不仅容易实现同岗同薪，凸显公平性，也便于按岗位进行系统管理，管理成本较低。当然，这种岗位薪酬体系也为员工的发展规划出一条清晰的路线，从一定意义上来讲，也有助于员工的发展。但是，这种过于清晰的、单一化的晋升
30、路线却忽略了员工的个性特征，所以，也容易错误地引导员工盲目追求岗位的晋升，从而影响员工个入职业生涯的发展。特别是那些技术类的员工，一旦达到一定的岗位，就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不足还表现在另外两个方面：一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视同岗位可能存在的绩效差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；二是岗位薪酬体系属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，但它缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切相连，实质上是一种等级薪酬。岗位薪酬体系首先要对每个岗位所要求的知识、技能以及职责等因素的价值进行评估，根据
31、评估结果将岗位分成不同的薪酬等级，每个薪酬等级包含若干个综合价值相近的岗位，再经过市场薪酬调查来确定适合本企业的薪酬水平，按职位的权重对应不同的薪酬等级，从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为导向，以符合国家法律规定为底线要求，力求在形式上体现内部公平性和外部公平性、在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。一般来说，岗位薪酬体系的设计包括八个步骤。1、环境分析。环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处内外环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂，不仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力
32、供求、失业率等因素构成的外部环境，还包括企业的性质、规模、发展阶段、企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境。而且，每一种环境因素又处于一种动态的发展过程之中。这就要求企业不仅要清楚这些环境因素的现实状况，还要根据各自变化的规律对其未来的情况作出准确预测。环境分析是岗位薪酬体系设计的首要步骤，它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料，所以环境分析的质量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及岗位评价等重要过程的工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性所以，环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于那些处在创业期的企业，能否准确分析和预测环境，不仅关系到能否吸引和
33、留住人才，更决定着企业的发展命运。2、确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准和有关薪酬总体水平的政策、策略。在对组织环境进行系统分析的基础上，通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析论证，得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求。3、岗位分析。岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范的过程，是人力资源管理最基础的活动之一，能为招聘、培训、绩效考核、薪酬设计提供依据。岗位分析一般通过问卷调查法、参与法、观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取相关岗位信息，并据此编制包含该岗位基本信息、
34、工作环境、任职资格等内容的岗位说明书，从而为确定每个岗位的相对价值提供重要的依据。4、岗位评价。岗位评价就是在通过工作分析获取相关岗位信息的基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。在薪酬体系设计中，岗位评价可使特定岗位的相对价值得以公示，为薪酬等级的划分建立基础，体现薪酬分配的公平性原则。另外，通过岗位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系，确定各个岗位的地位和作用，形成组织岗位结构。常用的岗位评价方法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。5、岗位等级划分。通过岗位评价，企业可以得出
35、组织不同岗位的价值的大小，从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设计的一个重要方面就是岗位等级划分。等级划分的数目受组织的规模和工作性质的影响，没有绝对的标准。一般来说，等级数目少，薪酬宽度大，员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本就会增加。可见，薪酬等级与组织结构密切相关。薪酬等级的确定必须考虑组织的结构因素。宽带薪酬就是种与企业组织扁平化相适应的薪酬模式。6、市场薪酬调查。如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题，那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议，来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬
36、结构、各具体岗位薪酬水平的过程。市场薪酬调查已成为企业薪酬战略实施的有效工具。通过调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和水平，以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。7、确定薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架，有广义和狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关系，如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水平是指组织整体平均薪酬水平包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中的位置。8、实施与反馈。薪酬体系设计完成之后，必须制度化、
37、标准化，成为企业薪酬管理制度，然后通过实施才能实现薪酬的战略及目标。在正式实施之前，企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必要的宣传，并且注重和员工特别是中层人员进行有效沟通，以广泛征求意见，为薪酬制度的实施做好充分准备。四、 薪酬体系设计的基本要求（一）体系设计要体现薪酬的基本职能薪酬职能是指薪酬在运用过程中具体功能的体现和表现，是薪酬管理的核心，包括补偿职能、激励职能、调节职能、效益职能、统计与监督职能。1、补偿职能。职工在劳动过程中体力与脑力的消耗必须得到补偿，保证劳动力的再生产，劳动才能得以继续，社会才能不断进步、发展。同时，职工为了提高劳动力素质，要进行教育投资，这笔费用也需要得
38、到补偿，否则就没有人愿意对教育投资，劳动力素质就难以不断提高，进而影响社会发展。在市场经济体制下，对以上两方面的补偿不可能完全由社会来承担，有相当一部分要由个人承担。对职工来说，通过薪酬的取得，以薪酬换取物质、文化生活资料，就可保证劳动力消耗与劳动力生产费用支出的补偿。2、激励职能。薪酬制定的公平与否，直接影响员工积极性的调动。薪酬激励职能的典型表现是奖金的运用，奖金是对工作表现好的员工的一种奖励，也是对有效超额劳动的报偿，对员工有很大的激励作用。3、调节职能。薪酬的调节职能主要表现在引导劳动者合理流动上。劳动力市场中劳动供求的短期决定因素是薪酬。薪酬高，劳动供给数量就大；薪酬低，劳动供给数量
39、就少。因此，科学合理地运用薪酬这个经济参数，就可以引导劳动者向合理的方向流动，使其从不急需的产业（部门）流向急需的产业（部门）从发挥作用小的产业（部门）流向发挥作用大的产业（部门）达到劳动力的合理配置。薪酬的调节职能还表现在通过对薪酬关系、薪酬水平的调整来引导劳动者努力学习和钻研企业等经济组织急需的业务（技术）知识，从人才过剩的职业（工种）向人才紧缺的职业（工种）流动，既满足了各行各业的需要，又平衡了人力资源结构。4、效益职能。从雇主的眼光来看，薪酬具有效益职能。薪酬对企业来说是劳动的价格，是所投入的可变成本。所以，不能将企业的薪酬投入仅看成是货币投入。它是资本金投入的特定形式，是投入活劳动（
40、通过劳动力）这一生产要素的货币表现。因此，薪酬投入也就是劳动投入，而劳动是经济效益的源泉。此外，薪酬对劳动者来说是收入，是生活资料的来源。在正常情况下，一个劳动者所创造的劳动成果总是大于他的薪酬收入，剩余部分就是薪酬经济效益。也正因为薪酬的效益职能，社会才有可能扩大再生产，经济才能不断发展，人们的生活水平才会不断提高。5、统计与监督职能。薪酬是按劳动数量与质量进行分配的。所以，薪酬可以反映劳动者向社会提供的劳动量（劳动贡献）大小。薪酬是用来按一定价格购买与其劳动支出量相当的消费资料的。所以，薪酬还可以反映劳动者的消费水平。因此，通过薪酬就可以把劳动量与消费量直接联系起来。通过对薪酬支付的统计与
41、监督，实际上也是对活劳动消耗的统计与监督，进而也是对消费量的统计与监督。这有助于国家从宏观上考虑合理安排消费品供应量与薪酬增长的关系以及薪酬增长与劳动生产率增长、国内生产总值增长的关系。（二）体系设计要体现劳动的基本形态薪酬管理对员工的行为具有内在的驱动力，因而在确定薪酬分配依据和进行薪酬体系设计时必须从企业生存与发展的根本命题-价值的产生与分配出发来进行系统思考。价值来源于劳动，价值的分配也必须取决于劳动的付出。因此，薪酬体系设计要体现劳动的基本形态。1、潜在劳动：可能的贡献。潜在劳动是指蕴含在个体身上的劳动能力。它是企业在人力资源招聘和配置时对个体价值进行预测的基本依据，也是区分不同人力资
42、源对企业未来贡献大小的重要指标。然而，个体的劳动能力毕竟不能等同于个体的实际劳动付出，也不能等同于个体所创造的实际价值，企业在利用该指标作为薪酬决定的基本依据时必须十分谨慎，必须注意实际创造价值与预付价值之间的“结算”。2、流动劳动：现实的付出。流动劳动是指人力资源个体在工作岗位上的活动，是已经付出的劳动。企业用它作为发放劳动报酬的依据，显然比潜在劳动要好。但是，个人虽然付出了劳动，但由于个人、组织或者市场的原因可能最终不能实现其价值，因而把流动劳动作为价值分配的依据也有一定的局限性。3、凝固劳动：实现的价值。凝固劳动是指劳动付出后的成果，如产量是多少、销售额有多少等，这是劳动创造价值的具体表
43、现，因而应当是劳动价值衡量的最好方式。在大部分组织和工作岗位中，都应当以此为基本依据来计量和发放员工的薪酬。然而，在实际工作中，一些员工的工作难以与业绩直接对应，或者难以进行准确评价，这些情况客观上制约着这类劳动价值以上三种劳动形态各有特点，也各有优势和不足。按潜在劳动计量薪酬，有利于鼓励员工进行人力资本投资，也能够在一定程度上增强组织对人才的吸引能力；按流动劳动计量薪酬，适用于那些难以计算或者不必计算工作定额、不存在竞争关系而只要求按时出勤的工种或岗位；按凝固劳动计量薪酬，能够比较准确地表明劳动价值的大小，也便于发挥薪酬管理的激励功能，但其适用的范围有限。因此，企业在考虑薪酬分配依据和制定薪
44、酬制度时，应该综合考虑，取长补短，配合使用。五、 情境模拟测试（一）情境模拟测试的概念情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力等综合素质。（二）情境模拟测试的特点这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、事
45、务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，这种测试方法设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。（三）情境模拟测试的分类根据测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、
46、说服能力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管理人员必备的要求。（四）情境模拟测试的优点1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就可能得到最佳人选。2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而为企业节省大量的培训费用。六、 人格测试人格由多种人格特
47、质构成，大致包括体格与生理特质、气质、能力、动机、价值观与社会态度等。人格对工作成就的影响是极为重要的，不同气质、性格的人适合于不同种类的工作。对于一些重要的工作岗位如主要领导岗位，为选择合适的人才，则须进行人格测试。因为领导者失败的原因往往不在于智力、能力和经验不足，而在于人格的不成熟。格测试的目的是了解应试者的人格特质。根据心理学家对人格的划分不同，测试的类型也不同。一般可以将人格分为16种类型：乐观型、聪慧型、稳定型、恃强型、兴奋型、持久型、敢为型、敏感型、怀疑型、幻想型、世故型、忧虑型、实验型、独立型、自律型和紧张型。七、 招募环节的评估（一）招募渠道的吸引力招募渠道的吸引力可以用所吸
48、引有效候选人的数量表示。例如，网上招聘就是点击该招聘网页人员的数量、写申请求职人员的数量、符合职位要求应聘者的数量，报纸杂志的效果就是所收有效简历的数量、有效电话咨询的数量等。显然，该指标是一个绝对指标，关键还是要看相对指标，即与成本的对照关系，更为有效的是下面的评价方法。（二）招募渠道有效性的评估招募渠道有效性可采用招募渠道成本效用的统计指标进行分析。通过某一类招募渠道所吸引来的应聘者的数量是效用，为此付出的相关费用是招募成本。这既是一项经济评价指标，同时也是对招募渠道有效性进行考核的一项指标。招募渠道收益成本比越高，则说明招募渠道越有效。八、 招聘活动过程评估的相关概念（一）信度信度主要是