女性卫生用品公司人力资源管理方案.docx

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1、泓域/女性卫生用品公司人力资源管理方案女性卫生用品公司人力资源管理方案目录一、 收集岗位评价有关信息的工作程序3二、 岗位评价方法的应用程序4三、 员工福利管理14四、 福利管理的基本程序16五、 薪酬体系设计的前期准备工作18六、 薪酬管理的基本概念21七、 企业绩效考评过程中的矛盾与冲突32八、 绩效考评主体的分类和比较34九、 综合型绩效考评方法42十、 绩效考评方法的应用策略43十一、 绩效指标体系的设计要求44十二、 绩效考评指标的类型45十三、 项目基本情况49十四、 产业环境分析51十五、 必要性分析57十六、 法人治理58十七、 项目风险分析69项目风险对策71(一)加强项目建

2、设及运营管理71本项目的建设采用招标方式选择工程设计承包商,在保证建设质量的同时,努力降低建设投资和设备采购成本。项目建设按照国家有关规定,招标选择项目监理,确保项目的建设质量、建设工期和降低项目造价。建成投入运营后,加强管理降低生产成本,构成较大的价格变动空间,以增强企业的市场竞争能力。71一、 收集岗位评价有关信息的工作程序(一)确定所需的信息采用不同的方法进行岗位评价,所需信息不同,所需信息的详细程度也可能不同。因为有些方法简单,有些方法复杂。例如,要素计点法中的海氏系统法,它认为所有岗位所包含的薪酬因素主要有六种:任职资历、人际关系及沟通技巧、管理范围、岗位资源、岗位竞争、任务的艰巨性

3、和复杂性。因此,用此法进行岗位评价需要收集这六方面的数据和信息,通常采用调查表格形式。(二)设计各种专用的表格为得到所需信息,可以用表格记录汇总相关信息。常用的表格有问卷调查表和调查汇总表。(三)岗位评价结果的汇总汇总时要审核清楚,以防出错。记录、汇总信息可按相关软件的要求进行数据录入工作。(四)设计表格时的注意事项1、确保表格是必要的,如果并不是必要的,不必浪费时间设计表格。2、保证表格满足其使用目的。3、请一位员工来填写表格样本,倾听他的反馈意见,了解表格设计是否合理。4、要求语言标准,问题简单、明确。5、把相关问题如姓名、年龄、地址、出生日期和电话号码。6、尽量用画圈决定“是/否”的问题

4、,减少表中的文字书写。7、保证留有足够的填写空间,一些人手写时字体较大。8、坚持平等原则,询问人的正式姓名。9、使用简单的打印样式,以确保容易阅读。10、如果觉得有帮助,可注明填表须知。11、考虑信息如何处理。如果表格中的回答须抄录到其他文件中,应按照同样的顺序排列,减少抄录时发生的错误12、如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写功能,这样可以减少表格的多次填写。13、如果采用机读的方式收集数据,则需要非常仔细地设计表格,保证非常准确地完成数据处理。二、 岗位评价方法的应用程序(一)排序法的工作程序排列法也称序列法,它是一种较为简单的岗位评定方法,由评定人员凭着自己的工作经验主观地进行判

5、断,根据岗位的相对价值按高低次序进行排列。采用本方法时,将每个工作岗位作为一个整体来考虑,并通过比较简单的现场写实观察或者凭借一些相关的岗位信息进行相互比较。使用排序法进行岗位评价包括四个步骤。1、获取岗位信息。可以通过岗位分析充分了解岗位职责和在岗者所应当具备的能力、技术水平、经验等任职资格条件。全面、清晰的岗位说明书,对于岗位排序来说是非常有益的。然而,由于排序法是根据岗位总体情况而不是一系列评判要素和标准来进行排序的,因此岗位说明书在排序法中并不像在其他评价方法中那么不可或缺。但是,要在没有书面的、规范具体的岗位说明书的情况下使用排序法,就要求参加评价的人必须对被评价岗位情况非常清楚。因

6、此,新手或刚刚入职的员工不适合进入评价小组进行评价。2、选择评价标准并对岗位进行分类。排序法通常是根据岗位的总体状况来对岗位的价值进行排序。排序的依据是以一些报酬要素组成的评判标准,可以是单一要素(如工作的复杂程度)也可以是多种要素(如工作的复杂程度、工作的压力、工作的环境等)无论选择多少种报酬要素,都需要岗位评价人员了解这些评判标准的具体含义,确保评价工作的一致性。此外,从理论上说,企业可以依据一定的标准对所有岗位进行排序,但是在实际操作过程中,企业通常很难对组织中的全部岗位都按单一标准进行排序。因此,在很多时候,排序法更适用于同一个部门或者岗位族(如生产类岗位、行政后勤类岗位、职能管理类岗

7、位、技术研发类岗位等)内部的岗位,这样就可以将排序法的误差减少到最低限度。3、对岗位进行排序。对岗位进行排序,较为简单和通行的做法是给每个岗位建立索引卡片,每张卡片都对岗位进行简短说明,评价人员据此把这些卡片按岗位价值从低到高进行排序。4、综合评价结果。在排序时,为避免个人的主观偏见和误差,通常会综合考虑评价小组成员的评价结果。具体做法是,在所有评价者的排序结果出来后,对每个评价者的评价结果取平均值,从而完成对职位的最终评价。5、是简单排序法的示例。首先,将所有评定人员评定的每个岗位的结果加以汇总,得到序号和。其次,将序号和除以参加评定人数,得到每一岗位的平均排序数。最后,根据平均序数的大小,

8、按照评定出的岗位相对价值以从大到小或者从小到大的顺序作出排列。6、在实际应用的过程中,一些企事业单位为了提高岗位排列法的准确性和可靠性,还采用了多维度的排列法,如从岗位责任、知识经验、技能要求、劳动强度、劳动环境等多个维度进行评价,从而使岗位排序法的结果在信度和效果上明显提高。7、在实际工作中,企业可以灵活运用排序法进行岗位评价。选择排序法是在传统排序法的基础上演变而来,也称交替排列法,下面以某公司对10个管理岗位的评价举例说明评价步骤。(1)按照岗位相对价值的衡量指标,如岗位的责任程度,从10个岗位中选择出最突出的岗位,将其代码填写在排序表第一的位置上,同时,选出程度最低或最差的岗位,并将其

9、代码填写在排序表最后的序号位置上。(2)由于10个岗位中,相对价值最高与最低的岗位D和岗位B,已经被列入表第一和最后的位置上,第二步是从余下的8个岗位中,挑选出相对价值最高和最低者,并将其代码分别填写在排序表中第二和倒数第二的位置上。(3)再从剩下的6个岗位中,选择出相对价值最高与最低的岗位C和岗位将其代码填入排序表中第三和倒数第三的位置上。(4)依次类推,最后完成该部门管理岗位的排序工作。排序法最大的优点在于快速、简单、费用比较低,而且容易与员工进行沟通。但是,排序法也存在很多问题:首先,在排序方面各方可能很难达成共识,尤其是在一些价值差异不是很明显的岗位之间;其次,由于是从整体上对岗位的价

10、值进行评价,因此,不同来源和不同工作背景的人不可避免地会在评价过程中夹杂个人的主观意志甚至偏见;再次,即使不同岗位之间的价值高低可以判断出来,具体的价值差距大小也无法得到明确解释;最后,在岗位的数量太多时,排序法的使用难度很大。通常情况下,15种岗位可作为使用排序法的数量上限。(二)岗位归类法的工作程序归类法是对排列法的改进,其主要特点为各种级别及其结构是在岗位被排列之前就建立起来的,对所有岗位的评价只需参照级别的定义套进合适的级别里面。使用岗位归类法进行岗位评价时,其核心步骤主要是两个:一是岗位分类,即将相似的岗位划分为一类;二是岗位分级,即将复杂度相似的同类岗位划分为一级。具体工作步骤如下

11、。1、由企业单位内专门人员组成评定小组,收集各种有关资料。2、按照生产经营过程中各类岗位的作用和特征,将企业单位的全部岗位分成几个大的系统。每个系统按其内部的结构、特点再划分为若干子系统。3、再将各个系统中的各岗位分成若干层次,最少分为5-7档,最多的可分为11-17档。例如,某公司将生产管理系统的岗位分为1-8档,设计技术应用系统的岗位分为1-12档。4、明确规定各档次岗位的工作内容、责任和权限。5、明确各系统各档次(等级)岗位的资格要求。例如,技术设计应用系统第6级岗位要求为:大学毕业5年以上,担任过6级以下的职位且经过考查工作成绩良好,掌握两门以上的外语,能够独立指导或完成重要部件的设计

12、等。6、评定出不同系统不同岗位之间的相对价值和关系,如技术设计应用系统的第12级相当于生产系统的第4级。分类法可用于多种岗位的评价,但对不同系统(类型)的岗位评价存在相当的主观性,准确度较差。例如,某电信公司经理岗位根据岗位职责.能力要求等多个维度,将中层岗位划分为资深经理、专业经理、项目经理.主管经理、经理、经理助理6个档次。(三)要素计点法的工作程序要素计点法首先选定岗位的主要影响因素,并采用一定点数(分值),表示每一个因素,然后按预先规定的衡量标准,对现有岗位的各个因素逐评比、估价,求得点数,经过加权求和,最后得到各个岗位的总点数。使用要素计点法进行岗位评价时,使用要素计点法进行岗位评价

13、的主要步骤1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。2、选择评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素,归纳起来大致有以下四个方面。(1)岗位的复杂难易程度,包括执行本岗位任务所需的知识、技能、受教育的程度,必要的训练,必要的实际工作经验等。(2)岗位的责任,包括对所使用的设备、器具、原材料、产品等的责任;对下属监督的责任,对主管上级应负的责任;对保管的文件资料、档案的责任等,即对涉及岗位的人、财、物等方面的责任。(3)劳动强度与环境条件,包括体力消耗、劳动姿势、环境、温度、湿度、照明、空气污染、噪声等因素。(4)岗位作业紧张、困难程度,如操作时精神紧张程度

14、,视觉、听觉器官的集中注意程度及持续时间的长短,工作的单调性等。3、根据岗位的性质和特征,确定各类岗位评价的具体项目。(1)各生产岗位的评价项目。体力劳动的熟练程度。脑力劳动的熟练程度。体力和脑力劳动的劳动强度、紧张程度。劳动环境、条件对劳动者的影响程度。工作危险性。对物、财、人以及上级和下级的责任等。(2)职能科室各管理岗位的评价项目。受教育的程度。工作经验、阅历。工作复杂程度。工作责任。组织、协调、创造能力。工作条件。所受的监督与所给予的监督等。(3)确定评价因素时,无论何种性质的岗位,比较普遍采用的评价项目一般包括以下内容。劳动负荷量,是指执行任务时的能量代谢率,其衡量标准可参照国家标准

15、工作危险性,是指该项工作所伴随的危险性、其后果的伤害程度、引起职业病的可能性,其衡量标准为该项工作的安技统计指标和有关职业病的资料。劳动环境,是指本岗位的自然和物质环境因素,其衡量标准为温度、湿度、照明、空气、噪声、振动、通风、色彩等环境监测指标。脑力劳动紧张疲劳程度,是指完成本岗位规定的工作时,人员脑力劳动及精神上的负荷量,其衡量指标为工作单调程度、工作速度和要求的精密度、工作要求的决策反应机敏程度、工作注意力集中程度与持续时间。工作复杂繁简程度,其衡量标准是岗位任务牵涉面的深度和广度。知识水平,是指执行本岗位任务必需的文化基础和理论知识,即所受的教育程度,其衡量标准为参加各类正规学校学习的

16、时间、学位等。4、对各评价因素区分出不同级别,并赋予一定的点数(分值)以提高评价的准确程度。例如,某岗位所需要的受教育程度,可区分为七级:具有简单的阅读、书写能力;小学毕业;初中或中等职业学校毕业;普通高中、高等职业院校毕业;大学专科、本科毕业;硕士研究生毕业;博士研究生毕业。5、将全部评价项目合并成一个总体,根据各个项目在总体中的地位和重要性,分别给定权数(f)。一般来说,重要项目给予较大权数,次要项目给予较小权数。权数的大小应依据企事业单位的实际情况,以及各类岗位的性质和特征加以确定。(四)要素比较法的工作程序要素比较法是从排序法衍化而来的,它也是按要素对岗位进行分析和排序。它和要素计点法

17、的主要区别在于,各要素的权重不是事先确定的。首先要确定岗位的主要影响因素。其次将工资额合理分解,使之与各个影响因素相匹配。最后,根据工资数额的多少决定岗位的高低。使用要素比较法进行岗位评价时,使用要素比较法进行岗位评价的主要步骤:1、获取岗位信息。通过各种方法获取岗位评价所需信息。2、确定评价要素。岗位评价所选定的因素是与执行岗位工作任务直接相关的重要因素。3、选择关键基准岗位。从全部岗位中选出15-20个主要岗位,其所得到的劳动报酬(薪酬总金额)具有公平合理性,或被大多数人认可。4、根据评价要素对关键基准岗位排序。选定各岗位共有的薪酬因素;作为岗位评价依据,一般包括以下五项。(1)智力条件,

18、包括记忆力、理解力、判断力、所受的教育程度、专业知识、基础常识等。(2)技能,包括工作技能和本岗位所需要的特殊技能。(3)责任,包括对人的安全,对财物、现金、资料、档案、技术情报保管和保守机密的责任,以及对别人的监督或别人对自己的监督。(4)身体条件,包括体质、体力、运动能力,如持久性、变动性、运动速度等。(5)工作环境,如工作地的温度、湿度、通风、光线、噪声等。将每个主要岗位的每个影响因素分别加以比较,按程度的高低进行排序,具体方法参照排序法。(五)成对比较法的工作程序成对比较法也称配对比较法、对子比较法、平行比较法、两两比较法等,该方法要比上述岗位评价法更加准确有效。其基本程序是:首先,将

19、每个岗位按照所有的评价要素(如岗位责任、劳动强度、环境条件、技能要求等)与其他所有岗位一进行对比,其次,将各个评价要素的考评结果整理汇总,求得最后的综合考评结果。三、 员工福利管理员工福利管理是指企业根据企业人力资源管理战略和薪酬策略,选择适合的员工福利目标和项目,确定福利标准和支付形式以及实施对象,并对福利政策的实施效果进行评估等一系列管理活动。(一)员工福利管理的主要原则1、合理性原则。所有的福利都意味着企业的投入或支出,因此,福利设施和服务项目应在规定的范围内,力求以最小费用达到最大效果。对于效果不明显的福利应当予以撤销。2、必要性原则。对于国家和地方规定的福利条例,企业必须坚决执行。此

20、外,企业提供福利应当最大限度地与员工要求保持一致。3、计划性原则。福利制度的实施应当建立在福利计划的基础上,福利管理费用总额要符合预算要求。企业向员工提供的所有福利设施和服务均应包括在预算计划中,如员工食堂、工作餐、子女教育津贴、企业为员工缴纳的各类社会保险、工作服、通信和交通费、带薪休假、带薪培训等。4、协调性原则。企业在推行福利制度时,必须考虑到与社会保险、社会救济、社会优抚的匹配和协调。已经得到员工满意的福利要求没有必要再次提供,确保资金用在刀刃上。企业向员工提供的各种福利,意味着企业增加投入,因此,必须充分考虑到企业的支付能力和薪酬政策。(二)员工福利管理的影响因素现代薪酬管理把直接薪

21、酬和作为间接薪酬的福利都视为其重要组成部分。但是,福利管理和直接薪酬还是存在很大差异的。直接薪酬决策往往是单一的,最主要的考虑因素是员工的能力和绩效以及所承担的工作。而福利管理则不同,在员工福利规划过程中,需要充分考虑国家法律法规相关规定、其他企业福利计划的实施情况、企业内部员工对于福利计划的建议和偏好、企业财务支持力度等四、 福利管理的基本程序福利管理的一个重要方面是如何对现存的福利项目和措施进行管理,包括福利申请的受理和处理、与员工进行福利沟通以及在环境变化时对福利进行监控和修订等。(一)处理福利申请一般情况下,员工会根据企业的福利制度和政策向企业提出福利申请企业此时就需要对这些福利申请进

22、行审查,看其是否合理。也就是说,需要审查本企业是否实施了某种相关的福利计划,该员工是否在该计划覆盖的范围之内,以及该员工应当享受什么样的福利待遇等。在福利申请的受理以及处理方面,福利管理者能够显示出自己对整个组织的重要价值,因为通过对福利申请者进行认真审查,并恰当地处理福利申请,可以为企业节省很多不必要的支出。例如,员工所申请的某种福利,可能由政府或者其他公共机构提供,而不必由企业提供。这样,员工的福利需求能够得到满足,而企业也不必承担不必要的福利开支。(二)进行福利沟通员工福利要对员工的行为和绩效产生影响,就必须使员工认为福利是总薪酬的一部分。但是很多企业的经验显示,即使企业为向员工提供福利

23、做出了很多努力,员工仍没有意识到组织到底提供了什么福利,或者根本没有意识到组织为此付出了多么高的成本。此外,虽然员工非常看重已经得到的福利,但是这并不意味着他们对企业所提供的每项福利计划都很满意。这两种情况表明,企业有必要设计一种完善的福利沟通模式,一方面告诉员工都能享受哪些福利待遇,另一方面告诉员工所享受的福利待遇的市场价值到底有多高。因此,企业应该采取一些有计划的、持续的方式与员工进行福利信息的沟通,让员工对他们享有的福利待遇有一定程度的了解。下面是一些有关福利沟通方面的建议。1、编写福利手册,解释企业提供给员工的各项福利计划。这些手册可以包含一本总册子和一系列附件。在福利手册中尽量少用专

24、业术语,力求让普通员工了解其内容2、定期向员工公布有关福利的信息。这些信息包括福利计划的适用范围和福利水平、对于具体的员工这些福利计划的价值是什么、组织提供这些福利的成本。3、在小规模的员工群体中作福利报告。这一工作可以由福利管理人员或者部门经理来完成。4、建立福利问题咨询办公室或咨询热线。这既有利于员工了解企业的福利政策和福利成本开支情况,同时也可以表明企业希望员工关心自己的福利待遇。5、建立网络化的福利管理系统。在企业组建的内部局域网上发布福利信息,也可以开辟专门的福利板块,与员工进行有关福利问题的双向交流从而减少因沟通不畅导致的种种福利纠纷或福利不满。(三)加强福利监控首先,福利领域的情

25、况变化很快,企业必须紧紧跟随组织内部和外部态势的发展变化。有关福利的法律法规经常发生变化,企业需要时时关注并检查福利计划和措施是否符合规定。其次,员工的需要和偏好会随员工队伍构成的变化以及员工自身职业生涯的发展阶段而不断变化。因此,员工的福利需求调查应该是一项持续不断、经常进行的工作,而不能一成不变、一劳永逸。再次,与对外部市场的直接薪酬状况变化的了解类似,对其他企业的福利实践的了解也是企业在劳动力市场上竞争的一种重要手段。最后,对企业而言,最复杂的问题就是由外部组织提供的福利成本所发生的变化,如保险企业保险价格的改变等。总之,企业只有对在福利领域所发生的种种变化进行有效监控并随时进行调整,才

26、能保证以较低的成本提供令员工满意的福利项目。五、 薪酬体系设计的前期准备工作(一)明确企业的价值观和经营理念企业价值观和经营理念统帅企业的全局,指导企业经营管理的诸多方面,对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响,其中最主要的是企业对薪酬作用、意义的认知,它要通过薪酬形式向全体员工传递信息和指引,同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认知程度。例如,企业的价值观是提倡团队合作,如果薪酬管理的原则是拉大同等级薪酬差距,就是与企业价值观背道而驰;企业的价值观是迅速扩张、人才引进,相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场中上等水平;企业价值观是重视质量和客户的满意程度,那么将奖金与销售业绩紧密挂

27、钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。(二)明确企业总体发展战略规划的目标和要求企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现企业战略成功的关键因素,薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向,应该掌握企业战略规划的以下内容。1、企业的战略目标,即企业在行业中的角色定位、财务目标、产品的市场定位等。2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。3、具体实现战略的计划和措施4、对企业实现战略有重要驱动力的资源(人、财、物)明确实现企业战略时需要的核心竞争能力。5、根据企业战略,确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的方法论,确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。(三)掌握企业生产经

28、营特点和员工特点企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是劳动密集型企业,如物业公司等,大多数员工是生产工人,每个工人的工作业绩不受其他人的影响,可以采用量化的指标来考核。工作业绩完全取决于个人的能力和主动性,那么企业薪酬管理的原则将是主要以员工的生产业绩(生产量、生产值或生产质量)决定其薪酬。如果企业是知识密集性企业,如咨询公司,员工大都是高素质的人才,对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要,重要的是员工能力的大小,如果员工能力强且在业内非常知名,则会给企业带来更多的收益,这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引高能力的人才为目的,制定基于员工能力的薪酬制度。

29、(四)掌握企业的财力状况根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求,从企业财务实力的状况出发,合理确定企业员工的薪酬水平。采用什么样的薪酬水平,不仅要根据薪酬市场调查的结果,明确把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平,还要充分分析各类岗位的实际价值,最终决定企业某类岗位薪酬水平的定位。(五)明确掌握企业劳动力供给与需求关系企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于求,薪酬水平可以低一些;如果供小于求,薪酬水平可以高一些。(六)明确掌握竞争对手人工成本的状况为了保持产品的市场竞争力,企业应进行成本与收益的比较,通过了解竞争对手的人工成本状况,决定本企业的

30、薪酬水平。六、 薪酬管理的基本概念(一)薪酬的概念薪酬(Compensation)是指用人单位以现金或现金等价物的任何方式支付给员工的报酬,包括员工从事劳动所得的工资、奖金、提成、津贴以及其他形式的各项利益回报的总和。在历史上,薪酬并不总是用Compensation来表示。学术界和企业界所运用的薪酬词汇大致经历了从工资(Wage)到薪水(Salary)再到薪酬(Compensation)最后演变出总报酬(TotalReward)的过程。其中,工资的概念主要在20世纪20年代以前被企业广泛应用,它是指根据工作量(如工作时间长短)而给付的报酬,当时其主要支付对象是从事体力劳动的蓝领工人,且主要部分

31、是基本工资,而福利只占很小的一部分或者没有。随着社会经济水平的发展以及社会劳动分工的进一步加剧,进入20世纪20年代后,企业管理界出现了薪水的概念,特指脑力劳动者即白领阶层的收入,薪水不是根据每天工作时间进行相应报酬支付的方式,而是企业在每一阶段单位时间(如一个月)后,一次性支付给雇员一个相对固定的报酬数额。这是薪水和工资的最大区别。薪水的组成中还是基本工资比重较大,福利所占比例较小。从20世纪80年代起,薪酬(Compensation)的概念开始为大多数人所接受,特指补偿、回报,暗含支付方与被支付方之间的一种等价“交换”关系,即劳动者为企业付出劳动,企业支付给他们报酬。从这个意义上讲,员工拿

32、自己的“绩效”去换企业支付的“薪酬”。同时,薪酬的构成也丰富起来,除基本工资外,还包括奖金、福利等,以充分体现公平性与激励性。1、近年来,由于企业报酬支付形式的多样化,各种显性和隐性的报酬形式层出不穷,“全报酬”或“总体薪酬”的概念应运而生。2000年,美国薪酬协会(WAW)提出了总报酬的概念和模型将其作为吸纳、保留和激励员工的各种手段的整合。总报酬将任何员工认为具有价值的内容作为组成部分,具体包括六方面内容,即薪酬、福利、工作与生活平衡、价值认可、绩效管理、人才发展。正因为薪酬的概念经历了上述演变迭代过程,当前关于薪酬的概念存在三种不同范围的界定:一是窄口径的界定,即员工因雇佣关系而从企业获

33、得的各种形式的货币报酬,可分为基本薪酬(或固定薪酬)和可变薪酬(或浮动薪酬)并不包含福利;二是中口径的界定,即员工因雇佣关系从企业获得的各种形式的经济报酬、有形服务和福利,可分为直接薪酬和间接薪酬即福利);三是宽口径的界定,即员工因完成工作而获得的全部劳动报酬的总和,等同于报酬的概念,不仅包括货币薪酬,即窄口径和中口径的薪酬和福利,还包括非货币薪酬,即一些心理上的收益,如企业组织中的地位参与决策、良好的工作环境、获得尊重、个人能力提升、职业成就感等。(二)薪酬的主要组成部分按照定义,薪酬可分为货币薪酬(或称经济薪酬、外在薪酬)和非货币薪酬(或称非经济薪酬、内在薪酬)。货币薪酬是指用货币或货币化

34、的服务衡量的劳动报酬,又可分为直接薪酬和间接薪酬。其中,直接薪酬包括基本工资、绩效工资、奖金、津贴与补贴等,它们一般以现金形式支付;而间接薪酬则包括员工福利、社会保险、股票期权等,一般以非现金形式支付或延期支付。而非货币薪酬则是指由工作本身、工作环境和组织特征带来的愉悦和满足感等,主要是一种心理效用。非货币薪酬主要可分成两部分:一是与职业发展有关,主要是个人能力的提高和事业的发展,包括晋升机会、职业保障、自我发展、弹性工时、决策参与、工作挑战性、自我成就感等,可以称为职业性肯定;二是与工作环境有关,主要是指和谐、优越的工作环境和人际环境带来的身心愉悦,包括组织声誉、和谐的同事关系、优越的办公条

35、件、喜欢的任务等,可以称为社会性肯定。薪酬的组成及基本形式。薪酬各组成部分内容不同,功能也存在较大差异。主要体现企业对一些艰苦劳动的提倡;奖金则主要是激励员工更加努力工作;员工福利主要起辅助作用,充分发挥“感情色彩”作用;社会保险帮助员工应对生活中的突发危机;股票期权主要起长期激励作用,确保人力资源能够参与企业“剩余价值”的分配。(三)薪酬的实质首先,薪酬关系是劳动者与用人单位之间双方劳动关系的基本构成部分,是以雇佣为前提条件的。没有雇佣关系,也就不存在薪酬关系。例如,实习行为就不具有雇佣性质,因而实习单位给予实习人员的一些补助就不属于薪酬范畴;其他像酒店服务生的小费、旧社会的一些学徒从师傅那

36、里得到的吃住条件等也不属于薪酬范畴。其次,薪酬关系是一种交换关系。关系双方用来交换的,一方是薪酬,另一方是劳动。所以,薪酬是劳动报酬,而非其他的报酬;薪酬所指向的对象是劳动行为,而不只是劳动的结果。因此,如果某种报酬指向的对象不包括劳动行为,那么这种报酬就不属于薪酬范畴。例如,自由职业者取得的一些收入就不属于薪酬范畴,因为他们用以交换的不是劳动行为本身,而是劳动行为的结果,是自由职业者通过劳动形成的某种方案、设计、程序或者报告等。再次,既然薪酬关系是以雇佣关系为前提的,而雇佣关系又是一种约定关系,所以,薪酬关系是劳动者与用人单位之间就劳动报酬达成约定的产物。但在双方约定薪酬时,劳动过程还没有发

37、生,双方所约定的劳动报酬-薪酬所指向的对象,就不可能是已经发生或者已经实现的劳动,而只能是预期在未来发生的劳动行为。换言之,薪酬的对象是预期的劳动,而非现实的劳动。此外,劳动过程本身同时也是劳动者的生命存在过程,而劳动者所选择的任何一种生命存在方式都需要衣、食、住、行等物质资料加以保证。所以,对劳动者来说,薪酬既是劳动者的劳动报酬,又是劳动者生活的物质保证;对用人单位来说,薪酬就是用人单位为了得到劳动者未来的劳动而对劳动者作出的物质承诺,也可以看作是对劳动者因为为本单位工作而损失的其他机会成本(为其他单位劳动或者自己经营等)所作的补偿。补偿的最低限度是劳动者维持生活的最低标准。所以,各国政府规

38、定最低工资标准符合薪酬的内在逻辑。最后,作为一种劳动报酬,薪酬既可以是实物形态(包括货币形态)的,也可以是非实物形态的,但货币形态是其基本形态。从逻辑上讲,凡是能够满足人们某种需要的东西都可以作为薪酬。例如,住房、食品或者带薪假期,为员工自主选择的外部培训项目提供学费资助,甚至某些体面的职务头衔等。但除货币形态外,其他任何实物的或非实物的薪酬形态都不可能满足所有人的需要;只有货币是人都需要的东西。所以,货币形态是薪酬的基本形态。需要注意的是,在一个组织内并非所有的能够满足员工需要的东西都可以看作是薪酬项目,如集体性的培训活动、优良的办公条件、在著名企业工作的优越感等。尽管这些项目确实可以满足一

39、部分员工的需要,但它们并非是劳动的报酬,只能看作是员工得到的薪酬约定之外的额外“收益”。(四)薪酬水平及其主要影响因素薪酬水平是指企业支付给员工的平均薪酬。企业薪酬水平是相对于其他竞争对手的薪酬支付实力,薪酬水平高低无疑会直接影响企业在劳动力市场上获取劳动力能力的强弱,它对员工的吸引力和企业的薪酬竞争力有着直接的影响,薪酬水平=薪酬总额/在职员工人数。在社会主义市场经济条件下,企业必须根据劳动力市场的供求变化支付薪酬。从某种意义上讲,劳动力市场是指雇主和雇员之间以薪酬和其他工作奖励交换组织所需要的技能与行为的场所,其具体影响的因素包括劳动力市场的地理区域、劳动力供求、失业率以及政府与工会等因素

40、。劳动力市场的状况直接影响企业劳动力的雇佣数量和雇佣价格(即薪酬水平)。同时,产品市场及其生产要素市场在很大程度上决定了企业薪酬的支付能力。在同行业内或者行业之间,影响企业支付能力进而影响薪酬水平策略的因素很多,主要包括产品的需求弹性、品牌的需求弹性、劳动力成本占总成本的比例以及其他生产要素的可替代性等。此外,从本质上说,企业的性质和特征及其经营状况,直接决定了企业薪酬的支付能力,进而影响薪酬水平,这些特征因素一般包括企业的经济效益、管理取向、员工规模与配置效率等。影响企业员工薪酬水平的因素,除了上述种种客观因素外,劳动者自身的工作岗位与工作环境,个人的年龄、工龄,综合素质与职业技能水平,以及

41、实际的工作绩效等,也会直接影响其薪酬水平的高低(五)薪酬管理薪酬管理是指在组织发展战略指导下,对员工薪酬支付原则、薪酬策略、薪酬水平、薪酬结构、薪酬构成进行确定、分配和调整的动态管理过程。1、薪酬管理的目标。薪酬管理目标是基于人力资源战略设立的,而人力资源战略服从于企业发展战略。总体而言,企业薪酬管理要达到以下目标。(1)保证薪酬在劳动力市场上具有竞争性,吸引并留住优秀人才。(2)对各类员工的贡献给予充分肯定,使员工及时得到相应回报。(3)合理控制企业人工成本,提高劳动生产效率,增强企业产品的竞争力。(4)通过薪酬激励机制的确立,将企业与员工长期、中短期经济利益有机结合在一起,促进企业与员工结

42、成利益关系的共同体,谋求员工与企业的共同发展。2、薪酬管理的基本原则。薪酬管理原则是一个企业给员工传递信息的渠道,也是企业价值观的体现,它告诉员工:企业为什么提供薪酬,员工的什么行为或结果是企业非常关注的,员工的薪酬构成是为了对员工的什么行为或结果产生影响,员工的什么方面有提高时才能获得更高的薪酬等。目前企业普遍认为有效的薪酬管理应遵循以下原则:对外具有竞争性原则,对内具有公平性原则,对员工具有激励性原则,对成本具有控制性原则,对企业在设计薪酬制度之前,为保证内部公平,需要应用现代企业工作岗位研究的技术和方法,科学划分岗位等级,即对企业的各类岗位进行系统调查和岗位分析,写出岗位工作说明书,并依

43、据一套评价标准,对岗位进行全面评价,将这些岗位评价数据进行分析、分组和分级。有了岗位等级,才能确定与之对应的薪酬等级。可见,岗位分析与评价是企业薪酬制度设计的基本依据和前提。同时,为了保证企业薪酬管理制度对外的竞争性,要进行薪酬调查,根据可比性数据,对岗位评价结果的合理性进行验证。岗位评价、薪酬调查、绩效考评与薪酬管理的关系。企业为了实现对员工公平公正的薪酬原则,还需要建立科学的绩效管理体系,真正将员工的薪酬与生产经营目标的完成程度、员工所在小组或部门的考评结果以及个人的考评结果直接挂钩,以最大限度地激励员工的积极性、主动性和创造性。薪酬设计的经济性原则强调企业设计薪酬时必须充分考虑企业自身发

44、展的特点和支付能力。它包括两个方面的含义:从短期来看,企业的销售收入扣除各项非人工费用和成本后,要能够支付企业所有员工的薪酬;从长期来看,企业在支付所有员工的薪酬及补偿所用非人工费用和成本后,要有盈余,这样才能支撑企业追加和扩大投资,获得企业的可持续发展。随着我国劳动法律体系的逐步健全和完善,企业薪酬政策的制定越来越离不开法律依据。在法律规定的框架之内,企业可以自由决定企业薪酬政策。这些自由包括:企业可以根据生产经营和劳动特点,自主确定基本工资支付制度,可自主选择实行岗位工资、技能、结构工资等工资制度;企业可以自主确定适合自身特点的具体分配形式和办法,可以自主确定和处理对职工的考核和工资分配事

45、宜;企业可以按照国家有关政策自主确定和处理本企业各类人员的工资关系;企业可以根据经济效益和劳动生产率情况以及工资总额的支付能力,自主调整职工工资水平,可以自主决定给职工升级或调整工资标准;在不违反国家有关法律和规定的前提下,企业有权自主决定企业工资水平。但一旦违反了法律,企业也会受到法律的惩罚。所以,了解我国的劳动法律体系,避免由于劳动纠纷给企业带来损失,就成为企业人力资源主管和薪酬管理专业人员必须掌握的技能3、薪酬管理的内容。概括来说,薪酬管理包括薪酬制度设计、薪酬日常管理两个方面。(1)薪酬制度设计。薪酬制度设计主要是指薪酬策略设计、薪酬体系设计、薪酬水平设计、薪酬结构设计等。薪酬制度设计

46、是薪酬管理最基础的工作,如果薪酬制度方面有问题,企业薪酬管理不可能取得预定目标。企业薪酬制度设计是企业薪酬管理的一项重要任务,包括薪酬结构设计,即确定并调整不同员工薪酬项目的构成以及各薪酬项目所占的比例,还包括薪酬等级标准设计和薪酬支付形式设计,即确定薪酬计算的基础。不同的企业薪酬制度有不同的适用对象和范围,关键是要选择与企业总体发展战略以及实际情况相适应的薪酬制度。(2)薪酬日常管理。薪酬日常管理是由薪酬预算、薪酬支付、薪酬调整组成的循环,这个循环可以称为薪酬成本管理循环。薪酬制度建立起来后,应密切关注薪酬日常管理中存在的问题,及时调整企业薪酬策略,调整薪酬水平、薪酬结构、薪酬体系以实现效率

47、、公平、合法的薪酬目标,从而保证企业发展战略的实现。企业薪酬水平有宏观和微观两个层次。企业宏观薪酬水平即企业工资总额的概念,它反映了企业总体的人工成本状况。工资总额管理不仅包括工资总额的计划与控制,还包括工资总额调整的计划与控制。国家统计局对于工资总额的组成有明确的界定,事实上对于国家来说,工资总额的准确统计是国家从宏观上了解居民收入,衡量职工的生活水平,计算离退休金、有关保险金和经济补偿金的重要依据;对于企业来说,工资总额是人工成本的一部分,是企业掌握人工成本的主要信息来源,是企业进行人工成本控制的重要方面。因此,必须充分认识工资总额统计核算的重要性。企业应首先确定合理的工资总额需要考虑的因

48、素,如企业的支付能力、员工的生活费用、市场薪酬水平以及员工现有薪酬状况等,然后计算合理的工资总额,可以采用工资总额与销售额比的方法、盈亏平衡点的方法、工资总额占附加值比例的方法来推算合理的工资总额。企业微观薪酬水平即企业员工个体的薪酬额度。企业要明确界定各类员工的薪酬水平,以实现员工与企业之间公平的价值交换,这是薪酬管理的重要内容。其基本原则是按照员工对企业的贡献大小确定不同的薪酬水平。同时,为了体现薪酬管理对外竞争性的基本原则,还必须根据劳动力市场的供求关系以及社会消费水平的变化,及时对企业员工的总体薪酬水平进行调整。薪酬日常管理工作具体还包括以下内容。开展薪酬的市场调查,统计分析调查结果,写出调查分析的报告。制订年度员工薪酬激励计划,对薪酬计划执行情况进行统计分析。深入调查各类员工的薪酬状况,进行必要的员工满意度调查。对报告期内人工成本进行核算,检查人工成本计划的执行情况。根据企业薪酬制度的要求,结合各部门绩效目标的实现情况,

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