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1、泓域咨询/智能投影设备项目运营管理智能投影设备项目运营管理目录一、 公司简介3公司合并资产负债表主要数据4公司合并利润表主要数据4二、 项目简介4三、 精益生产体系9四、 实现精益生产的条件13五、 精益生产的概念与目标15六、 价值流图17七、 生产计划体系及综合计划及其编制策略18八、 服务业的综合计划21九、 主生产计划22十、 时间研究的PTS法24十一、 时间研究的基本方法和步骤26十二、 动作研究29十三、 操作研究35十四、 产业环境分析35十五、 原材料涨价加速行业洗牌，龙头企业抗冲击能力凸显36十六、 必要性分析38十七、 经济效益分析39营业收入、税金及附加和增值税估算表3
2、9综合总成本费用估算表41利润及利润分配表42项目投资现金流量表44借款还本付息计划表47十八、 投资方案分析48建设投资估算表50建设期利息估算表51流动资金估算表52总投资及构成一览表53项目投资计划与资金筹措一览表54一、 公司简介（一）基本信息1、公司名称：xx有限责任公司2、法定代表人：邱xx3、注册资本：560万元4、统一社会信用代码：xxxxxxxxxxxxx5、登记机关：xxx市场监督管理局6、成立日期：2012-8-47、营业期限：2012-8-4至无固定期限8、注册地址：xx市xx区xx（二）公司简介公司满怀信心，发扬“正直、诚信、务实、创新”的企业精神和“追求卓越，回报社
3、会” 的企业宗旨，以优良的产品服务、可靠的质量、一流的服务为客户提供更多更好的优质产品及服务。面对宏观经济增速放缓、结构调整的新常态，公司在企业法人治理机构、企业文化、质量管理体系等方面着力探索，提升企业综合实力，配合产业供给侧结构改革。同时，公司注重履行社会责任所带来的发展机遇，积极践行“责任、人本、和谐、感恩”的核心价值观。多年来，公司一直坚持坚持以诚信经营来赢得信任。（三）公司主要财务数据公司合并资产负债表主要数据项目2020年12月2019年12月2018年12月资产总额11621.219296.978715.91负债总额3617.832894.262713.37股东权益合计8003.
4、386402.706002.53公司合并利润表主要数据项目2020年度2019年度2018年度营业收入38158.2330526.5828618.67营业利润8743.406994.726557.55利润总额7758.026206.425818.52净利润5818.524538.454189.33归属于母公司所有者的净利润5818.524538.454189.33二、 项目简介（一）项目单位项目单位：xx有限责任公司（二）项目建设地点本期项目选址位于xxx（以选址意见书为准），占地面积约85.00亩。项目拟定建设区域地理位置优越，交通便利，规划电力、给排水、通讯等公用设施条件完备，非常适宜本期
5、项目建设。（三）建设规模该项目总占地面积56667.00（折合约85.00亩），预计场区规划总建筑面积91959.03。其中：主体工程57519.28，仓储工程14597.42，行政办公及生活服务设施12763.04，公共工程7079.29。（四）项目建设进度结合该项目建设的实际工作情况，xx有限责任公司将项目工程的建设周期确定为12个月，其工作内容包括：项目前期准备、工程勘察与设计、土建工程施工、设备采购、设备安装调试、试车投产等。（五）项目提出的理由1、长期的技术积累为项目的实施奠定了坚实基础目前，公司已具备产品大批量生产的技术条件，并已获得了下游客户的普遍认可，为项目的实施奠定了坚实的基
6、础。2、国家政策支持国内产业的发展近年来，我国政府出台了一系列政策鼓励、规范产业发展。在国家政策的助推下，本产业已成为我国具有国际竞争优势的战略性新兴产业，伴随着提质增效等长效机制政策的引导，本产业将进入持续健康发展的快车道，项目产品亦随之快速升级发展。中国家电零售量全球居首，且保持较高复合增速。目前我国家电市场零售量规模已超过美国，为全球第一大家电零售国。根据Euromonitor，2020年中国家电零售量达到8.64亿台，占全球家电零售总量的28.4%，排名第二的美国家电市场零售量规模为5.87亿台，占全球家电零售总量的19.3%。2010-2020十年期间，我国家电零售量CAGR为5.7
7、%，高于日本（CAGR10=0.2%）、韩国（CAGR10=5.2%）、美国（CAGR10=2.0%）及英国（CAGR10=2.0%）。高景气度生活电器未来有望拉动家电需求上升。据中国电子信息产业发展研究院2020年中国家电市场报告，2020年中国家电市场全年零售额规模达8333亿元，同比-6.5%，2017-2020年我国家电市场规模CAGR达1.6%，其中彩电、空调、冰箱、洗衣机、厨房电器及生活电器CAGR分别为-6.7%/-5.2%/1.3%/2.4%/-3.1%/24.5%，我国家电市场整体增长放缓，但以智能清洁电器、投影仪等新兴家电为主的生活电器处于快速发展阶段，未来有望带动家电市场
8、整体景气度上扬。（六）建设投资估算1、项目总投资构成分析本期项目总投资包括建设投资、建设期利息和流动资金。根据谨慎财务估算，项目总投资40853.07万元，其中：建设投资30768.72万元，占项目总投资的75.32%；建设期利息376.68万元，占项目总投资的0.92%；流动资金9707.67万元，占项目总投资的23.76%。2、建设投资构成本期项目建设投资30768.72万元，包括工程费用、工程建设其他费用和预备费，其中：工程费用25789.49万元，工程建设其他费用4124.17万元，预备费855.06万元。（七）项目主要技术经济指标1、财务效益分析根据谨慎财务测算，项目达产后每年营业收
9、入89300.00万元，综合总成本费用68518.51万元，纳税总额9371.04万元，净利润15241.34万元，财务内部收益率30.74%，财务净现值28708.69万元，全部投资回收期4.75年。2、主要数据及技术指标表主要经济指标一览表序号项目单位指标备注1占地面积56667.00约85.00亩1.1总建筑面积91959.03容积率1.621.2基底面积36266.88建筑系数64.00%1.3投资强度万元/亩338.392总投资万元40853.072.1建设投资万元30768.722.1.1工程费用万元25789.492.1.2工程建设其他费用万元4124.172.1.3预备费万元8
10、55.062.2建设期利息万元376.682.3流动资金万元9707.673资金筹措万元40853.073.1自筹资金万元25478.583.2银行贷款万元15374.494营业收入万元89300.00正常运营年份5总成本费用万元68518.516利润总额万元20321.787净利润万元15241.348所得税万元5080.449增值税万元3830.8910税金及附加万元459.7111纳税总额万元9371.0412工业增加值万元30609.3313盈亏平衡点万元26076.06产值14回收期年4.75含建设期12个月15财务内部收益率30.74%所得税后16财务净现值万元28708.69所得
11、税后三、 精益生产体系多功能团队活动与持续改进是精益生产的基础，TPS并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链是精益生产的支撑，实现卓越绩效是精益生产的目标。1、TPS（1）TPS的含义TPS是指企业生产系统的各个环节、工序只在需要的时候，按需要的量，生产出所需要的产品。精益生产认为生产系统中多余的库存不但是一种浪费，同时掩盖甚至滋生了各种管理问题，引发一系列不良后果，如图152所示。这正是有人把多余库存视为“万恶之源”的原因。TPS就是通过这种减少库存暴露问题解决问题减少库存的循环模式不断提高运营管理水平。（2）看板控制系统1）看板及其分类。看板是泛指能够传递信息的各类指示板、公告栏、卡片、空物
12、料筐、空推车等标示物。根据其在生产控制中的作用分为生产指示看板、取货看板和其他看板三类。生产指示看板是用来传递生产指示信息的，载有详细的生产指示，是各个工序进行生产的依据。取货看板上标有详细的取货信息。其他看板包括只有当出现缺件的紧急情况时才投入使用的紧急看板和用于满足临时增产需要的临时看板。2）看板的使用原则。看板的使用原则包括：后工序在需要的时候到前工序取零件，没有看板不能取零件，数量不能超过看板规定的数量；每道工序按被取走的量生产，必须做到按看板出现的顺序及其规定的数量生产；不良品绝对不能流入下一道工序；应使看板数量最小，以降低生产系统的库存水平；利用看板的微调功能，通过增减看板的数量适
13、应产量的小幅度变化。3）看板的使用方法。4）看板数量的确定。在看板控制的生产系统中，各加工中心的在制品的数量是由投放的看板数量控制的。当容器的容量一定时，在制品的库存量与投入的看板数量同步增减。因此，看板的数量应保证不出现缺货现象，且使生产系统的库存水平最低。5）通过看板实现拉式生产。看板控制系统是实现准时化生产的重要技术手段。通过这种控制系统实现适时适量的生产。在看板控制下的生产系统与传统的“推式”生产系统不同，是一种“拉式”生产系统。它变工序间的“送货”为“取货”，即一改传统生产过程中上游车间、工序把加工完的零件送到下游车间、工序的做法，采取下游车间、工序在需要的时候，按需要的量到上游车间
14、、工序取零件的方式组织生产。上游车间、工序根据需要（通常是被取走的量）进行生产。整个生产过程是以需求为牵引力的拉动过程，实施按需生产，能够真正实现准时化生产。在拉式生产系统中，信息流方向与物流方向相反，实际生产数量与计划生产数量相一致；在推式生产系统中，信息流与物流方向相同，实际生产数量大于计划生产数量，在中间环节产生一些库存。2、并行工程的产品开发精益生产采用并行工程开发新产品，以缩短开发周期，减少开发成本。与传统的大量生产方式中采用的串行产品开发方式不同，并行工程是指由设计人员、工艺人员、生产人员、市场销售人员和检测人员等组成跨部门、多学科的开发团队，集成地、并行地设计产品及其相关的各种过
15、程（包括制造过程和支持过程）的系统方法或综合技术。开发团队按照并行工程的做法，同时考虑产品设计、工艺、制造等上下游各种因素的要求，进行平行交叉设计。通过实时信息交换，及早发现并协同解决设计阶段的错误，使产品具有良好的可制造性、可装配性、可检测性、可生产性（按需要进行批量生产产品时，企业的设备、人力资源能否满足要求）、可使用性、可维修性，实现设计一次成功，达到缩短开发周期、降低产品成本和提高产品质量的目的。3、稳定快捷的供应链精益生产要实现产销之间的即时性，消除成品库存；在物料供应方面实施准时采购，消除物料库存。因此，稳定的、快捷的供应链是精益生产的三大支柱之一，同时也是实现准时化生产不可缺少的
16、条件。精益生产的典范丰田汽车公司建立了由销售商和专营店组成的覆盖整个日本的销售网，并通过信息网将销售商、专营店、企业三者联系起来，及时获得汽车市场的各种信息和销售商的订货信息，按订单组织生产，实现产销之间的即时性。销售商和专营店利用信息网互通有无，调剂余缺，减少库存，提高服务水平。丰田与供应商建立长期合作、共同发展的互利共生关系。通过长期合作，向供应商提供生产技术与管理方面的援助和指导，帮助供应商建立准时生产体系，不断消除浪费，提高产品质量，降低成本。丰田以此保证适时适量地获得所需的物料，并使供应商受益。4、多功能团队活动与持续改进以质量管理小组、设备管理小组等团队为主体，以生产现场为核心的持
17、续改进活动是实现精益生产的基础。在精益生产中，看板控制的准时生产过程不断暴露出生产系统中存在的各种问题。团队以这些问题为对象开展改进活动，通过持续的改进活动消除生产系统中任何形式的浪费，达到提高效率、降低成本的目的。以生产现场为核心的改进活动的内容主要包括手动作业、机器设备、材料和易耗品的利用方法等。生产活动中的作业可分为：创造附加价值的作业（如装配作业等）；不创造附加价值的作业（如打开和处理外购件的包装等作业）；纯属浪费的作业（不）必要等待、整理在制品的堆放作业）三类。改进手动作业就是要彻底消除第类作业，尽可能减少第类作业，增加第类作业在总作业时间中的比例。手动作业的改进是不断简化、优化作业
18、，消除人力资源浪费的过程。采取技术措施对机器设备进行改进，减少、简化辅助作业，使设备更易于操作，更安全。改进材料和易消耗品的利用方法。通过改进消除生产过程中的跑、冒、滴、漏现象，改进下料方法、加工方法和模具夹具，减少材料消耗。四、 实现精益生产的条件1、产品设计标准化的产品可最大限度地提高生产的专业化水平，但是随着顾客需求的多样性，要满足顾客定制化的需求，必须实现产品设计与制造的模块化。2、工艺流程设计（1）减小生产批量。小批量可减少存货，降低持有费用，所需的作业面积小，返工量小，增加了生产系统的柔性。（2）自动换模技术。减少生产批量必然增加换产次数，生产转换需要时间，还会带来额外的准备费用。
19、为最大限度地减少换产时间，大野耐一花了多年时间研究出一种快速换模法。他利用轨道送进送出模具，采用一种一般操作工人就能掌握的调整方法，使换模时间由一天减为3分钟。3分钟换模使得每个零件的制造成本比大量生产的还低，在制品库存大大降低，可以及时发现质量问题以就地返修。（3）智能自动化。在机器上安装各种加工状态检测装置和自动停机装置，给机器赋予智能，具有人一样的判断能力。当生产出的产品质量不符合要求、机器自身出现异常及工人出现误操作时，机器会自动停止运行。这样的自动化生产系统能够避免大量不良品的产生，防止不良品流入下一道工序。智能自动化生产线生产出规定数量的产品后自动停止运行，能够在人机分离的状态下实
20、现适时适量生产。3、人员要素精益生产把人看作企业最宝贵的资产，并且通过授权来体现这一点。在日本丰田汽车公司总装发动机生产线上，在距离作业工人头顶不远处有一条黄色的绳子，从生产线的一端贯穿到另一端，这条绳子被称为“生产停止拉线”。在这条生产停止拉线上，每隔一定距离就有一个警报灯，每当被拉动时，那些警报灯就会在不断闪动的同时发出洪亮的警报。在丰田汽车的生产线上，所有工人都有权力和义务在发现任何自己无法解决的异常情况时拉动这根生产停止拉线。同时，丰田公司还尽可能地培养和使用多面手，以实现少人化。4、生产计划与控制（1）作业计划。如前所述，精益生产是拉式生产系统，以订单为拉动倒排生产计划，并采用可视化
21、的过程控制手段。（2）质量控制。准时化生产使库存降低到最低水平，生产系统中没有任何缓冲库存。所以，当某一工序出现不良品时，会造成后续工序停产。因此，精益生产以“零不良品”为管理目标，建立以质量保证为核心的质量管理体系，综合利用各种质量管理方法，确保生产系统的各工序都能生产出百分之百的合格品，以满足准时化生产对产品质量的要求，彻底消除与不良品有关的各种浪费。作业人员发现产品出现质量问题或机器出现异常时有权自行停止生产，立即追查、排除原因，预防再次出现类似质量问题。（3）成本会计与管理。提倡采用作业成本法，以引导管理人员将注意力集中在成本发生的原因及成本动因上，而不仅仅是关注成本计算结果本身。通过
22、对作业成本的计算和有效控制，就可以较好地克服传统制造成本法中间接费用划分不，清的缺点，并且使以往不可控的间接费用在ABC系统中变得可控。五、 精益生产的概念与目标1、精益生产的概念20世纪90年代，美国麻省理工学院国际汽车项目组对日本汽车工业进行了深入调查，结果发现，以丰田汽车公司为代表的日本汽车公司与美国的汽车公司相比，只需大约一半的人员、一半的生产场地、一半的投资、一半的工程设计时间、一半的新产品开发时间和少得多的库存，就能生产出质量更高、品种更多的轿车。詹姆斯，沃麦克博士对日本企业取得的这些成功经验进行总结，提出了精益生产的概念，并于1990年出版了改变世界的机器一书。LP是以多功能团队
23、活动与持续改进为基础，以丰田生产系统并行工程的产品开发和稳定快捷的供应链为支撑，通过精准定义价值，让没有浪费环节的价值真正流动起来，最终实现卓越绩效的生产模式。而TPS是在生产的各个层面上，采用能完成多种作业的工人和通用性强、自动化程度高的机器，以质量的持续改进为基础，通过实施准时化生产和多品种混流生产，不断减少各种浪费，获得显著经济效益的生产方式。TPS由大野耐一创建，准时制与自动化是其两大支柱。2、精益生产的目标精益生产致力于消除生产过程中的一切浪费。浪费包括只增加成本、不创造价值的一切要素和活动，如过量生产、无谓的搬运、多余的库存、多余的操作或动作、次品等。精益生产所追求的目标是废品量最
24、低（零废品）、库存量最低（零库存）、更换作业时间最短、搬运量最低、生产提前期最短和批量最小。精益生产的最终目标是实现卓越绩效。六、 价值流图价值流图是一种用于精益流程设计与优化的工具，最早由丰田公司提出。价值流图是指用统一的图标，以可视化的方式把产品从最早的原料采购到加工制造，再到产品配送到客户的全部流动过程及信息流描述出来的图形。除加工步骤和物流外，用于计划和实现控制的信息流也在图中显示出来。此外，在价值流图中还会显示出人员、每天可用时间、提前期、加工时间、换产时间、停滞时间、平均库存等信息。应用价值流图，可以客观、直观地描述当前的流程现状，在员工之间达成共识：产品是如何制造出来的，价值是如
25、何实现的。在这种共识的基础上，找到现有流程中不创造价值或，创造价值少的环节，进而改进并描述未来理想的流程。因此，价值流图实现了精益生产与流程优化的有机结合。价值流图广泛应用于制造业和服务业，只要有流程或业务的地方，就可以应用价值流图。七、 生产计划体系及综合计划及其编制策略（一）生产计划体系企业生产计划体系由运营能力规划、需求预测、综合计划、主生产计划、物料需求计划、作业计划等构成，是以生产过程中的信息反馈为基础而构成的，具有一定层次关系的计划体系。（二）综合计划及其编制策略1、综合计划的概念综合计划是企业一年左右的中期生产计划。这里“综合”的含义就是把企业的主要产品或服务归为一类，视为一种产
26、品。例如，一家钢铁公司根据其全部转炉的公称容量，下达了明年的综合计划：炼钢500万吨。一家电动自行车厂根据其产品生产线的产能，下达了明年的综合计划：装配电动自行车5万辆。一所大学根据其师资和教育基础设施制订了明年的招生计划：录取8000名新生。一家文具有限公司根据生产能力和需求预测，确定了明年生产铅笔刀20万个。事实上，自行车是分为不同类型和规格的。综合计划所指产品或服务在多数情况下是抽象的，实际中并不存在这样抽象的产品或服务。综合计划在生产计划体系中起到承上启下的作用：一方面，落实运营能力规划方案；另一方面，提出对计划期资金、人力资源等的需求；最后，是制订主生产计划、物料需求计划和生产作业计
27、划的前提。综合计划是企业中长期生产计划，而未来的需求和生产能力都会发生变化，因此在编制综合计划时，通常采用滚动计划法。滚动计划法就是根据计划执行情况和环境变化，来调整和修订未来计划的方法。具体做法如下。（1）把整个计划期分为几个时间段，其中第一个时间段为执行计划，后几个时间段的计划为预计计划。（2）执行计划较具体，要求按计划实施。预计计划比较粗略。（3）经过一个时间段，根据执行计划的实施情况以及企业内外条件的变化，对原来的预计计划做出调整与修改，原预计计划中的第一个时间段的计划就变成了执行计划。2、编制综合计划的两种基本策略需求与生产能力很少完全一致，有时还相差很大。企业在编制综合计划时，通常
28、采取两种策略来应对需求的波动，即追逐策略和平准策略。（1）追逐策略追逐策略是指在计划期内，通过调整生产能力来匹配需求的策略。当需求变化时，通过雇用或解雇员工使生产能力与需求达到一致。这一策略成败的关键在于：当需求增加时，是否有一批容易培训、可供雇用的工人。这种策略的优点是存货水平相对低。主要缺点是缺乏运营的稳定性。（2）平准策略平准策略是指在计划期内使生产能力保持相对稳定，通过库存的缓冲作用、提前或延迟交货来应对需求波动的策略。这种策略的最大优点是人员稳定、产出均衡。缺点是当需求低于正常生产能力时，导致存货，资源利用不平衡。3、平衡需求与生产能力的具体措施企业无论采取哪一种策略，编制综合计划的
29、目标都是尽可能地使整个计划期的需求和生产能力达到大致平衡。为此，可通过影响外部需求或调整内部生产能力，或双管齐下来实现这一目标。（1）影响外部需求影响需求通常有以下三种方法：改变价格，这对需求的价格弹性系数比较大的产品或服务尤其有效；促销，具体方式有展销或馈赠礼品等，采用这种手段时，要选择好时机；推迟交货，在一定时期内，总有一些顾客对交货期要求不太严格，就可通过提供优惠的价格来推迟交货期。（2）调整内部生产能力调整生产能力的常用方法有以下五种。1）调整劳动力。当需求超过生产能力时，临时招聘一些工人；当需求低于生产能力时，临时解雇一些工人。这种手段应谨慎采用。而且在采用时，要考虑以下影响因素：工
30、会对解雇工人的限制；高级技工的可获得性；招聘、培养的代价；解雇工人的直接和间接损失等。2）调整作业时间。调整作业时间即忙时加班，闲时培训或实施技改技措。今天，公司更加倾向于采用这种方法。3）临时工的使用。如果某项工作的技术含量不是很高，使用临时工不失为一个明智的选择。4）利用库存。当需求超过生产能力时，就动用原来的库存；当需求低于生产能力，就保有一定量的库存。5）外包。外包可使企业获得临时的生产能力，但涉及商业机密或合同方资质不明时应谨慎采用。八、 服务业的综合计划服务业的综合计划需要考虑目标顾客的需求、服务设施与劳动力的能力。由于服务业中作业过程多数是劳动密集型的，劳动力水平对生产能力有重大
31、影响。所以与制造业的计划相比，服务业的综合计划是一个以时间为基础的服务员工需求计划。与制造业相比，服务业综合计划有一些自身特点。（1）服务能力与需求相匹配更重要。服务只在提供时发生，而且服务无法储存一饭店星期一早上空闲的座位不能储存下来以备星期六晚上顾客盈门时再去使用，空闲的服务能力是一种现实的浪费。此外，不能满足需求就降低了服务水平，使得需求发生转移，影响组织经营业绩，所以制订服务业的综合计划时应尽可能地使服务能力与需求相匹配。（2）服务需求难以预测。有些时候需要得到即时服务，如消防、警务、急救等，而且这种需求的发生往往具有不确定性，难以预测，这使得合理利用运营能力变得困难。（3）服务能力难
32、以测量。一般来说，服务能力是以劳动力数量和劳动效率来测量的，但在实际中，由于劳动效率受顾客参与的影响，加之为适应市场需求的变化，组织所提供的服务种类也不断变化，所以实际中准确测量服务能力就很困难。这种困难性增加了计划的难度。现在很多组织为了适应市场需求的变化，通过培训使员工成为多面手来提高劳动力的柔性，这不失为一种明智的选择。九、 主生产计划（一）从综合计划到主生产计划如前所述，多数情况下综合计划所指产品或服务是抽象的。实际中并不存在抽象的钢材，只存在某一钢种、某一型号的钢材；并不存在抽象的电动自行车，只存在不同规格的电动自行车；不存在抽象的新生，只存在某一专业、攻读一定学位的新生；不存在抽象
33、的手摇铅笔刀，只存在某一款式的手摇铅笔刀。因此，要对综合计划进行分解。分解综合计划的结果是主生产计。所谓MPS，是指根据预期产品到达量、订货提前期和现有库存等因素而确定的计划期内必须完成的具体产品的数量和进度。MPS的时间跨度为23个月，并按月进行更新。MPS规定了每周（五日或句）的生产批量。制定MPS的目标是在满足订单需求的前提下，有效利用现有生产能力，以最低的成本按进度生产出最终产品。（二）制订MPS的程序制定MPS草案从图中可以看出，制订MPS的过程就是对综合计划进行分解的过程，而且制订MPS是一反复试算的过程。当一个方案制订出来以后，需要与所拥有的资源（如设备能力、人员、加班能力、外协
34、能力等）进行对比。如果MPS超出了资源约束，就必须修改原有方案，直至得到符合资源约束条件的方案。如果经过反复试算和协调，资源条件仍不能满足计划要求，就需要增加资源，或者对综合计划做出修改。最后，把切实可行的MPS交由管理机构审批，形成并下达粗能力计划。进一步分解MPS，编制物料需求计划。（三）MPS的输入、计算逻辑与输出1.MPS的输入MPS的输入包括：从综合计划分解出来的每一种产品的产量、修正的市场需求（包括已承诺的订单）、预期库存信息、生产能力等。2.MPS的计算逻辑MPS涉及量和期两个关键指标，即生产批量和生产时期。生产批量可通过对经济生产批量进行修正得到。为确定生产时期，引入一个中间变
35、量，即预期库存。十、 时间研究的PTS法预定时间标准设定法是时间研究中常用的一种方法。其基本做法是将构成工作单元的动作分解成若干个基本动作，对这些基本动作进行详细观测，然后制作基本动作的标准时间表。当要确定实际工作时间时，只要把工作任务分解成这些基本动作，从基本动作的标准时间表上查出各基本动作的标准时间，将其加总就得到工作的正常时间，然后再加上宽放时间，就可以得到标准工作时间。PTS法有许多种，因基本动作的分类和使用时间单位的不同而异。其中，MTM法是使用最广泛的一种。在MTM法中，也有若干种基本动作标准数据，这里介绍其中最精确的一种：MTM1。这种方法将基本动作分为伸手、施压、放置、放手、移
36、动、抓取、解开和转动八种要素。这些基本动作的标准时间是用微动作研究方法，对一个样本人员在各种工作中的动作加以详细观测，并考虑到不同工作的变异系数而制定的。从上述所介绍的PTS方法的特点可以看出这种方法的一些优点，总结起来有以下三项：可以用来为新引进生产线的新工作设定工作时间标准，并可对不同的新方法进行比较，对全新工作来说，其标准时间无法使用通常的时间研究方法确定；因为这种方法大大减少了时间研究中常见的读数错误等引起不正确结果的可能性，所以用这种方法设定时间标准的一致性很高；这种方法不需要对标准时间进行绩效评价，而绩效评价总是带有主观性。当然，这种方法也有一些局限性。（1）所使用的时间单位过小，
37、致使这种方法在实际中很难被采用。（2）对于进行多品种小批量生产，以工艺对象专业化为生产组织方式的企业来说并不实用。在这样的企业中，工作种类繁多，而重复性较低，要把每项工作都分解为基本动作难度太大。（3）PTS法的标准数据有时不能反映具有某些特殊性的企业的情况。同时，作为样本被观测的操作人员也许不具有代表性。（4）需要考虑、调整的因素过多，像表77那样的表格很难制作。另外，在某些情况下，移动物体所需的时间也许与物体的形状有关，但是表77并没有考虑这个因素。（5）在采用这种方法时有一个基本假设：整个工作时间可用基本动作时间的加总得到，但它忽略了这种可能性，即实际工作时间也许与各个动作的顺序有关。（
38、6）这种方法的使用需要一定的技能，尤其在分解基本动作和确定调节因素方面更是如此。这就限制了该方法的使用。十一、 时间研究的基本方法和步骤实施时间研究需按照一定的步骤。一般可分为以下几个步骤：工作分解；测时；确定样本数；制定标准作业时间。1、工作分解工作分解即把要进行时间研究的工作分解成多个作业单元或动作单元。在进行工作分解时要坚持以下两个原则。（1）为了测量作业单元所需的时间，要求分解成的每一个作业单元都应有明确的开始和结束标志。（2）一般3秒钟以内就可完成的动作不宜作为一个单独的作业单元。2、测时测时即用秒表或其他工具观察和测量每一个作业单元，确定其所用时间。选择一名训练有素的人员，测量其在
39、正常发挥的条件下在各个作业单元上所花费的时间。常用的测时方法是连续测时法，即研究人员在每个作业单元的动作结束时，记下该时刻，然后根据两个作业单元结束时刻的差计算得出第二个作业单元所花费的时间，以此类推，直至计算出所有工作单元所花费的时间。对于有连续多个时间较短的作业单元（0.1分钟以内）的工作，则可采用循环测时法，即人为地去掉一个作业单元后再观测其时间。按照循环计算法计算出各作业单元所耗费的时间。每次记录时都不记录所要测量的那个作业单元，而只记录其余作业单元所花费的时间之和。然后从全部工作时间中减去每次所得时间，即得所要观测的那个作业单元所花费的时间。3、确定样本数确定样本数就是根据经验公式来
40、确定为了达到所需要的精度，必须重复观测的次数。通常情况下，时间研究的期望置信度达到95%，就基本上满意。如果要达到更高的精度，那么样本数会急剧增大。4、制定标准作业时间即根据对作业单元的实测时间来确定研究对象的标准作业时间。标准作业时间是一个熟练工人按照标准作业方法生产单位产品所消耗的时间。为得出研究对象准确的时间标准，还要对有关数据进行修正。一般还要考虑在一个工作循环内各作业单元平均发生的频数和操作人员的熟练程度。（1）作业单元发生的频数决定正常时间需要考虑的一个因素是，在一个工作循环内各作业单元平均发生的频数F。（2）操作人员的熟练程度所观察的操作人员在技术熟练程度、工作速度、产品（工作）
41、质量等方面不可能都一样。因此，需要给出一个修正系数，对观测的时间进行修正。修正系数通常称为绩效评价因子。RF主要依据经验得到。对具体工作，可通过对各评定要素的系数值进行加总得到。将测量值的平均值、发生频数以及绩效评价因子三者相乘，即可得出一个作业单元的正常时间NT，和一个工作循环所需的正常时间N，（即全部正常时间）。为确定正常作业时间，还要考虑人的休息时间，以及由于不可避免的延误所占用的时间。因此需要在全部正常时间的基础上再加宽放时间。这样才能得出切合实际的标准作业时间。十二、 动作研究动作研究是对工人在执行一项操作任务时涉及的动作所进行的系统研究，其目的是减少不必要的动作，确认最好的操作顺序
42、以取得最大的效率。可以看出，动作研究是操作研究的继续和深化。吉尔布雷斯被公认为“动作研究之父”。莉莲吉尔布雷斯是美国第一个获得心理学博士的女士，被称为“管理学第一夫人”，与吉尔布雷斯一道从事动作研究。吉尔布雷斯通过对动作进行科学的研究和分析，提出了经济动作原则和动素的概念。1、经济动作原则经济动作原则最初由吉尔布雷斯提出，是指导人们如何节约动作，如何提高动作效率的原则，经不断研究和补充，归纳为十个原则。（1）双手的动作应该是同时的和对称的。合理地利用双手同时工作，能提高劳动效率。心理学试验证明，右手疲劳后，左手参加工作，可以迅速解除右手疲劳，反之亦然，甚至脚参加工作也可以帮助解除手的疲劳。另外
43、，双手（或双脚）交替或对称运动可以使人体保，持平衡，减少身体的摇晃。由于平衡作用，在一定程度（指负重）内双手运动比单手运动更能减少身体的紧张程度，消除疲劳，所以不能不加分析地认为双手操作比单手操作的劳动强度大。为了实现双手操作，应该相应地布置工作地和工位器具。（2）工具和物料应该放在近处和操作者面前，使它处在双手容易拿到的位置。手的移动距离应该愈短愈好，移动次数愈少愈好。（3）所有的工具和物料必须有明确的和固定的存放地点。（4）为了将物料送到靠近使用的地点，应该利用重力式的送料盒或容器。（5）只要条件允许，工具和物料应该放在预先设定的位置。（6）尽可能采用“下坠式传送”方式。（7）所有的工作，
44、只要用脚来做更为有利，就应该避免用手来做；只要经济合算，就应采用动力驱动的工具和设备；只要可能，就应该采用虎钳或夹具来固定工作物，以便腾出双手来进行其他操作。（8）物料和工具摆放应能使操作流畅并富有节奏。（9）避免骤然改变方向的动作的发生，采用流畅而连续的手动动作。（10）工作地和座椅的高度最好在工作时可以替换着坐和站，同时应该具备适宜的光线，使工作者尽可能地舒适。上述十个原则，实际上分为三个方面：身体利用原则；工作位置安排原则；工具设备设计原则。2、动素分析动素就是完成一个动作的基本元素。而动素的基本思想就是吉尔布雷斯奠定的。他认为虽然人所进行的作业千变万化，但分解以后的基本动作不超过17种
45、。即每一个动作都是由种类少于17个的动素构成的，只不过这些动素的组合顺序不同罢了。后来，美国机械工程师学会增加了“发现”这个动素，用F表示，这样就有了18种动素。这18种动素都用专门的象形符号来表示。下面简要介绍这18种动素。（1）伸手，即空手移动，伸向目标，又称运空。起点是手开始伸出的瞬间，终点是手刚触及目标物的瞬间。该动素之前常有“放手”，之后常有“握取”。（2）移物。用手持物从一处移至另一处的动作称为移物，又称运实。起点是手带负荷并开始朝向目的地移动的瞬间，终点是带有负荷的手抵达目的地的瞬间。该动素前常有“握取”，后常有“定位”及“放手”。（3）握取，即利用手指充分控制物体。起点是手指或
46、手掌环绕一物体，欲控制该物体的瞬间，终点是物体已被充分控制的瞬间。该动素常发生在“伸手”与“移物”之间，其后常有“持住”。（4）装配，即为了组合两个以上的物件而完成的动作。起点是两个物件开始接触的瞬间，终点是两个物件完全组合的瞬间。该动素之前常有“定位”或“预对”，其后常有“放手”。（5）使用，即利用器具或装置所做的动作。起点是开始控制工具进行工作的瞬间，终点是工具使用完毕的瞬间。在某项操作内，常可连续发生多次“使用”。（6）拆卸，即对两个以上组合的物体，施以分解动作。起点是两个物体开始分离的瞬间，终点是两个物体完全分离的瞬间。该动素之前常有“握取”，之后常有“移物”或“放手”。（7）放手，即从手中放掉东西。起点是手指开始脱离物体的瞬间，终点是手指完全脱离物体的瞬间。（8）检查，即将产品和所制定的标准相比较的动作。起点是开始检验物体的瞬间，终点是判定出产品质量优劣的瞬间。（9）寻找，即确定目标物的位置的动作。起点是眼睛开始致力于寻找的瞬间，终点是眼睛找到目标物的瞬间。（10）选择，即在同类物件中，选取其中一个。起点是寻找的终点，终点是物件被选出。（11）计划，即在操作进行中为决定下一步骤所做的考虑。起点是开始考虑的瞬间，终点是决定行动的瞬间。（12）定位，即以物体放置于所需的正确位置为目的而进行的动作，又称对