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1、-农行绩效考核-第 18 页农行绩效考核篇一：XX农业银行岗位绩效考核指引中国农业银行岗位绩效考核指引第一章总则第一条为贯彻落实科学发展观，建立健全干部职工绩效考核体系，完善激励约束机制，调动干部职工的积极性，提高全行经营管理水平，根据国家有关规定，借鉴翰威特公司咨询项目成果，结合我行实际，制定本指引。第二条岗位绩效考核坚持以下原则：（一）与我行经营发展战略目标相一致。（二）客观、真实、公平、公正。（三）注重沟通反馈，促进绩效提高。（四）考核结果与干部职工个人利益挂钩。第三条岗位绩效考核分为月度考核、季度考核和年度考核。第四条参加岗位绩效考核的范围为总行各部（室）、省级分行各处（室）和地（市）
2、分行（含省级分行营业部，下同）、县（市）支行（含地（市）分行营业部，下同）各部门的所有干部职工。第二章组织管理第五条各级行成立岗位绩效考核委员会，审定岗位绩效考核实施办法和考核结果，裁决考核争议。岗位绩效考核委员会的组成人员由各级行根据工作需要确定。第六条总行机关、省级分行和地（市）分行在岗位绩效考核委员会下设立考核办公室（考核办公室设在人力资源部门），办公室主任由人力资源部门主要负责人担任。县（市）支行不设立考核办公室，由岗位绩效考核委员会代行考核办公室职能。考核办公室的主要职责是：（一）收集整理单位或个人对岗位绩效考核工作的意见和建议，起草干部职工岗位绩效考核实施办法。（二）汇总考核结果，
3、建立岗位绩效考核档案。（三）受理干部职工对考核结果的申诉，对考核中的违规违纪行为提出处理意见。（四）提供考核工具、培训、咨询等技术支持。第七条岗位绩效考核原则上由上级领导作为考核人进行考核。总行各部（室）主要负责人的考核人为分管行领导，副总经理（副主任）的考核人为部（室）主要负责人；处（室）主要负责人的考核人为部（室）分管领导，其他人员的考核人为处（室）主要负责人。省级及以下分、支机构处（室）或部门主要负责人的考核人为分管行领导；其他人员的考核人为处（室）或部门主要负责人。第八条考核人应认真履行考核职责，按照规定的原则和程序实施考核，客观、公正评价考核对象的综合绩效表现。考核人在考核工作中故意
4、提高或降低考核对象的考核等级，经查证属实的，要予以严肃处理。第九条考核对象应积极主动配合考核人开展绩效管理工作。因考核对象的绩效表现因素导致考核等级较低，本人拒不接受并影响正常工作的，要予以严肃处理。第三章考核内容及指标第十条岗位绩效考核的内容主要包括工作业绩和工作表现。根据考核周期不同，确定不同的考核重点，设立不同的考核指标及分值。考核指标分值最小不低于5分，原则上按5的倍数设置。各级行可根据本指引确定的考核内容，结合实际情况，对具体考核指标及其分值进行适当调整。第十一条月度岗位绩效考核重点考核干部职工月度工作任务完成情况和出勤情况。第十二条季度岗位绩效考核分别考核干部职工季度工作业绩和工作
5、表现，满分为100分。（一）工作业绩的分值为70分，主要考核干部职工履行岗位职责及完成工作任务目标的情况。管理岗位和操作岗位的业绩考核指标原则上均应量化，按照与所在单位（部门）经营发展目标和工作重点一致的要求，从单位（部门）整体业绩目标分解到岗位的关键业绩指标、岗位职责和阶段性重点工作等方面进行选取。对于无法量化工作业绩指标的岗位，要结合岗位职责和阶段性工作重点，具体描述完成各项工作任务的标准和程度，尽可能实行量化考核。（二）工作表现的分值为30分，主要考核干部职工职业道德行为表现和能力表现，一般从岗位技能、敬业度、协作精神和自律性等方面选取考核指标。其中，对管理者还应增加组织开展岗位绩效考核
6、、工作计划与执行情况等指标。第十三条各级行可根据本单位的经营管理特点和实际情况，选择下列一种方式开展年度考核：（一）按照季度考核的方法和要求，设置年度考核工作业绩指标（70分）和工作表现指标（30分），并将对领导干部的民主测评或其他人员的总体评价折合为20分。根据考核指标得分和民主测评或总体评价折合得分，计算年度考核综合得分，确定年度考核结果。领导干部民主测评按我行的有关规定进行；其他人员的总体评价，参照领导干部民主测评的规定和要求，从德、能、勤、绩、廉五个方面进行评价。第四季度考核可与年度考核合并进行。（二）年度考核不设具体考核指标，可将四个季度考核的平均得分与民主测评或总体评价折合得分相加
7、，计算年度考核综合得分，确定年度考核结果。第四章确定考核等级第十四条岗位绩效考核指标分三个等级进行评定，即：“绩效突出”、“绩效达标”、“绩效未达标”，每个等级对应不同的评定标准和等级系数，具体对应关系如表1。表1、考核指标评定等级、评定标准和等级系数对应表各考核指标等级的评定标准，由各级行按照上述要求，结合实际情况具体描述，并在总行确定的等级系数范围内，确定具体的系数标准。第十五条月度考核根据考核对象完成工作任务的总体情况及出勤情况，由考核人直接提出考核等级意见。第十六条季度考核由考核人根据考核对象履行岗位职责，完成季度任务目标情况及其工作表现，按照评定标准，确定每一个考核指标的等级系数，并
8、依据指标分值和等级系数，计算考核指标得分及季度考核综合得分：季度考核指标得分考核指标分值等级系数；季度考核综合得分各项季度考核指标得分之和。第十七条年度考核综合得分按下列方法计算：（一）设置具体考核指标的年度考核，计算方法为：年度考核指标得分考核指标分值等级系数；民主测评或总体评价折合得分民主测评或总体评价原始得分20；年度考核综合得分各项年度考核指标得分之和民主测评或总体评价折合得分。（二）未设置具体考核指标的年度考核，计算方法为：年度考核综合得分（4个季度考核综合得分之和）4民主测评或总体评价折合得分。第十八条岗位绩效考核结果原则上分为“绩效突出”、“绩效达标”和“绩效未达标”三个等级。其
9、中，月度考核和季度考核一般评定“绩效达标”和“绩效未达标”两个等级。季度、年度考核等级与考核综合得分的对应关系见表2。表2、季度、年度考核等级与考核综合得分对应表年度考核在“绩效达标”等级的人员中，按照不超过参加考核人数的20，由考核人或各部门（处、室）推荐“绩效突出”等级人选，并说明突出事迹，报考核委员会审批。第十九条干部职工因违规违纪受到组织处理或行政处分，不参加岗位绩效考核，并按有关规定扣发岗位绩效工资。第五章考核的实施第二十条年度、季度工作业绩指标和月度工作任务的确定：（一）根据单位或部门任务目标和考核对象岗位职责，确定其年度工作业绩指标。（二）根据考核对象年度工作业绩指标和岗位职责，
10、确定其季度工作业绩指标。（三）根据考核对象季度工作业绩指标和岗位职责，确定其月度工作任务。（四）考核人要根据实际情况，在与考核对象沟通基础上，对考核对象的月度工作任务和季度、年度业绩考核指标及时进行调整，保证实现任务目标。第二十一条为使岗位绩效考核能真实反映考核对象的实际情况，提高绩效管理的针对性和有效性，考核人要建立岗位绩效考核记录本，记录考核对象的日常工作表现，包括突出表现和存在问题的具体事例，作为月度、季度和年度考核确定考核等级和面谈反馈的依据。第二十二条月度考核结果由考核人提出考核意见，报分（主）管领导审核，确定考核结果。季度、年度考核结果按下列程序确定：（一）总行机关季度、年度考核结
11、果的确定：1.总行各部（室）主要负责人的考核结果，由分管行领导提出考核意见，报考核委员会审定。2.各部室副总经理（副主任）的考核结果，由部（室）主要负责人提出考核意见，经分管行领导审核后，报考核委员会审定。3.各处（室）主要负责人的考核结果，由分管部（室）领导提出考核意见，经部（室）主要负责人审核后，由部（室）总经理（主任）办公会议审定。4.各处（室）其他人员的考核结果，由处（室）主要负责人提出考核意见，经分管部（室）领导审核后，由部（室）总经理（主任）办公会议审定。5.各部（室）对处级及以下人员提出“绩效突出”等级建议人选，报考核委员会审定。（二）省及以下分支机构季度、年度考核结果的确定：1
12、.各处（室）或部门主要负责人的考核结果，由分管行领导提出考核意见，报考核委员会审定。2.各处（室）其他人员的考核结果，由处（室）主要负责人提出考核意见，经分管行领导审核后，报考核委员会审定。第二十三条月度考核流程：（一）月初，考核人与考核对象沟通，根据考核对象季度任务目标及岗位职责，确定月度工作任务。（二）月末，考核对象在月度岗位绩效考核表中填写本月工作任务完成情况及非正常出勤情况。（三）考核人根据考核对象月度工作任务完成情况和出勤情况，在月度岗位绩效考核表中直接提出考核等级意见，报分（主）管领导审核，确定考核结果。（四）考核人与考核对象面谈，反馈考核结果。第二十四条季度考核流程：（一）季度初
13、，考核人与考核对象沟通，根据考核对象年度任务目标及岗位职责，确定季度工作业绩指标及分值。（二）季度末，考核人根据考核对象完成季度任务目标的情况和工作表现情况，在季度岗位绩效考核表中评定考核对象每一个考核指标的等级，计算每个考核指标的得分，并根据各考核指标得分计算季度考核综合得分，提出考核等级意见。（三）分（主）管领导对考核人提出的考核意见进行审核后，按审批权限确定考核结果。（四）考核人与考核对象面谈，反馈考核结果。第二十五条年度考核流程：（一）设置具体考核指标的年度考核，其流程如下：1.年初，考核人与考核对象沟通，根据单位或部门任务目标分解情况和考核对象岗位职责，确定年度工作业绩指标及分值。2
14、.年末，考核人参照季度考核方法，在考核对象年度岗位绩效考核表中评定考核对象每一个考核指标的等级，计算各考核指标得分和年度考核综合得分，提出年度考核意见。3.分（主）管领导对考核人提出的考核意见进行审核后，按审批权限确定考核结果。4.考核人与考核对象面谈，反馈考核结果。（二）未设置具体考核指标的年度考核，其流程如下：1.年末，考核人根据考核对象季度考核综合得分和民主测评或总体评价折合得分，计算年度考核综合得分，提出年度考核意见。2.分（主）管领导对考核人提出的考核意见进行审核后，按审批权限确定考核结果。3.考核人与考核对象面谈，反馈考核结果。第六章考核结果的反馈与运用第二十六条考核人与考核对象进
15、行考核面谈，反馈考核结果。通过面谈反馈，鼓励绩效表现较好的人员进一步提升工作业绩；对绩效表现有较大差距人员，分析绩效形成原因，寻找绩效提高方法，共同制定绩效改进计划。第二十七条考核对象对考核结果有异议的，可自考核结果反馈之日起5个工作日内，向考核办公室提出书面申诉，由考核办公室进行调查核实并提出处理意见，报考核委员会审定。第二十八条考核结果与考核对象的岗位绩效工资分配挂钩。（一）考核对象的月度绩效工资考核对象的月度绩效工资标准岗位绩效工资系数缺勤扣款。（二）考核对象的季（年）度奖金考核对象的季（年）度奖金标准岗位绩效工资系数。其中，对于获得年度考核“绩效突出”等级的人员，还应发放年终定额奖金。
16、年终定额奖金由各级行在上级行下达的奖金总额中预留，并合理确定奖金标准。考核等级与岗位绩效工资系数的对应关系见表3。表3、考核等级与岗位绩效工资系数对应表第二十九条年度考核结果为“绩效达标”等级及以上人员，每年可正常晋升一级薪级工资。年度考核结果为“绩效未达标”等级的人员，各级行应根据考核对象的工作实际表现，调整工作岗位或实行待岗培训。同时，各单位在开展岗位竞聘、奖优评先工作时，对获得年度考核“绩效突出”等级的人员，在同等条件下优先考虑。第七章附则第三十条实施岗位绩效考核后，我行按照国家有关规定进行的机关事业单位工作人员年度考核与岗位绩效考核合并进行，并依据岗位绩效考核结果确定年度考核结果。其中
17、，工作人员年度考核登记表仍存入本人档案，岗位绩效考核表则由各级行的考核办公室长期归档保存。第三十一条各级行应根据本指引，结合实际情况，借鉴平衡记分卡和360度考核等方法，制定干部职工岗位绩效考核实施办法。第三十二条各级行领导班子成员的考核办法，由总行根据中国农业发展银行经营绩效考评办法、民主测评实施方案和本指引另行制定。篇二：中国农业银行绩效问题诊断报告中国农业银行绩效问题诊断报告中国农业银行是国际化公众持股的大型上市银行，中国四大银行之一。最初成立于1951年，是新中国成立的第一家国有商业银行，也是中国金融体系的重要组成部分，总行设在北京。20XX年，中国农行由国有独资商业银行整体改制为现代
18、化股份制商业银行。但是由于改革比较晚，中国农业银行在绩效体系上带有垄断时期传统绩效管理特点，与现代化的绩效体系有所差距，影响了中国农业银行新时期的发展。一、中国农业银行绩效体系现状随着外部环境的发展和国内商业银行改革步伐的加快，农行借鉴了国内外先进的商业银行经营理念和管理办法的基础上，逐步建立起了价值管理体系，形成了独具特色的绩效考评办法，绩效考评实行分行整体考评和“三农”县域单项考评相结合的方式，二级分行对于全省分行采取的是基于目标管理的大利润模式，即上级下达利润指标，然后各自按分行情况层层分解，设定的指标分为财务指标和管理指标。财务指标分为当年实现的利润40分，存款增量20分，清收不良贷款
19、20分，中间业务10分，国际结算10分。对于超额完成任务的分行实行专项工资奖励机制。管理型指标分为安全管理、内部控制管理、优质服务管理、业务基础管理四个部分。安全管理以在辖区内发生的经济案件涉及数额的大小给予扣分，内部控制以年度内部控制检查的分作为标准进行扣分，优质服务则是以收到客户的投诉和造成的社会影响的大小作为评分标准，业务基础管理则是根据不同的业务部分制定不同的考核方案。在针对具体职员的绩效激励上实行了以物质激励为主，精神激励为辅的绩效激励机制，在一定程度上调动了员工的工作积极性和创造性。银行的薪酬激励是最主要的激励方式，这包括以现金方式支付的工资、奖金和及其他形式提供的保险福利等等。表
20、1农行员工薪酬要素归类介绍农行现在实行基本工资加绩效奖金制，不同岗位的员工的收入相比改制以前都有了大幅度提高，并且注意在工资分布上向业务骨干倾斜。目前银行职员工资主要出于三个部分:基本工资、绩效工资和福利。如下图所示图1农行分行薪酬结构体系其中基本工资是固定工资，是确定奖励和福利的根据，占总工资水平的50%，绩效工资是对员工完成一定劳动任务或者是工作突出部分的奖励，绩效工资严格地与员工的工作业绩挂钩，也和银行的经济效益挂钩。福利占10%,是员工薪酬机制的补充。行员等级工资制考虑了员工的学历、工龄、岗位、技能、绩效等多方面的因素，分为1-7级行员工资制，设立若干工资档次，并根据情况进行适当调整，
21、员工收入可由以下公式表示在员工的精神激励问题上采用频率最高的是晋升激励、培训激励和荣誉激励。在晋升上分为行政职级晋升和技术职称晋升，不管哪一种晋升渠道都受制于行政职级晋升，带有浓厚的官本位思想。在培训上是总行通过远程网络对员工进行培训，并不指导员工的实际工作，也没有进行双向沟通。在荣誉激励上采用的是传统的激励模式，如党员模范带头作用，职业道德优良等。此外，农行并未制定与员工特点相适应的职业规划，在员工团队协作上也缺乏进展。二、农行存在的绩效问题1、考核指标不合理。我们从上面的上级银行对于旗下的分行的考核指标就可得知，各分支行的工作重点就是完成相关利润、中间业务收入国际清算量等指标性任务，下属的
22、营业网点就是把这些目标层层分解，分割完成，考核指标显得过于简单而且失去了明显的公平性。而银行的发展是受经济环境和国家政策影响非常大的组织，用这个指标来确定员工绩效显然对个别部分的员工绩效产生非常大的影响。对柜员来说，他们的指标就是业务出错率和完成的业务笔数，部分柜员为了指标把一项业务分为多项业务进行处理，既耽误时间，也方便推诿责任，不利于员工的积极性，也增加了业务负担。2、考核目的单一。各分行进行绩效考核的目的并不是为了更加有效的激励员工，而是为了完成工资奖金的分配。把考核结果同薪酬直接联系，目标用途简单化。未能改进工作，对员工的调配、职务升降、辞退、报酬制度设定没有太大影响，同样对员工的精神
23、和物质激励也没有大的影响。长此以往，员工认为考评就是为了分钱，对绩效考核印象负面，不利于银行的长远发展。3、考评体系员工参与度低。据调查，有55%的员工认为在绩效计划制定过程中员工参与度远远不够，这会引起绩效计划制定的不切实际和员工认同度低，由于没有广泛征求意见，造成大部分员工并不了解绩效体系，在出现错误与上司沟通的时候，只注重对员工的批评以及惩罚，不注重激励，引起员工反感，不利于增强积极性和创造性。4、与员工职业生涯关联度低。组织对员工职业生涯的管理是贯穿于员工职业生涯全过程和组织发展变化全过程的动态管理。农行的员工职业生涯管理基本上是传统人事管理为主，支行以提拔使用作为员工职业生涯发展的主
24、要通道，员工的价值取决于官本位上的攀升。5、绩效管理过程缺乏开放持续有效的沟通。在绩效评估之前，管理层和被评者缺乏绩效标准的沟通和承诺，员工对标准有不同的看法无法表现与解释，绩效成为单方面的评估，这容易造成工作冲突。在评估之后，管理层往往只是把结果告诉被评者，没有考虑系统使用者的不同要求，上层往往只关注绩效评估操作的简单性和管理上的一致性和协调性，希望少花费精力。而基层员工则希望进行建设性的反馈，并且可以把反馈建议有效的实施到工作中。三、农行绩效问题成因1、绩效管理思维狭隘。绩效管理包括计划、考核、激励、发展四个阶段，是一个动态和系统的工程。通过计划定目标，通过目标引导行为，并明确达成目标的激
25、励手段。但是绩效在实施的过程中还受到许多其他因素的影响。农行在绩效考核中思想保守陈旧，缺乏对现代绩效考核思想、技术、方法的理解，片面注重结果。把绩效当作利益分配工具，忽略绩效其他方面功能，而且在考核的基础性工作上流于形式，没有发挥绩效体系的作用。2、行业体制的制约。农行是四大银行中最晚进行改革的银行。原有垄断性国企中的许多弊端在改革中并未消失，而是继续存在其中发挥负面影响。制度不健全、执行不到位、机构人浮于事、决策缓慢、官本位主义等阻碍了农行发展的脚步。绩效考核体系仍是过去的单一传统的财务指标体系。重有形业绩，轻无形价值；重财务指标体系，轻非财务指标体系；重结果“秋后算账”,轻过程“适时评估”
26、等等。由此产生诸多问题。而且体制变革，机构调整、人员变化，导致了人员思想的浮动，给绩效考核带来了很大的困难。3、人员素质不高。中国农业银行工作人员平均年龄在46岁左右，员工老龄化严重，导致了对现代新思想接受度低，工作保守，业务创新能力不强。另一方面，农行新员工来源多个层面，村官招聘，社会派遣招聘、大学生招聘等，在大学生招聘中也是学校混杂，这导致了农行新进员工素质的良莠不齐，为人力工作带来了负担，也为绩效考核带来了难度。4、目标确定不合理。篇三：中国农业银行宁波市分行灵桥支行员工绩效考核办法灵桥支行员工绩效考核办法为进一步完善绩效收入考核分配的激励机制，体现按绩效取酬原则、多劳多得、少劳少得、不
27、劳不得的原则，充分调动员工的工作积极性、创造性，促进我行各项业务的健康快速发展，结合我行实际，特制定本办法。一、绩效考核对象业务经理、客户经理、内勤员工、引导员等。二、绩效考核内容业务经理考核客户经理a考核客户经理B考核大堂引导员考核会计综合柜柜员考核储蓄柜柜员考核事后复核柜柜员考核员工考核办法：由存款、个贷、ViP、保险、第三方存管、贷记卡、网银、基金、短信通、电话银行等方面构成。根据我行的实际完成数，按个人营销的完成率来发放奖金，每季预发，年底统一结清。同时到年底根据完成情况再一次进行分配，考核内容基本分值为100分,每项内容10分。计酬金额1000元。本计酬办法自20XX年4月1日起实施
28、。符：一、员工营销指标：1、存款。员工每位50万，客户经理（a）300万、客户经理（B）600万，存款营销可以是企业存款或是个人储蓄存款,外币存款按1:7计入存款,存款余额采用日均余额。完成营销对公存款按0.2奖励，储蓄按0.1奖励。（其中对公存款存量打六折）。2、个贷。指标每人30万。3、寿险。指标每人6万。4、第三方存管。指标每人3个。5、贷记卡。指标每人20只。6、网银。指标每人9户。7、基金。完成指令性指标。8、ViP。三星级以上客户6户。9、短信通。指标每人150户。10、电话银行。指标每人5户。二、灵桥支行会计基础工作质量考核办法为了提高会计基础工作质量,特制定该考核办法。该考核办法将柜员每月会计工作质量总分定为100分，实行每日考核，当即扣分办法，考核结果纪录在册，一个月汇总一次，